ERP（EntERPrise Resources Planning 企業資源計劃）實施工作并不是一個純粹的軟件項目，而是一個系統的工程，是將管理科學化、規范化的過程。ERP項目的實施第一工作是從管理下手，改造企業的管理模式，提高企業的管理體系及公司高級管理層管理思想。
    ERP既然是一個管理工程，因此對于某一個ERP軟件他的業務模式是相對固定的。掌握他的功能知識只是一個時間問題，其核心所在是ERP的實施方法。項目如何成功實施？這是我們從事信息管理人員最關心的話題。目前公司ERP項目已實施完成，在此，根據公司ERP項目實施經驗，與廣大信息管理者進行交流。

    項目的實施過程可以總結出以下幾個步驟：

    項目的前期工作
    這個階段非常重要，關系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括：
    1、ERP原理的培訓。主要的培訓對象是公司高層領導及ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有公司的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解公司的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷公司需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。
    2、公司需求分析及流程梳理。結合當前公司迫切需要解決的問題？上ERP項目的目的？ERP系統能否解決及能夠解決哪些問題和達到哪些目標？由公司的高層領導和項目組人員用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案。
    3、軟件選型。在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業的需求，即先對企業本身的需求進行細致的分析和充分的調研；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業的需求。公司先后對ERP軟件廠商、同行業的ERP實施企業等進行了考察。同時組織招評標小組對參與投標的幾家公司提供的解決方案進行了全面的分析評估，對各家提供的軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業績、項目投資等進行綜合評分，最終選擇了與用友軟件簽署ERP項目建設合同。

    實施及準備階段
    在這個階段中，作了這樣幾項工作：
    1、項目組織。公司成立了信息化項目領導小組，負責實施過程中重大問題的決策；成立了信息化建設項目實施小組，負責項目實施過程的具體組織、監督和檢查；成立了信息化建設項目部，負責項目的具體實施的組織、協調和管理工作。項目部下設業務流程組、基礎數據組、IT技術組和綜合管理組。公司總經理任項目部經理，信息部主任任經理助理，銷售、生產、技術質量、財務、人力資源等單位主要領導作為項目部成員對本業務流程負責。
    2、數據準備。在運行ERP系統之前，要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統之前沒有或未明確規定的，為此我們做了大量分析研究的工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。
    3、軟件的測試。搭建模擬運行環境，將公司各種必要的數據錄入系統，同時帶著日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰性模擬，讓他們更深理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關系。同時找出不足的方面，提出解決方案。
    4、項目實施。制定實施方案和工作規程，并根據方案分布實施，針對實施中出現的問題，項目小組參與討論，提出一些相應的解決方案，同時對每一個實施階段進行小結和評價。
    5、試運行及驗收。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用客戶機操作，處于真正應用狀態，而不是模擬狀態，試運行期間所有用戶同時核對系統中數據的準確性。在確認所有數據準確無誤后進行驗收。

    項目的實施的幾點體會：
    1、做好戰略規劃，明確實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。ERP項目的實施目標是要基于企業的基本情況、企業的發展戰略目標。ERP項目實施組通過對企業的優勢與不足、影響企業發展的瓶頸進行全面分析，提出企業信息化建設的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。
    2、ERP實施堅持“一把手”原則。ERP的實施不僅僅是技術的創新，更是一場深刻的管理革命，涉及到公司組織機構、部門職能和崗位設置等問題，對根深蒂固的傳統思維模式帶來巨大沖擊，牽動全局，沒有公司各個管理層面“一把手”的積極參與和授權，很難調動全局。在ERP項目的實施中，我們深切地感受到，部門或單位“一把手”責任到位的，該模塊的工作就能有效地實施，取得事半功倍的效果；“一把手”不到位的，工作就難以落實。在實施過程中，我們成立了以總經理為組長的“企業信息化領導小組”，負責組織實施和加強信息化推進工作。成立了“企業信息化項目小組”，負責工程具體實施與協調，我們從各業務部門抽調精干人員加入項目小組，在實施過程中，每一項業務工作都有專人負責聯系、協調并解決問題，有效地加強了溝通，減少了業務與系統的天然障礙。
    3、重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的供應鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的。我們把培訓分為高級管理培訓、專業技術培訓、應用培訓三個層次。高級管理人員的培訓主要圍繞供應鏈管理和對ERP的理念的理解，以便配合項目的進展，有利于控制項目的實施風險，專業技術的培訓是針對不同崗位提供的培訓，由于崗位不同，需求也不同。如針對軟件維護人員，要提供包括對軟件安裝、維護、安全措施、系統備份等方面的系統培訓 ；針對網絡管理人員則要提供網絡管理、系統管理等方面的培訓。基本操作培訓是對軟件各項功能及具體操作進行培訓，它是向員工推行技術培訓及更高層次培訓的基礎。由于其具有通用性，因此，我們組織了一些大規模的集中培訓，這樣也可以降低培訓的成本。
    4、加強溝通，減少障礙。在ERP實施過程中，對每一個子系統的需求與目標，我們都認真調研與分析。為了能準確地描述需求，必須加強與各業務部門的交流與溝通，做到每一個環節心中有數，每一個細節都準確到位。為了實現系統目標，還要加強與合作伙伴的交流與溝通，確保系統功能與操作方式與預定目標的一致性。
    5、立足數據為本。ERP的實施，是“三分技術，七分管理，十二分數據”。基礎數據準備不但工作量巨大，而且非常重要，是管理流程標準化和精細化的基礎。高度重視基礎數據的準備工作，就是要保證靜態數據的準確性、完整性和動態數據的及時性，不準確的數據肯定得不到準確的信息，準確但不規范的數據，只能在局部區域有效，準確但不實時的數據，只能在局部時間有效，而在整個系統中暢通無阻的只能是規范、準確且實時的數據。

    以上僅是在實施ERP項目過程中的幾點經驗和體會，希望能給大家一點啟發。

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