前段時間我走進了一家民營家用電器生產廠家，公司很寬敞很漂亮，還有一套試用的ERP系統。然而，當我投入到公司的管理運行當中卻常常皺緊了眉頭，寫這篇文章的時候心情并不輕松……
去年，我的文章《明白比智慧更重要》編入了《2007年第四屆中國制造業ERP應用年會論文集》，這篇文章從自己多年的管理實踐中論述了民營企業推行管理信息化的重要性和必要性。前段時間一次偶然的機會我走進了一家運行不到兩年的民營家用電器公司任財務部長。公司占地幾百畝，嶄新的車間每處至少有十幾個籃球場那么大，現代化的生產流水線上有許多精密的進口設備，大片綠油油的草坪上有各種花木和石頭造型，高大的宣傳牌寫著公司理念與遠景規劃，還有一套試用的ERP系統。這是一家從事房地產的集團公司，家用電器是新建企業之一。
第一天上班，屬下問我倒擠生產成本耗用材料有沒有更簡單的辦法。倒擠？原來一到月末原料庫和車間盤點出庫存，財務搞出一個加權平均價格，期末庫存余額就出來了。再用期初余額與本月采購額之和減掉這個期末余額，本月的生產成本耗用材料就出來了。
問：盤點的截止時間點一致嗎？
答：不一定，各部門根據自己的人力和生產忙閑情況自行按排。
問：采購數據準確嗎？
答：不一定，有開發票的，有不開發票的，經常搞串。
問：這樣算出來的生產成本有什么實際意義？
答：只有這樣月末才能做到帳實相符，否則罰款。
隨后遇到的許多情況都要靠“靈活性”來處理：采購人員拿來購貨發票說是供貨商多開了，要求財務如數掛帳，以后想辦法扣除；一家供貨商來結算，發票下面的附件不只是《入庫單》中的送貨聯，而是ERP系統開出的全部五聯《入庫單》，經詢問原來是倉庫人員工作馬虎將五聯《入庫單》全部給人家了；還有一家供貨商貨款全結了，發票也送來了，卻沒有《入庫單》的送貨聯，采購人員解釋說當時急了沒顧上開，給補上張吧……
這套試用的ERP系統當初就是為了解決好成本控制問題才上的，采購、倉庫、車間、成品、財務部門都在用，最高權限設在財務，但密碼被“潛規則”，誰都可以改動。
委外加工業務不在ERP系統上運作，而是手工開單，由車間自己全部控制，原因是ERP系統太復雜容易出差錯……
公司的管理制度非常嚴格，進廠工作的第一天都要在一張紙上簽字，這張紙密密麻麻羅列了一大堆處罰項目，集團公司的制度匯編基本也是以處罰項目為主，大約一百多條。諸如“各公司及部門的文書、票據中，凡出現文字、數字錯誤的，每發現一處罰款50元”；“管理人員不準在任何時間接受外協單位、供貨單位及個人的宴請，如有違犯，每人每次罰款1000元”；“在公司放假及休息期間，因工作需要要求加班時應無條件服從，否則扣罰50元”等等……
初來乍到，讓人首先想到的是如何保護自己不被處罰，什么“管理創新構筑輝煌”先往腦后放放吧！
在與相關領導進行初步溝通后，結合企業的實際情況我從管理會計的角度設計了《企業內部物流管理流程》，該《流程》從接收訂單開始將銷售、采購、倉庫、車間、委外、成品、財務等部門有機的聯系起來，數據怎么傳遞、怎么匯總、怎么核對、怎么檢查、怎么上報、怎么保存等等都制定的非常清楚，而且相關責任區域的劃分及責任的界定同樣非常清楚。為了體現該《流程》的實用性在設計過程中還考慮到另外三個方面的因素：
1、增設一個權威的審計部門直屬集團公司領導，直接為董事會負責，以保證《流程》執行的客觀性、公正性和權威性。
2、在《流程》的可操作性方面做好了用手工實現和用ERP系統實現的兩手準備。盡管ERP的有效實施是非常必要的，從長遠的利益講也是最經濟的，但公司高層還不能完全理解，有待于做進一步的溝通。
3、結合經營環境實際情況做好納稅籌劃，既要把物流管好又要合理避稅，實現增值最大化。
對于這樣一個《流程》，旁觀者非常清楚它的價值，可以說在公司目前的發展階段這是需要落實的頭等大事之一�；A數據搞不清楚其管理風險是可想而知的，其他層面的管理也必定受其影響。然而，對決策者來說《流程》只是一個普通的文件而已，要改變他們的思維方式和管理模式并不是一件容易的事情。他們需要的東西是:分公司及部門經理必須每天書面匯報自己做了哪些事情，還要定期當面匯報自己做了哪些事情。這就自然傳遞出一種信息：自己做的事情需要自己說，而且要往好里說。我們通常所說的“建立一個有效的信息管理系統讓數據說話”在這里似乎沒有什么意義。老板檢查工廠的方式就是前簇后擁圍著工廠轉一圈，每月看一下會計憑證了解一下把錢都花到哪里去了。如果把企業比做一棵大樹，這種管理模式關注的重點往往只是地上部分，清掃、修枝、除蟲；而地下部分的水分、養分、土質卻常常被忽略，為什么呢？因為老板看不見。一個企業的信息管理系統恰恰就是這棵大樹的根，各個層面的管理流程就是根系的組成部分，根深才能葉茂。信息管理系統所提供的真實的、及時的、全面的、具備邏輯關系的有效數據就是對大樹水分、養分、土質成分的測評，依據這些數據對大樹的生長環境進行科學的分析與調理，大樹才能茁壯成長枝繁葉茂。
制定了《流程》就要考慮執行《流程》的組織網絡。我仔細觀察了一下幾乎不需要增加人員，相反有些部門還要精簡人員。嚴厲的處罰條目和模糊的崗位職責衍生出許多對應的做法：原料庫的負責人不接觸實物，全部讓手下經手，出現了短少處罰手下，手下的對策便是管的品種越少越好，所以大家一致反應人手不夠要求加人，最多時一個倉庫近20個人，而實際這個倉庫有2到3個人就足夠了。通過對《流程》的梳理，我只建議再招聘一位專業人員，條件是熟悉計算機技術和管理軟件。公司沒有TI部門，更不存在CIO，在目前的狀態下要求設立這樣一個部門幾乎是不可能的。但就這個企業的規模、產品和市場前景而言，如果沒有這樣一個專業崗位作為起點，公司的整個管理系統將是不完整的，《流程》的運行需要各個部門的密切協作，而不是財務部門唱獨角戲。后來，來了一位技校剛畢業的財會生，理由是有關系，工作穩定。溝通還要繼續。
面對公司嚴重的虧損，越是高層越著急，頻頻換人總是不能解決問題。我做為專業人員同樣著急，看著公司內部無序的運作，看著一堆堆垃圾數據，對經營結果并不感到意外�，F實是推進一項管理變革如果不從高層開始，沒有高層的理解和支持將是非常非常困難的�！读鞒獭返膱绦�，ERP的有效實施將使這個企業的管理走入一個新天地，也會讓頻頻光顧的國外客戶刮目相看，然而，這兩樣東西最需要的氛圍是激勵和凝聚力，同時還需要用系統思維的方式解決問題。該用的東西不能用，該落實的東西不能落實，卡在那兒？有位網友在搏客里轉載了一篇《領導與管理的差異》的文章，我根據自己在民營企業的管理心得發表了一篇評論：科特的觀點很有道理,論述的也很透徹�？铺貙τ诠芾砼c領導兩者之間存在的顯著差異，具體從四個階段進行了詳細區分。即：階段一：制定議程。階段二：發展完成計劃所需的人力網絡。階段三：執行計劃。階段四：實施結果。這四個階段有一個共同的東西，那就是“計劃”，“計劃”象一條軸心把四個階段貫穿起來。對“計劃”的默認成為了一種潛在的、自然的共識。大家圍繞“計劃”研究自己應該做什么，最終實現企業利益最大化，實現“計劃”所制定的目標。但是，在我們的許多民營企業，這種“計劃”的概念非常淡薄，幾乎是沒有共識可言。企業的軸心是老板，大家圍繞老板做事。許多情況下企業的利益并不重要，讓老板知道自己在做什么，不讓老板知道自己在做什么最重要。從這個角度講，在民營企業規范管理同樣會引起變革，而不僅僅是領導引起變革。因為規范管理將改變“軸心”，“軸心”是很難輕易改變的。
溝通還要繼續。讓我們共同為民營企業的管理變革做出努力！讓管理信息化在民營企業不再受阻！民營企業的明天更美好！
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本文標題：ERP系統在民營企業受阻的主要原因
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