當前，國內(nèi)新實施ERP的企業(yè)很多是年銷售額一般在1到10億元左右的中小企業(yè)。這些企業(yè)大多處于高速成長期，他們在市場與研發(fā)上都是非常進取的，也知道如何努力，但是，在整體的內(nèi)部管理上，往往感覺不順利，而且還找不到突破口。這時候，他們想到了ERP，再由軟件商與實施方的推銷，就更是看到了解決這一問題的美好前景，當然不是具體的，而是一個朦朧的概念。
1、內(nèi)部管理面臨的問題
這些中小企業(yè)是從小到大發(fā)展而來的，多年的運作形成了自己的一套方法。但是隨著企業(yè)的高速發(fā)展，業(yè)務數(shù)據(jù)日益龐大、業(yè)務流程越趨復雜、組織效率卻低下起來。將這些問題具體羅列出來都是老生常談的那些：數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、不規(guī)范、不準確，業(yè)務流程不固定又缺乏執(zhí)行力，經(jīng)營分析缺乏數(shù)據(jù)支持，等等，都是經(jīng)營、決策之外的基礎管理問題。
曾經(jīng)見過一個企業(yè)，辛辛苦苦拿到了一個大單，很不容易的，甚至對一個這樣規(guī)模的企業(yè)來說非常難得。然而，結(jié)果卻很糟糕：因為成本測算不準，在報價上吃虧了，實際上是虧本生意；生產(chǎn)組織不順，遲遲不能按期交貨，罰款不說，破壞了進一步合作的基礎，失去一個優(yōu)質(zhì)客戶。面對這樣的問題，公司如何不急！但是，不管怎么急，問題總是看不到改善，有無從著手的意味。這是一個非常具體的例子，但實際上，這種混亂處處皆是：庫存總是不準確，或是給人的感覺要做準確、梳理清楚是不可能任務；如果是產(chǎn)品比較復雜的行業(yè)，生產(chǎn)停工待料的情況太多；采購及供應商管理缺少有效的手段等等基礎管理問題。
分析這些問題，都是因為業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務流程及業(yè)務控制的問題。業(yè)務數(shù)據(jù)缺乏有效的管理，不能有效的利用（共享）。業(yè)務流程不明確、不系統(tǒng)，或是有業(yè)務流程但只是紙面上的，沒有控制手段，或者說可執(zhí)行性不強。
2、對ERP的期望
對上述的各類基礎管理問題，可以一一羅列并分析原因，但我們在ERP實施過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)身陷其中的企業(yè)并不能很系統(tǒng)地看到這些問題，他們對ERP的期望是處于一種不具體的理想狀態(tài)。所謂理想是指，期望ERP是高度智能、高度自動化的，諸如流程控制要自動化、替代人為控制，各種數(shù)據(jù)無限細化或者說可以提供我想要的所有數(shù)據(jù)等等。不具體則是指業(yè)務部門對問題沒有系統(tǒng)化的認識，在談業(yè)務需求時，總是強調(diào)他們所遇到的一個個的問題點，沒有輕重緩急以及不了解問題之間的內(nèi)在關系。
任何問題的改進都是一個循序漸進的過程，ERP實施也是一樣，對于這種基礎管理差的企業(yè)，就更是如此。首先要理順數(shù)據(jù)、規(guī)范及明確業(yè)務流程，系統(tǒng)地逐個從根本上解決那些具體的問題，然后才能降低企業(yè)運營成本、提高管理效率，進而，為企業(yè)的擴展提供一個良好的平臺。
但是，我們上面說到，企業(yè)對ERP的期望通常是不具體的理想化的，ERP實施項目組與業(yè)務部門的溝通效率非常低下，效果往往也十分有限。并且，在項目實施伊始，有時候還存在信任問題，業(yè)務部門甚至對于實施方所說的問題有動機上的懷疑，認為項目組總是想把方案向簡單的方向引。在這種情況下，項目組有必要考慮實施方法上的調(diào)整。
3、ERP實施的應對之道
中小企業(yè)的ERP項目規(guī)模一般也是相對較小的，但是問題可不少，有時因為基礎差，甚至更不好處理。而且，他們本身的經(jīng)驗有限以及有并不實際的期望，項目的溝通也不容易。我們需要在實施方法上就這個狀況有所應對。
Oracle ERP實施方法論把ERP的實施過程分為五個階段：項目準備、需求調(diào)研、方案設計、系統(tǒng)集成、上線切換。這種劃分是合理的，我們在遵照這個實施方法的基礎上，要在實施階段安排上以及各階段的具體工作方面有針對性的調(diào)整，下面逐項說明。
3.1 項目進程安排
項目進程安排上簡單來說就是要壓縮項目準備、需求調(diào)研、方案設計這幾個準備及相對“務虛”的階段，給系統(tǒng)集成以及上線切換這些“實戰(zhàn)”階段留下足夠的時間。
之所以這樣安排，是因為溝通效率的低下，而且很難通過延長時間或加大強度來彌補，只有實際的準備以及運作才能讓相關各方盡快的進入角色。通過實際的運作，用戶能更好的理解做細的重要性，以及做細的代價，并進一步明白細節(jié)做好才能做大，系統(tǒng)才能更好地為經(jīng)營決策服務。在實際的運作中，很多在前期的討論中久議不決的議題往往能夠很快獲得解決，大家有了感性的認識和評估。
3.2 項目準備及需求調(diào)研
這個階段，項目組最重要的事情是了解企業(yè)的現(xiàn)狀，重中之重是問題。我們通常說現(xiàn)狀主要側(cè)重在業(yè)務的現(xiàn)狀，這個當然是項目組要了解的，但是，企業(yè)的問題可能更重要，例如管理上的特點，執(zhí)行力存在的問題等等。項目組了解這些問題才能提前有所應對，不能一開始合作的很愉快，后來發(fā)現(xiàn)問題越來越多，這樣就浪費了寶貴的項目時間。
在項目準備階段，重要的工作是籌建甲方的項目組，這里需要注意一點：在對企業(yè)初步了解的基礎上，雙方的項目經(jīng)理溝通，不要把無關的人拉進項目組，特別是項目管理機構(gòu)。因為，這不僅是浪費，更對項目后面的溝通沒有好處。
需求調(diào)研階段，要盡快完成，并注意充分挖掘用戶實質(zhì)的需求。這需要項目組有足夠的行業(yè)經(jīng)驗以及實施經(jīng)驗，在對行業(yè)了解的基礎上，略去過場性的內(nèi)容，重點了解業(yè)務的異常，形成自己的認識并與用戶溝通確認。針對用戶提出的需求，分析其問題背后的實質(zhì)需求，并與用戶溝通確認。
3.3 方案設計
方案設計階段也是要快，方法是分層次溝通。我們提出的方案，大部分都是常規(guī)性的業(yè)務運作，例如進銷存的、產(chǎn)銷銜接的等等，所以在方案溝通中，這大部分的問題都可以很快確認。對一些焦點問題，可以加強溝通的強度。但是，也有一些問題是非常棘手的，可以分成兩種：一種是需求理想化的問題，一種是需求過大的問題，甚至超出了項目范圍。
對于需求過于理想化的問題，提出者肯定是基于對自己有利的角度考慮的，但這種情況下，往往會有一個數(shù)據(jù)受害者，就是別的部門要為他這個需求做出額外的工作才能夠?qū)崿F(xiàn)。這時候，可以讓他們坐到一起解決，必要時請上級裁定，肯定可以確定的方案的。麻煩的是后一種，他的需求要客制化處理并且風險大，或是超出了項目范圍之外，而且不易說服，因為他可能會懷疑項目的動機是“避重就輕”。這種情況下，通常是用戶沒有操作實務經(jīng)驗，不明白問題的輕重，可以將這類問題作為方案未解決項或是備忘，約定在上線后解決。通過實際的運作，用戶通常都會理解。
在方案設計階段，我特別強調(diào)要縮短物料編碼方案的討論時間，并簡化編碼方案。大家往往認為編碼方案非常重要，并賦以非常多的管理重任，因此，參加編碼討論的部門很多，每個人都有自己的想法。要把這些想法綜合起來是非常困難的，所以比業(yè)務解決方案還難確認，有時要一個月甚至兩個月的時間才能討論確認。在這里花了時間，就耽誤了我們后面要說的數(shù)據(jù)收集時間了，而這又是對基礎不好的企業(yè)來說最重要的。
其實，在這里存在誤區(qū)，編碼并沒有那么重要，在ERP系統(tǒng)中，編碼的管理職能有各種屬性及相關設置來擔當，編碼的作用就是識別，幫助用戶在制定編碼時快速歸類、檢索，避免重碼。況且，還沒有聽說因為編碼不好導致項目失敗的，信息系統(tǒng)也是有生命的，視企業(yè)的發(fā)展速度，一般是5-10年，要搞好當前的工作，不能背太多的包袱。當然，編碼的本質(zhì)上的特點是一定要照顧到的，例如：編碼的可擴展性、分類完整性、唯一性等等。其實，在一些產(chǎn)業(yè)面非常廣的企業(yè)（例如，有化工、機械加工、貿(mào)易等多個分廠的），想把管理意義豐富的編碼整合成一套完整的規(guī)則幾乎是不可能的。
3.4 系統(tǒng)集成
技術(shù)的問題我們不談，這里重點說明數(shù)據(jù)收集�；A不好的企業(yè)，必然是沒有完整、規(guī)范的數(shù)據(jù)，而且往往執(zhí)行力、業(yè)務銜接存在問題。因此，數(shù)據(jù)收集也肯定是困難的，所以要提前收集。一般是在方案確認后才開始收集數(shù)據(jù)，但對基礎不好的企業(yè)來說，顯然太晚了。要在編碼方案一確定就著手收集數(shù)據(jù)（所以編碼方案確定時間要短），在方案沒確認的情況下，物料數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)起碼是可以先做的，這個也是基礎的基礎。
數(shù)據(jù)準備越充分，項目上線推進的困難就越小，而數(shù)據(jù)在基礎差的企業(yè)中又是非常困難的，所以提前著手、加強跟蹤就為項目成功多了一份保障。
3.5 上線推進
上線之初，除了要輔導用戶，確保業(yè)務按方案的規(guī)定運轉(zhuǎn)之外，重點關注各項執(zhí)行過程的異常�；A差的企業(yè)普遍執(zhí)行力存在問題，很多工作往往不能執(zhí)行到位。業(yè)在系統(tǒng)中集成運行之后，一個問題影響到的就是一條線，如果不能控制這些偏差，對項目來說有時是崩潰性的，問題越積越多，直至無法解決。所以，及時發(fā)現(xiàn)問題，并將難處理的問題提交給管理層，給他們以壓力，逐步促進業(yè)務的改善。
用戶在使用了系統(tǒng)之后，常常會有很多想法，提出各種需求。這些需求也需要引導，并與方案階段遺留的問題一道解決。項目組可以提出一整套業(yè)務操作方案，與業(yè)務人員一同在實際業(yè)務處理中落實下來。
總之，對于在基礎不好的企業(yè)實施ERP，更多的要靠實際運作的磨合來改善現(xiàn)狀、推進ERP的上線使用，而不是花很多時間在需求及方案的討論上。
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