據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右，換句話說就是有70%的項目都是不成功的，造成這種現象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。
究竟什么才是CRM成功實施的標準，如何才能提升實施的成功率呢？
一步到位還是循序漸進？
CRM建設是一個長期的管理工程，項目的成功與否要看項目當初確立的目標是否合理。過去，對于企業管理者而言，當然希望CRM系統經過實施上線，很快就能見到效果-銷售量能直線上升。然而，經過多年的研究和實踐，筆者建議企業的管理者在上馬CRM系統之初，不要將目標設定得過高，而是應該通過分期、分步驟來實現，包括對系統的應用也是一個逐步加深的過程。
通常，CRM的應用分為三個層次:
第一個層次是通過CRM系統的實施在企業中樹立"以客戶為中心"的管理理念。實現"以客戶為中心"的信息整合，也就是將過去散落在不同部門、業務環節或員工個人手中的客戶靜態信息和動態信息整合到一起，完成企業化的客戶資源管理。這是企業必須要邁出的一步，做到這一點才能談其它應用。
要做到這點非常難，因為信息隨時在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢檢索條件等，這通常需要借助CRM系統中相對固化的采集和匯總方式來進行。
第二個層次在客戶信息整合的基礎上建立各部門協同配合的工作流程管理。在企業內部完善"以客戶為中心"的精細業務規則，通過這個階段的實現，可以幫助企業提高協同工作的效率，加快客戶的響應速度，提升企業整體運營的戰斗力，這個流程的優化能夠減少現階段不必要的冗余的工作環節，甚至可以優化某些重復性、事務性的工作崗位。
第三個層次是利用上述信息完成"以客戶為中心"的決策分析，把過去很難提煉出來的業務信息進行深加工處理，幫助企業更多的依靠數據說話，對業務從結果性的分析過渡到過程與結果并重的分析，比如根據客戶的價值體系和購買特征的變化來制定合理的銷售服務策略，從而達到CRM應用的高級目標。如果企業在選擇CRM的時候就比較清楚地了解每一步深化應用的條件，設定合理的預期，就能夠更好地從企業的管理現狀出發，改善客戶管理中最迫切也最容易成功的環節，這樣企業上下可以在每個階段都看到實施的明顯效果，用成果來推動進一步的應用，實踐證明，這樣的實施就很容易成功。
行業細分還是模式差異化？
CRM在國內呈現了兩種發展態勢，一種是按照行業細分，根據行業共同的特點，開發專門的行業CRM軟件;另外一種是按照企業前端管理模式的差異化，提供不同"業態"的CRM系統，TurboCRM公司則屬于后者。
從近些年TurboCRM在國內實施的數百家客戶和國外的CRM應用狀況來看，筆者認為CRM和ERP不同，它沒有明顯的行業特征，但是在營銷管理上有明顯的業務模式差異。我們接觸到的有些客戶行業不同，但業務模式是相同的，而有些是行業相同，但業務模式差異卻很大。經過多年的研究與實踐，透過管理差異的表象看本質，TurboCRM在國內率先提出了企業五種業務模式的劃分，分別是標準產品業務模式、推廣管理業務模式、復雜銷售業務模式、會員制管理業務模式和大客戶業務模式。
TurboCRM曾服務過這樣兩家企業，一個屬于制藥行業、一個屬于低壓電器行業，從行業上來看它們的差距是很大的，但它們都屬于推廣管理模式，也就是需要區域推廣經理帶領本區域的推廣人員不斷進行終端客戶的拜訪，收集市場信息，并匯總到總部進行市場分析，他們在CRM上的關鍵應用和管理流程上非常接近，只不過管理的客戶對象不同，一個是醫院和藥店，一個是商場和建材城。這兩家企業在參觀交流時也認為與這樣的"非同行"但"管理業態"非常相似的"同類"進行交流，能夠有很多共同話題，而且可以容易地進行經驗共享。
再比如，同樣是機械制造企業，有的企業需要采用項目方式來銷售，有的則采用分銷和代理方式來銷售，業務模式差異很大，因而CRM應用重點也迥異。
實施中的阻力
前面談到目前國外的CRM項目的實施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過實踐看到，CRM系統的實施最容易遇到的阻力是來自于一線員工的應用障礙。
例如我們在一家企業實施CRM的時候，設計的新的工作流程是將跨地域的價格審批流程通過系統實現，這要求將原來由銷售員發起，秘書填寫的《特價審批單》改為直接由銷售人員錄入到系統中。對于業務員來說增加了錄入的工作量，在系統試運行的時候，業務員往往以"打字慢"等理由拒絕錄入工作。
CRM實施項目小組認為，對電腦的應用其實并非真正的障礙，真正的障礙是業務員不信賴協同工作的效率，害怕原來需要秘書去催辦的事情現在要自己錄入系統、打電話去催促。
鑒于此項目組制定了《系統應用規范》，在錄入要求的基礎上規定了回復的重要性、緊急性，讓重要且緊急的"待辦事宜"自動彈到"工作桌面"上，而且總經理和銷售經理帶頭在系統中及時回復意見，以系統中的意見為準進行價格審核。這樣業務員看到采用電子平臺果然可以提高效率，而且被審核后的報價點擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價審批單》沒有人再關注了……慢慢地大家改變了工作習慣，提高了效率。在系統應用較長一段時間后，電子化檢索、統計的效果也顯現出來，于是正式取消了原來的手工流程，起到了流程優化的作用。
此外，CRM實施的常見阻力還來自于觀念不統一。例如，總經理認為對客戶的請求應當及時處理，而在實際工作中，跨部門的客戶請求往往就沒有真正的負責人了。雖然大家都認同"以客戶為中心"的理念，但是遇到具體事情，還是容易"事不關己，高高掛起"。有的企業員工認為"多做事，犯錯誤的幾率就會增大;不做事，做錯的可能也會降到最小"。
針對這樣的觀念差異，CRM項目組在實施的時候采用了兩種方式來應對，一是進行全員的CRM理念導入的培訓，通過案例、討論等生動活潑的形式，讓所有項目參與者都了解到企業為什么要推進"以客戶為中心"的思想;另一種方式就是為每個崗位制定量化的與客戶相關的考核指標。比如制定反饋的處理平均時間，這樣在進行部門績效總結的時候可以很清楚地知道每個月公司一共收到多少從客戶反饋的信息，分別都是誰負責處理的，經過了哪些環節，分別用了多長時間……這些系統提供的數字化指標很快就把"以客戶為中心"的思想落到實處，讓員工的工作具有可比性，當然最終效果是客戶的滿意度也提高了。
對于企業而言，明確自身的業務管理模式，聚焦希望解決的業務難點，這比單純地尋找"行業通用模版"將更有意義，也為后期的實施奠定成功的基礎。
成敗的關鍵
CRM在運作過程中確實存在一些失敗案例，包括TurboCRM在早期也不能完全避免。我們認為一個CRM項目實施的成功率會受四個方面因素的影響:
首先，CRM是一個管理工程，并不僅僅是一種軟件或技術，因此它需要企業高層重視，也就是我們常說的"一把手工程"，高層領導的參與可以更好地使CRM系統與企業的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協調各業務部門的資源，使各業務環節變得更加通暢，甚至有時可以站到公司的角度上以行政命令督促各業務單位的應用，比如我們有些客戶在應用CRM系統時領導要求把費用報銷與CRM系統使用掛鉤，來保證CRM的應用效果。
當然，在從上至下的系統應用規則建立以后，使員工能夠理解企業應用CRM的目的以及應用CRM系統能夠真正為員工解決哪些問題也是至關重要的。有關專家經過研究發現，當CRM的目標與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發，對于CRM成功的促進作用僅為1%。
其次，一個成功的CRM項目實施要有明確的階段目標，可能每個企業會有50個需要解決的問題，但可以把最急需解決的10個問題放在第一階段來解決，以確保系統能在短期內對企業經營管理有明顯提升。剩下的問題可以通過后續實施逐步來解決，這樣可以保證系統短期內見到成效，樹立員工信心。
如果企業希望在一次實施中把所有問題都解決掉，會造成實施周期過長，內外部環境也會發生變化，使得很多問題久拖不決，項目失敗。
第三，一定要由一家經驗豐富的供應商來組織實施。這樣的供應商知道如何系統地指導企業完成業務流程梳理，建立以客戶為中心的精細業務規則、完善客戶價值評估體系等，也很清楚中國企業當前面臨的競爭環境、管理現狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規避項目實施中的風險等。
最后，在實施的過程中需要雙方密切配合，把實施的過程規范和細化，比如先進行理念導入，然后進行業務疏理和流程固化以及系統部署，雙方要把實施工作計劃到每天和每周，保證項目的層次推進和效率，從而有效地控制風險。
綜上所述，CRM項目成功率的提升，很大程度需要企業及系統提供商雙方的投入和配合，同時也需要企業內部從上至下的協作與理解，只有經過企業管理者、系統應用者和系統提供者三方的共同努力，CRM系統的管理理念及管理方式才能真正地融入企業，帶動企業提升盈利能力及核心競爭力。
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