從1998年開始，我國的企業進入新一輪ERP應用的熱潮，并一直持續到現在。由于技術和經濟的進步，以及企業對ERP認識的不斷加深，企業被迫愿意接受ERP。因為在企業中已經形成這樣的一種共識：上ERP找死，不上ERP等死。為什么這樣？如果企業不去做，而國外的企業在這方面做得很好，我們如何與人家競爭？話又說回來，如果企業硬著頭皮去上ERP，卻又面臨著失敗的危險。
在這里筆者根據自身的工作實踐主要從對ERP的認知的角度來看如何能使企業ERP實施成功，并給出ERP實施成功的部分標準。
1 ERP失敗的原因分析
a.傳統業務模式的約束。辦公自動化系統的應用就是一個很好的例子。應用辦公自動化信息系統對應于夢想"無紙化辦公"，其結果導致更多的紙張使用。報告愈來愈多，格式愈來愈漂亮，而不管其是否有價值。人們不惜花費數天時間去寫報告并繪有精美的圖表等，以期高一級管理層對自己工作的認可或批準。同樣，在ERP的實施中也會遇到這樣的問題，我們使用ERP的目的是理順業務流程、堵塞漏洞，而如果企業在實施ERP時不注重業務流程的再造及ERP不根據企業實際需求進行二次開發，必然會在實施過程中出現很多不如意的地方。
b.企業需求層次與ERP軟件的不協調。事實上，在ERP選型階段，企業往往并沒有自己的主見，而是根據一些道聽途說進行的。企業沒有將自己的需求與合適的ERP結合起來。
c.業務流程重組與二次開發企業。在工作過程中碰到的另一個問題就是大部分的ERP二次開發功能不足。由于實施過程往往需要進行二次開發，而ERP供應商為了降低成本，都將企業的業務流程根據軟件的編制來整理，這就勢必造成企業實施ERP后產生業務問題。事實上，企業在發展過程中積累了很多寶貴的管理經驗。而ERP的開發雖然包含了眾多的管理經驗，但它畢竟不是萬能的。因此，企業在實施ERP時必須考慮自身的業務流程重組和ERP的二次開發。所有這些必須根據企業的實際情況而定。
2 ERP實施成功的關鍵
2.1 業務流程重組
ERP是對企業物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統，但更是對企業業務從管理的深度進行提高。ERP系統的應用涉及到企業的財務管理部門、物資管理部門、銷售部門、生產部門以及人力資源管理部門等。它強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性控制機制。ERP系統的功能可以組合成不同的業務處理流程，以適應不同行業業務處理模式上的變化。同時，作為管理手段的ERP系統內還蘊涵著先進的管理思想。
因此，企業要想成功實施ERP，必須根據自身的需求進行業務流程重組，只有理順了企業內部的管理，ERP將來的運用才會更順暢。
2.2 一個好的管理咨詢公司組織ERP實施
ERP系統是一個功能非常強大、數據關聯非常復雜的應用軟件系統，用戶需要經過相當一段時間的正規化培訓才能掌握操作。
因此ERP的實施過程，既要精通軟件產品，還要精通管理理論與管理實務，熟悉行業管理模式。ERP開發商一般只能注重技術與產品；傳統的咨詢公司只通曉管理而不懂IT技術。惟有既精通BPR又精通ERP產品的現代管理咨詢公司(不同于基于MBA知識體系的傳統咨詢公司)組織ERP系統的實施，才能實現ERP應用的預期目標。
2.3 一個有堅定信心的團隊
實施ERP是一個系統工程，需要企業和咨詢公司的密切配合。筆者在工作中常碰到以下的情況：(1)企業領導不重視管理的信息化。這些領導往往是為了給上一級領導交差，因此不會投入太多的熱情。(2)員工素質過低。很多的企業為了降低生產成本，使用的員工往往不具備基本的文化水平。(3)信息傳遞不流暢。由于企業層級太多，很多信息經過幾次傳達后已經變了味道，且企業每一層的管理人員都會將自己所理解的信息加進去。(4)與咨詢顧問的配合問題。由于企業各層對問題的認識程度不一致，在實施過程中就出現實施的配合問題。
因此在實施ERP之前，首先要統一認識，做好宏觀的部署，組成一個態度一致、高效配合、具有堅定信心的實施團隊。
3 ERP實施成功的標準
ERP應用是否成功，原則上說，可以從以下幾個方面定性或定量地加以衡量：
a.ERP系統運行集成化水平。這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對"供應鏈(Supply Chain)"的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。根據目前技術的發展，我們可以實現企業級的內部ERP和企業外部供應鏈管理的ERP；在使用方便性上，有基于Internet的ERP。技術上的選取要根據企業實施的需要而定。
b.實施效果的最直接表現。降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；控制產品生產成本，縮短產品生產周期；提高產品質量和合格率；減少財務壞帳、呆帳等。對這些表現我們可以直接用成本降低或收益提高等貨幣形式直接衡量。
c.企業業務流程重組的實施效果。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：企業競爭力得到大幅度提升；企業面對市場的響應速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。
d.績效監控動態化。ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由管理咨詢公司的專業咨詢顧問幫助企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
e.管理改善持續化。隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
以上只是定性地分析企業實施ERP成功與否的標準。我們可以將以上的標準量化：首先將各標準設置一個權重(該權重根據該指標在企業最終追求的目標中的地位而定)，如可設總權重為100，然后確定各指標的具體比重；企業相關主管(不熟悉的人員沒評分資格)對該指標評分(滿分為100)，取其平均值作為該指標的得分；將權重與得分相乘得該指標的評價。將最后各指標評價之和與總的指標評價之和相比就得出對ERP實施的綜合評價。如果該ERP的實施超過了60分，我們可以認為還算成功。
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本文標題：ERP系統實施成功的關鍵及標準
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