"沒有成績單，沒有價值，IT部門還有存在的意義嗎？"這個問題常常是CIO心頭沉甸甸的重負。"管理中最難的就是績效管理"，一位商學(xué)院教授如此感嘆。記者本次采訪的9位CIO無一不把"價值與貢獻"作為頭等大事來抓，盡管方法上各顯其能。
別說好不好，先說有沒有
溫州一家服裝企業(yè)的CIO答得很干脆："我們沒這塊內(nèi)容。"想了一想，他又補充了一句："人力資源倒是有一套，是針對職能部門的。"怕記者不明白，他干脆把本企業(yè)的"績效考核登記表"（如下圖）傳了一份過來，解釋說，他們部門每人年終考核都得填這個表，分數(shù)要占到全部考核的60%，剩下的30%由領(lǐng)導(dǎo)打分，10%是考勤。
這個看起來簡單得不能再簡單的表格，卻代表了一批中小企業(yè)IT部門績效考核的現(xiàn)狀。王甲佳，溫州東經(jīng)控股有限公司CIO，他告訴記者在東經(jīng)公司，IT部門績效考核和行政部門差不多，不太細，也不規(guī)范。"總的來說，管得比較松，考核比較少。"
同樣在溫州，有些企業(yè)的考核比這個表格要稍微復(fù)雜一些、也更講究一些。按照莊吉集團信息中心主任肖風(fēng)華的敘述，莊吉的考核方式是三種模式的結(jié)合體：完成工作與指標的比較、服務(wù)的次數(shù)與數(shù)量（自我評價，然后公司鑒定）；年底，相關(guān)部門互評，公司領(lǐng)導(dǎo)打分；人力資源部提供數(shù)據(jù)，如考勤等。崗位不同，考核指標也有差別。比如網(wǎng)站維護人員，考核的就是網(wǎng)站的點擊率、新聞更新的及時性；基礎(chǔ)設(shè)施維護人員則要看服務(wù)的次數(shù)和質(zhì)量。
據(jù)記者調(diào)查，中小企業(yè)IT部門績效考核，大多是把人力資源的考核框架"克隆"過來，然后自己動手"修修補補"。"人事部門不了解技術(shù)，為IT部門制訂量化指標的時候不準確，而我清楚從哪里可以看出效率的高低，可以抓住重點。"吉爾達鞋業(yè)公司信息部經(jīng)理鄭國超把考核分為兩大塊，一是機房無故障率，一是ERP運營效率。
溫州冠盛汽車零部件制造有限公司信息中心經(jīng)理林堅也認為，由自己設(shè)定指標進行考核比較合理，因為"IT部門工作的專業(yè)性很強"。具體來說，冠盛的考核也分為兩部分，一是系統(tǒng)維護，每個月要把故障率控制在一定范圍內(nèi)；一是項目開發(fā)，抓的是進度控制和預(yù)算控制。
在東經(jīng)、吉爾達、冠盛，IT部門一般只有5個人左右，規(guī)模小，考核起來相對簡單。上海捷路體育用品公司信息管理部有10個人，經(jīng)理童繼龍介紹，他把IT部門分成三個組進行考核，一是項目組，考核的是項目的進度、質(zhì)量；一個是IT運維組，看的是服務(wù)器響應(yīng)速度、停機時間等；還有一個是互聯(lián)網(wǎng)營銷組，要統(tǒng)計廣告反饋數(shù)量、次數(shù)等。"等企業(yè)發(fā)展得比較成熟和規(guī)范了，我會考慮引入ITIL"。和他有相同想法的是西安中萃可口可樂資訊經(jīng)理王明遠，他告訴記者前段時間他嘗試著引入ITIL，效果非常好。
對于IT部門內(nèi)部的考核，達芙妮中國總部信息總監(jiān)、光明乳業(yè)集團前信息總監(jiān)趙春雨的說法很形象："你要分清楚每個崗位的分工和職責(zé)，比如項目類的員工，他負責(zé)的是強制性流程規(guī)范，必然要跟其他部門的人有沖突，甚至可以說是專門和別的部門吵架的，你絕對不能用其他部門的滿意度、打分這類的方式考核他，而是應(yīng)該用流程的規(guī)范性、穩(wěn)定性去衡量他的工作。"
至于IT部門內(nèi)部績效考核的效果，大部分受訪CIO都表示滿意，包括發(fā)表格給記者的那位CIO，他半開玩笑地說："我們惟一不滿意的就是人力資源部要把考勤算進去。"
一筆難算的賬
與IT部門內(nèi)部績效考核相比，IT對業(yè)務(wù)的價值貢獻顯然是一道難題。這個貢獻太復(fù)雜，不好算。企業(yè)利潤增加了，你說IT的貢獻有多大？你憑什么這么說？比如，銷售額增長20%，有可能是CRM系統(tǒng)發(fā)揮了作用，也有可能是銷售人員的能力提升，還有可能是因為產(chǎn)品近期降價。
對此，幾乎所有的CIO都承認：IT價值的量化是一個很難解決的問題。不過，難歸難，有時還應(yīng)該去做。上海捷路的童繼龍目前急需一些量化方法來幫自己算算這筆賬。他告訴記者，捷路IT部門內(nèi)部的人員績效考核做得不錯，但是在"IT對業(yè)務(wù)的價值"這個"宏觀"問題上，目前的狀況急需改進。
捷路的IT部門有10個人，和溫州一些規(guī)模相仿的企業(yè)相比，童繼龍的部門人丁興旺。于是，"IT部門為什么需要這么多人"成了童繼龍經(jīng)常要解釋的一個問題。首先是講給老板聽，招人是干什么，要達到什么目標；其次是講給業(yè)務(wù)部門的人聽，把IT部門的工作分解了，一一解釋這些工作的價值何在。
對于童繼龍來說，整個解釋的過程等于把"IT對業(yè)務(wù)的價值"這個問題粗略地回答了一遍。但這還遠遠不夠，有些時候他需要算的是一筆精細賬。比如，在寫公司的信息化規(guī)劃的時候，童繼龍會做一個PPT，然后給老總講，企業(yè)的目標（財務(wù)目標、市場目標）是什么，IT所給予的支持有哪些（一一列出），IT部門需要哪些投入，需要上哪些項目。做這個PPT是很費腦子的一件事，有時候規(guī)劃需要改進，童繼龍還要重新算一筆賬，難度就更大。"每次我算賬算不清楚的時候，我對IT價值評估這個問題的重要性和難度都會有更深一層的體會，迫切需要掌握一些方法。"
在童繼龍的腦子里縈繞著一堆問題：IT實施效果如何更好地體現(xiàn)？IT效率怎么評估，一個項目做完之后，是超前還是滯后于企業(yè)的發(fā)展？他把這些困惑寫入了博客，引來了一些同行和他討論。童繼龍始終認為："對國內(nèi)企業(yè)來說，CIO有沒有話語權(quán)，都是從IT績效上來看的。其他的，說什么也沒用。"
西安中萃可口可樂資訊經(jīng)理王明遠對此的態(tài)度是：從最容易量化的部分開始，同時嘗試著用其他方式曲線解決。"對我來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何量化IT的價值。"王明遠說。在以前的工作中，他嘗試著賦予IT價值一些量化的數(shù)字，結(jié)果困難重重，一個軟件、一套系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作效率的提升實在很難變成一堆實打?qū)嵉臄?shù)字。
王明遠決定，先從最容易量化的服務(wù)入手，實施服務(wù)級別管理（SLA）。把業(yè)務(wù)部門的需求分個輕重緩急，先響應(yīng)誰，應(yīng)該在多長時間內(nèi)解決問題。每月形成一個匯報，服務(wù)次數(shù)、不同級別服務(wù)的響應(yīng)時間分別是多少，一目了然。
等到要推一個信息化項目，需要投資的時候，王明遠也免不了要過這一關(guān)--給老總一個解釋，講講信息化會帶來哪些好處。"有些難以量化，但可以詳細講解。比如，我們現(xiàn)在用了很多工作流，以前一個單據(jù)從文秘手里最后傳給總經(jīng)理簽字，可能需要一周時間，有時候單子傳著傳著就不見了�，F(xiàn)在，如果大家都在辦公室的話，一個單子10分鐘就處理完了。這些都是領(lǐng)導(dǎo)看得見的事例。"并且，他認為，在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到信息化重要性的前提下，CIO在IT價值的量化方面大可不必費勁腦筋地強求。"比如，人力資源部的績效也很難評估，但是領(lǐng)導(dǎo)仍然會認為他們的工作相當重要。"王明遠一言以蔽之。
這筆賬是否可以不算？
王明遠有兩句頗富哲理的話："如果IT價值可以充分量化，IT的角色就不至于這么尷尬；如果IT的重要性已被充分認識，CIO對待IT價值量化這個問題壓力就會小得多。"后一句話在信息化成果顯著的企業(yè)那里，得到了印證。
"IT價值的量化對雅戈爾來說不是大問題，因為我們已經(jīng)邁上正軌了，見到效益了。"雅戈爾信息中心CTO兼副CIO肖利華語氣里滿是自信。
這份自信是由幾個耀眼的數(shù)字強力支撐起來的：自開展信息化5年以來，雅戈爾的庫存成本已經(jīng)降低了4億多元，設(shè)備折舊節(jié)省了2000多萬，貸款利息省了幾百萬。此外，推出大規(guī)模定制這項新業(yè)務(wù)，給雅戈爾帶來了幾千萬的收入，如果沒有信息化支撐，所謂的大規(guī)模定制是無法想像的。
這份"成績單"是在中科院的幫助下算出來的。"一開始，每個CIO都要經(jīng)歷那個階段，老總緊盯著IT的投入產(chǎn)出數(shù)字，生怕自己花了冤枉錢。但是當他跑遍全世界，看到別人的公司在信息化方面的投入有多大時，他就明白了。過了那個階段，后面就都是馬太效應(yīng)了。"現(xiàn)在，雅戈爾每年的信息化投入高達幾千萬，但老板花這筆錢時心甘情愿。
至于IT價值的量化，肖利華認為這是一個過于復(fù)雜的問題，目前并沒有一個很好的指標體系，能把定量、定性兩種方法結(jié)合好。"信息化的間接作用很難衡量。管理水平的提高、流程變革、企業(yè)文化的提升，這里面都有IT的功勞。企業(yè)發(fā)展是這些因素一起在發(fā)揮作用，IT的價值很難從中剝出來。"
還有一個例證是達芙妮中國總部信息總監(jiān)、光明乳業(yè)前信息總監(jiān)趙春雨的經(jīng)歷。在他看來，一開始老總在信息化上投入時，經(jīng)常對投資回報的數(shù)字特別敏感，但是到后來，老總關(guān)注的是"IT是否為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變以及平穩(wěn)發(fā)展提供了足夠的支持"。趙春雨在光明乳業(yè)工作到第3年時，雖然公司在信息化方面的投入每年都有上千萬，但老總已經(jīng)不會過問。他也不用每次在上新項目時，都拿一堆數(shù)字去說服老總。除了每年固定的工作總結(jié)、績效評估，他不會為上項目特意再做一次總結(jié)。
按照趙春雨的觀點，即使要把IT價值量化，也不應(yīng)該找?guī)齑娼档�、審批費用下降、資金周轉(zhuǎn)率上升等數(shù)字，因為這些并不是IT的核心價值，"如果把這些歸功于IT，容易和業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生矛盾。比如說，庫存降低有可能是銷售部門賣得好，審批費用下降，跟各部門審得緊不緊也有關(guān)系。"
他要找的是一些"有關(guān)聯(lián)的、無可辯駁的數(shù)字"。具體來說，就是智力參數(shù)、人員流動率、業(yè)務(wù)波動影響。根據(jù)跨年度數(shù)字的比較，可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展是否平穩(wěn)，招聘門檻是否有所提高等。
目前的評估體系是否科學(xué)？
在對CIO們進行采訪的時候，說到目前研究機構(gòu)提供的評估體系，他們幾乎眾口一詞："這些評估體系有用嗎？有必要請第三方機構(gòu)來幫助做評估嗎？"
這也是趙剛在各種研討會、講座中被問到最多的問題。趙剛，賽迪顧問信息化咨詢中心總經(jīng)理，2005年他和同事們研究出一套體系--"基于IT平衡記分卡的IT績效管理體系"。每次他在研討會或講座中把這套體系的內(nèi)容介紹完之后，臺下的提問都很踴躍。"怎么把IT的功勞歸結(jié)出來、計算出來？" 這樣的提問，趙剛已經(jīng)聽了幾十次，但他的回答依然有些模糊："首先，IT肯定是有價值的，這是不用去懷疑的，這個價值怎么去評估，你不一定去鉆牛角尖，非要從業(yè)務(wù)部門的績效中分一部分出來。我們可以從另一個角度去評價。以前沒有IT的時候，是一種什么狀況，有了IT又是一種什么狀況，比較來看，比值、經(jīng)驗值都是可以測算的。"
回答問題的次數(shù)多了，趙剛總結(jié)了一下，說來說去無非就是三句話：第一，這種定性和定量相結(jié)合的方式，肯定是有價值的；第二，最簡單的量化是比較信息化前后企業(yè)的差異，測算出來，拿給領(lǐng)導(dǎo)看；第三，先找一些關(guān)鍵點，把考核做起來，然后再不斷完善，一開始不可能是全面考核。
不久前，在本刊組織的CIO沙龍活動中，趙剛關(guān)于IT平衡記分卡的演講和往常一樣，引來了聽眾們熱情地提問。討論到最后，大家逐漸達成共識：能量化的先量化，不能量化的逐步具體化，不能寄希望用一個體系解決所有考核問題。
"不能用一個體系解決所有考核問題"，這也恰恰是趙剛進一步研究的思路。去年，賽迪顧問開始進行新嘗試--把這套體系和行業(yè)結(jié)合。他們最先選擇的是電力行業(yè)，研究出一套電力行業(yè)信息化評價指標體系。去年年底，賽迪顧問組織專家評審會，把這套體系拋出來。五大發(fā)電集團、兩大電網(wǎng)公司的CIO都參加了，對這個指標體系提出了很多意見，比如，幾位CIO紛紛質(zhì)疑"計算機入網(wǎng)率100％就能得一百分嗎？"制訂指標時，在考慮是否先進的同時，還要考慮是否實用？
會后，賽迪顧問對這套體系進行了修改、完善。目前，賽迪顧問已經(jīng)把這套體系的全部資料向某些電力企業(yè)公開，據(jù)悉，有的企業(yè)已經(jīng)開始應(yīng)用這套體系，對下屬電廠的信息化水平進行自評。
總得來說，目前的現(xiàn)狀是對IT績效管理感興趣的企業(yè)不少，但是真正找到第三方做評估的卻鳳毛麟角。趙剛對這個問題的看法很中肯：第一是工具本身的原因，到目前為止，畢竟還沒有一個理想的工具能把信息化績效很好地展示出來。有些評估體系量化的力度不夠，以至于信息化水平相差很遠的企業(yè)，評估結(jié)果卻差不多。有的用不同的工具評估同一個企業(yè)，得出的結(jié)論卻截然不同；其次，企業(yè)的發(fā)展還沒到這個階段，首先是信息化建設(shè)，隨后是規(guī)范化，然后才是量化評估；最后還有一個原因，就是考核本身就是一種雙刃劍。CIO希望有一套工具把下屬管理和考核起來，但這套工具也給他自己上了套。"為什么企業(yè)對待IT績效管理，不像上馬新項目那么有動力？這是很重要的一個原因。如果評估出來的結(jié)果不好，CIO是要承受壓力的。"趙剛說。
擺在趙剛目前的另一個問題是找關(guān)鍵指標。目前，有些企業(yè)反映，平衡記分卡太復(fù)雜了，員工填寫各項指標要花去很多時間，苦不堪言。評估體系中設(shè)了幾十個指標，企業(yè)希望能挑出幾個、最多十幾個關(guān)鍵指標，用這些考核就足夠了。關(guān)鍵指標怎么得出來？幾乎所有企業(yè)的關(guān)鍵指標都不完全相同，如何結(jié)合實際情況找到關(guān)鍵指標？這顯然是趙剛下一步的研究方向。
和賽迪顧問相似，CECA國家信息化測評中心也從2001年成立之初就開始關(guān)注信息化績效管理方法。去年3月份，國家信息化測評中心承擔的《企業(yè)信息化就緒、風(fēng)險與績效指標體系研究》課題正式開題，中心歷時八個多月調(diào)查了640多家企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成了一套指標體系，并順利通過國信辦專家組的驗收評審。該項目的負責(zé)人、國家信息化測評中心測評技術(shù)部主任李洪波介紹，課題的重點和難點是在績效部分，對于大型國企來說，目前最關(guān)心的也是這部分。在中心去年主辦的"企業(yè)信息化500強大會"上，信息化績效評估作為論壇主題，被熱烈討論。
在調(diào)查研究的過程中，李洪波遇到的問題和趙剛一樣--企業(yè)最初對這個體系不了解的時候，會反復(fù)問怎么評估，接受起來比較慢。實施是通過對系統(tǒng)上線前后關(guān)鍵指標的變化，測算出信息化對業(yè)務(wù)的貢獻價值。目前，李洪波面臨的難點之一也是如何找出關(guān)鍵指標。
在調(diào)查過程中，中遠集團對10億元的信息化投入進行了投資效益評測。截止到目前，已有多家企業(yè)包括軍工企業(yè)應(yīng)用了該課題研究成果。
在今年6月份舉行的"信息化標桿企業(yè)研討會"上，這套體系被介紹給與會者，許多大型企業(yè)都很感興趣，認為可以把這套體系當作工具，對信息化進行更精確的指導(dǎo)。李洪波告訴記者："企業(yè)用這套體系，并不是出于信息部門想表功的目的，而是要向董事會、決策層說明IT投資的價值所在，為以后的工作爭取更多的資源，同時掌握一種管理工具。"
提到這個體系的改進方向，李洪波表示，一個是基礎(chǔ)研究方面，需要對信息化本質(zhì)有更深刻的認識；一個是如何將這套體系與不同行業(yè)相結(jié)合，在同一個框架下，根據(jù)行業(yè)、區(qū)域的不同，形成細分版本。
評估目的：表功績還是找問題？
當中遠集團采用國家信息化測評中心的指標體系進行評估時，中遠集團下屬的中國船舶燃料有限責(zé)任公司（以下簡稱中燃）也開始了一次大膽嘗試。去年8月份，中燃與賽迪顧問和國家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心達成協(xié)議，由前者對其開發(fā)和正在推廣使用的服務(wù)保障體系計算機管理系統(tǒng)進行績效評估，后者則對系統(tǒng)性能進行評估。
話要從頭說起。2000年，"中燃服務(wù)保障體系計算機管理系統(tǒng)"項目正式啟動。項目總投入400萬，是中燃自成立以來，在信息化管理上投資最大的一次。公司領(lǐng)導(dǎo)考慮：我們把錢投進去了，它到底產(chǎn)生了效果沒有？管理方面有哪些提升？為此決定要對這個項目進行評估。
據(jù)"中燃服務(wù)保障體系計算機管理系統(tǒng)"項目負責(zé)人、中燃經(jīng)營管理部郭凱華回憶，項目運行過程中，公司內(nèi)部有不同聲音，有人說好，有人抱怨。這個項目做得究竟好不好呢？他很想做一個評估。把這個活兒交給公司審計部門，審計部門不能勝任。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)最終決定聘請第三方機構(gòu)進行評估。
共有三家評估機構(gòu)來洽談，最終中燃選擇了兩家，其中有賽迪顧問。最初，聽賽迪顧問的趙剛講評估體系，郭凱華心中不免有疑惑，公司領(lǐng)導(dǎo)也私下里犯嘀咕："他怎么去評估？怎么能把這些指標量化呢？"隨著雙方進一步溝通，這些疑問才逐漸被打消。
趙剛并沒有把IT平衡記分卡照搬過來，而是根據(jù)中燃的實際情況，采用了六個方面的評估指標--業(yè)務(wù)支持、投資價值、系統(tǒng)性能、組織成長、項目管理、整體評估。這些測評指標得到了中燃方面的認可。郭凱華說："你要看他的評估手段是不是可取的，如果你認可了他的評估手段，結(jié)論你多半也會認可。"
盡管如此，評估報告一出來，郭凱華還是大吃一驚--根據(jù)評估，該體系應(yīng)用5年的凈收益累計為8349萬元，年投資回報率為1186%。這個結(jié)果也讓中燃的領(lǐng)導(dǎo)們吃驚不小。郭凱華問趙剛："你是怎么算的？得出這么大的數(shù)字？"趙剛詳細地把"收益分析"那部分內(nèi)容講解了一遍，郭凱華才放下心來。
在IT績效的量化方面，趙剛參照的是國際慣例，企業(yè)1%～3%的效益要歸公于信息化。在中燃的此次評估中，趙剛是按0.3%算的。如果按照國際慣例，最終的數(shù)字將更加驚人。
評估報告出來之后，中燃方面認為是比較客觀的。"這筆錢沒有白花。"郭凱華之所以這么說，理由有很多。
首先是達到了評估的目的。此次評估不是為了給項目組成員表功績，而是為了找出問題和差距，為公司的二期項目做準備。評估報告中指出的問題、不足和項目組成員前期估計得差不多，但是"請專家來把把脈的話，我的思路更清晰。專家的建議會讓我們的二期做得更好。"郭凱華說。
再有就是中燃在評估的過程中發(fā)現(xiàn)，請局外人士來做評估很有意義。如果是自己人做，一方面能力不夠，另一方面他必然受到公司內(nèi)部關(guān)系的制約和影響。比如公司內(nèi)部的人去調(diào)查體系使用者滿意度，大家礙于面子肯定都說好，那這評估就不客觀，也起不到充當"二期起點"的意義了。
對于"IT績效評估是雙刃劍"的看法，郭凱華說："這次評估的出發(fā)點不是為了歌頌或者貶低項目組，而是指明方向，二期項目值不值得再推，在什么基礎(chǔ)上推，還要克服哪些問題。"
國家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心也指出了軟件本身的一些瑕疵，比如語言不夠簡練等。此次評估一共花掉了15萬元，中燃公司從公司領(lǐng)導(dǎo)到項目負責(zé)人一致認為這筆錢花得很值，以后做二期、三期的時候，還會考慮請第三方來做評估。
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