假如你想要推進一件事情的變革,七嘴八舌的建議聽到很多,尤其在那種低效率的會議上。那么,如果要聽取每一個建議、讓每個人都覺得滿意,然后再變革,這肯定是不切實際的,但道理誰都明白,做起來卻沒有那么容易。
筆者曾在某企業組織“面向行動的流程管理學習”,該企業的領導和研討會的組織者都非常重視、認真和職業。企業拿出了幾個待改進的流程,分別組成了小組,兩天“面向行動的學習”之前,小組已經拿出了流程改進初稿。
到了第二天研討時,有一個小組成員就提出,他的建議沒有被小組——尤其是小組組長、該流程上的關鍵領導所——采納,于是他退出小組交流,并提出需要一個專門的時間段把自己的意見好好闡述一下。筆者作為現場的顧問講師,感覺到其他參加培訓的經理人把一個問號拋給了我:你作為顧問支持不支持這種做法?這個人敢于違背領導而直言,顧問偏向哪一邊?
而筆者的意見是,首先要肯定這個經理人積極主動的思考和愿意參與的良好本意,如果根本就沒有思考、不愿意參與,他才懶得出頭呢。但是,筆者的根本觀點是不贊成。自己的一個提議不被小組認同,就退出討論、不聽取其他人的不同視角的討論、甚至認為其他人的討論是錯誤的這一系列行為都是十分消極的。如果人人都這樣,那么一場好好的流程討論會就變成了看誰先退出的無厘頭競賽了。
對于這位經理人,筆者覺得這個做法更好:
首先,是要闡述自己的建議,但要有數據和事實的支撐,有不同方案的量化的分析和比較,否則你很難說出方案A為什么就一定比方案B要好,哪怕你自己覺得自己提出的方案A就是很好,其實每個人都認為自己的方案會很好。
其次,只有量化的分析也不足夠,量化的東西要有指向,即和公司本年度本季度的提升方向去結合。如果本年度是要提高效率,你再論證你的方案是一個省錢的好方案又怎樣呢?因此,筆者不太贊同在討論會上頭腦風暴提出太多創新的靈機一動的“方向性”的改進點子,“方向性”的改進都應該到公司年度/季度的管理要求去拿、去繼承、去引用,流程討論會上只要進行“實踐性、操作性”的創新點子就好了。
第三,如果現場不能給出數據和事實的支撐,就建議一個行動計劃,去采集數據和事實。
第四,對其他人提出的甚至是主流的方案,要積極地甚至尖銳地提出問題,讓其他人來反思其中的硬傷,而不是直接自己說其他人的方案是如何的不好。
最后,如果其他人的主流方案最后形成了決議,那么“惡法也執行”,不能以自己有反對理由就袖手甚至阻礙執行。
對于小組的主持人,其實最好不要由最高業務/行政領導來擔任,這位主持人要注意如下幾點:
第一,設置“停車場”。即,一旦討論中有一些問題分歧會嚴重影響討論進程,就先擱置進入“停車場”(專門用一頁獨立的大白紙把它記錄下來)。后續討論中一旦發現對這個分歧有解決辦法了,再把“車”開出來(從白紙上刪除)。
第二,把小組的討論目標、階段共識,及時顯性、有形地寫在一張大白紙上。后續討論中有誰違反以上目標和既有共識,就要糾偏。
第三,用話語/眼神/肢體語言來及時肯定每個成員的參與,用隱性、無形的紐帶把成員團結起來進行集思廣益。
綜上所述,我們強調,流程優化時的一種思維模式是,流程優化討論時并沒有一個必然任務是要去說服每個人,每個人也不要期待自己的意見一定會被采納。
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本文標題:流程優化BPM是要設置“停車場”
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