4．案例分析：臥龍電氣從流程進行財務控制的運用
4．1 公司情況簡介
臥龍電氣集團股份有限公司(股票代碼600580)(以下簡稱臥龍電氣)，地處長三角中心區域一浙江省杭州灣上虞經濟開發區。公司現有4個事業部、8家控股子公司。控股子公司包括有與全球500強日本松下核資經營的家用電機公司、與意大利歐力合資經營的歐力臥龍振動機械有限公司等，目前已擁有浙江上虞、浙江紹興、寧夏銀川、湖北武漢四大生產基地、五大產業園區，具備了年產上億臺的生產能力。公司主營各類電機、電子控制裝置、輸變電、機電一體化及電源產品，主導產品國內市場占有率20％左右并大量出口，公司綜合指標連續十年位居全國微分電機行業首位，綜合實力位居中國電機制造行業榜首，是中國分馬力電機行業協會、中小型電機行業協會和微電機行業協會副理事長單位、浙江省電機行業協會理事長單位。臥龍電氣目前的組織結構情況。
隨著企業的發展壯大和競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越不穩定、越來越復雜，這就迫使企業要在管理模式、管理方法、管理思想、管理機制、業務流程、內部控制和規章制度等方面進行一系列的變革。目前，臥龍電氣全面推行了協同辦公系統和ERP等系統，這些系統的推行使得公司具備了精細化、扁平化的快捷、高效的運作管理體系和市場應變能力。由于該企業內部已經具備了比較成熟的網絡系統，技術上已經達到了實施ERP的要求(ERP的實施離不開IT支撐)，加之集團高層領導和基層員工的高度重視和配合，因此ERP在臥龍電氣的實施效果很好。而ERP在實施過程中必然要涉及業務流程的再造，基于此本文以實施ERP的臥龍電氣為案例，對ERP實施過程中涉及到財務控制流程的板塊進行梳理，將流程改造后財務控制達到的實際效果與改造之前進行對比，闡明從流程角度進行財務控制的
4．2 EPR在臥龍電氣的具體實施情況
在實施ERP系統的過程中，項目管理是一個極其關鍵的環節。因為，項目管理的成功與否最終決定著軟件產品理念的充分體現。臥龍電氣在實施ERP的過程中也同樣遵循這一原則。下面將對臥龍電氣實施ERP的情況@加以說明。
臥龍電氣實施ERP過程中的項目管理
臥龍電氣作為一家國內民營上市企業，其管理信息化過程有其獨特的要求。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求，通過應用例如項目啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。臥龍電氣項目的順利實施，與整個公司的高層領導對項目的高度重視和基層員工的鼎力配合是分不開的。臥龍電氣ERP的項目實施周期為8個月：從2005年10月份開始，在2006年5月底結束。該項目的實施主要分為5個階段，第一階段為項目前期準備階段，主要為項目規劃、培訓、需求分析；第二階段為業務藍圖階段，主要包括系統環境的開發、業務流程的優化和系統總體架構設計；第三階段為系統實現階段，主要包括參數設計、程序開發、接口開發、集成測試、數據遷移；第四階段為系統上線階段；第五階段為運行支持階段主要包括系統的正式使用和技術支持。關于這五個主要階段的具體內容，筆者以圖示的方式加以闡述。
第一階段：項目前期準備
該階段主要包括六大活動，主要為實施隊伍的建立、實施策略的確定、實施范圍的確定、實施規劃的確定、關鍵用戶的培訓和啟動大會的召開。為了成立一個行之有效、富有團隊合作的隊伍，最關鍵的是在組隊之初就明確項目組成員的職責。通過ERP實施顧問與臥龍電氣公司高層領導的充分溝通，針對項目實施各個階段對人員的要求，由臥龍電氣推薦人選，在雙方進行綜合評估后確定項目組內部各個階段人員的職責和范圍，最后組建了
案例分析：臥龍電氣從流程進行財務控制的運用
項目組的管理架構，并確立各自的職責和歸屬關系。表4—1是關于項目組相關人員的職責劃分情況：
實施策略的確立可以保證有一個良好的項目管理體系，為項目的成功打下良好的基礎。臥龍電氣項目的實施策略主要包括項目溝通交流機制及規范、項目文檔管理規范、項目范圍控制及管理規范、實施隊伍建設及知識轉移策略、系統管理及權限設定策略、項目質量管理和風險控制策略。其中最為重要的是項目溝通交流機制的規范化，建立定期的會議制度(主要分為項目指導委員會級別會議、項目經理級別會議、項目組級別會議和臨時會議制度)。以此來保證信息的及時溝通、傳遞和決策效率的提高。
第二階段：業務藍圖
業務藍圖階段主要包括對當前業務流程進行調研及分析、將來業務流程的討論及定義、編寫并提交初步的業務流程藍圖設計和確認業務流程藍圖設計。
通過了解臥龍電氣當前的業務流程及需求，對其合理性進行分析，進而為業務藍圖設計作好準備，然后在業務調研基礎上對該集團的某些特殊業務需求進行分析論證，提出初步的解決方案，并與臥龍電氣的高層進行討論和確定。最終確定的業務藍圖中詳細描述了臥龍電氣的內部組織結構設計以及業務需求，并提出與之相對應的解決方案。最后與臥龍電氣詳細論證并完善業務藍圖設計，在取得一致意見的基礎上由臥龍電氣的項目經理及公司領導簽字確認。因為該階段是整個項目的關鍵階段，存在較多風險點，主要表現在：(1)全面性即是否覆蓋業務部門所有業務?是否考慮了特殊業務?業務分析的是否細致?(2)差異性即是否考慮了新舊流程的差異度?差異是否合理?為什么會存在這種差異?效益何在?(3)可行性即變革是否可行?是否符合行業經營環境和企業現狀?能否在ERP系統內得以實現?基于以上風險，咨詢公司的實施顧問針對臥龍控股集團提出的主要控制方法有：(1)此階段必須保證臥龍電氣的業務主管和業務骨干的全力參與；(2)設計流程必須涵蓋和涉及到臥龍電氣所有特殊業務：(3)咨詢方顧問必須具備行業和業務經驗，并能夠提出合理可行的方案建議；(4)所有的業務藍圖設計必須與臥龍電氣管理層進行過充分的溝通。
第三階段：系統實現
系統實現階段主要包括數據收集、參數設計、單元測試、二次開發、權限設定、切換策略和集成測試。ERP系統實現的主要功能如下：
(1)采購管理模塊：①可隨時進行采購計劃查詢，即可隨時了解近期物料需求情況，解決了人工無法完成的物管難題；②采購訂單上允許采購多種物料，多個交貨期；③實現采購訂單、執行、退貨等業務管理，各種作業都采用在線實時更新方式，以備隨時查詢之需；④對于采購尚未到貨合同的物料提供實時查詢或清單打印，以供采購人員預先催促，掌握交貨期，避免延誤；⑤記錄供應商檔案信息及來往函件信息，并提供各種方式的查詢和打印，以便掌握最新的供方信息，及時處理供應商反饋信息：⑥管理供應商報價，實現采購詢價；⑦可將生產、庫存系統接口。按生產計劃，自動檢測庫存數量與需求數量對比，自動生成采購計劃，按計劃下達采購訂單。可自動生成材料出入庫單；⑧支持非合同銷售的業務；⑨實現訂單跟蹤。
(2)生產策劃及組織生產模塊：①生產工藝工序管理，提供工廠日歷的生成與維護功能。工廠的節假日可由用戶自己進行設定；②編制生產能力計劃，物料需求計劃，編制生產計劃，安排組織生產；⑨實現生產過程的監控管理，對每步生產工序領料、生產過程、生產質量等加以記錄；④輸出生產車間生產任務情況，生產領料情況等。
(3)銷售管理模塊：①對銷售業務活動中一系列活動信息，如訂貨、發運和退貨等，采用在線實時跟蹤方式，以保證能準確及時地查詢到最新信息；②管理營銷活動。可以制定和下達市場活動、廣告活動任務；③提供了檢索銷售機會，挖掘潛在客戶功能，實現電子促銷功能；④可以按時間、產品和客戶對象制定相應的價格進行報價管理；⑤對尚未發貨的訂貨單提供各種方式的查詢或打印，以安排或提醒發貨；⑥自動與庫存系統聯系，檢查庫存中是否有足夠數量銷售，自動提交出庫單到庫存系統發貨；⑦可以與應收款管理系統關聯，自動通知應收賬款系統催款，查詢客戶的欠款情況；⑧提供對客戶歷史訂貨情況的統計分析，及時掌握市場動態；⑨能夠按個人、區域、產品分析統計銷售情況，輸出銷售排行榜；⑩對產品的銷售記錄作統計，提供統計日報、月報表和銷售成果、產品流向、合同完成情況等各類統計報表，以全面了解各類產品的銷售狀況。
第四階段：系統上線
主要包括：編寫用戶手冊、最終用戶培訓、動態數據收集、生產環境建立及測試，此階段與第三階段相銜接，在整個ERP項目實現過程中，系統實現階段的主要任務是測試ERP系統是否規范運行。針對系統實現過程中遇到的問題，項目組對公司業務流程相關模塊的功能進行了完善，最終實現系統上線。
第五階段：運行支持
主要包括：項目切換驗收和正常運行支持。在此階段，公司ERP項目實施流程結束，在系統上線后針對用戶的培訓，以及動態數據的操作、測試，最終達到公司ERP項目的目標，識別和優化公司的業務流程，明確公司各項業務的信息流、物資流和資金流等信息。
臥龍電氣財務流程控制在ERP項目管理中的具體體現
實施ERP后企業財務控制的目標是保證業務按照適當的授權進行；保證與財務相關的業務活動能以正確的金額、在規定的會計期間內記錄于規定的賬戶；保證賬面資產與實有資產定期核對，并揭示薄弱環節；保證企業經濟活動依法、有效、有序地進行。ERP中財務模塊與其余各業務模塊的連接是緊無縫的，集團內所有業務模塊發生的與資金、收入或成本費用相關的信息都會自動在財務模塊產生數據，通過ERP系統都可以查詢到各個業務模塊發生的業務對財務數據產生的影響。
財務流程包括總賬、應收、應付和資產四項內容，咨詢公司的實施顧問以問卷調查的形式對財務流程進行了梳理。在梳理的過程中發現財務流程存在的以下幾個問題：(1)總賬處理方面。第一，所有財務憑證由財務部錄入，收發料憑證由財務部根據生產、倉庫部門提供的收發料清單制作記賬憑證；第二，事業部賬務處理不涉及現金銀行存款科目的，全部通過內部往來科目記賬，財務以資金中心出具的轉賬單作為財務收付款入賬依據。(2)應付方面。手工錄入大量的入庫及應付憑證。(3)應收方面。財務在月末手工結轉銷售成本，平時手工輸入收入及應收賬款憑證。(4)資產方面。第一，設備部資產管理系統與財務系統相互獨立；第二，系統的固定資產模塊功能相對較弱。
為了實現從流程角度進行財務控制，首先要識別各業務流程的關鍵控制點，進而根據關鍵控制點進行流程梳理。為解決流程梳理中存在的問題，進行以下調整，總賬控制的主要內容包括：會計科目維護、總賬憑證處理、會計期末處理以及應收應付調整。應付控制的主要內容包括：供應商數據維護、供應商發票處理、付款處理、預付款處理、扣款流程和抵賬流程。應收控制主要內容包括：客戶數據維護、銷售發票流程、收款流程、預收款流程和銷售退貨處理。資產方面的控制主要包括：固定資產主數據維護、資產購置、固定資產變更、固定資產盤點、固定資產月末處理、建筑工程處理、計提資產減值準備、無形資產處理和低值易耗品處理。以上四個方面工作的完成，標志著流程梳理的一個循環結束。
針對新的業務流程，項目組設計了與之相匹配的財務控制新系統，財務務控制防線，還必須符合當代經濟發展潮流的基本原則。臥龍電氣根據企業自身的特點、所處的環境和財務控制的內容，采用以下方法實施財務控制：
(1)組織結構和權責體系的控制。重點在于界定供、產、銷關鍵區域及各關鍵點的權責。在臥龍電氣機構設置中，主要考慮了每項涉及財務的業務必須循序經過的各相關部門，并保證業務循環中有關部門之間進行相互檢查。
(2)授權批準控制。授權批準是處理財務活動的游戲規則。授權批準分為“一般授權’’和“特定授權”。“一般授權”是對辦理經濟業務權力、條件和有關責任者的規定。如費用報銷簽字的授權，簽訂一般經濟技術合同的授權等。“特定授權”是對特定事項的操作，如價值較高的資產委托、擔保，期貨的操作等授權。為了保證對授權批準進行控制，不管是“一般授權”還是“特定授權"，臥龍電氣均對其明確了責任；并明確每項經濟業務的授權批準程序和范圍，建立授權批準檢查制度。
(3)信息記錄控制。信息記錄控制是以滿足信息使用者的需要而構建的控制系統。通過對與財務信息流相關的表單、程序和操作進行規范等方式進行控制。
(4)財務預算控制。財務預算是以貨幣形式規定經濟活動的數量標準，為內部財務控制提供了控制標準和對經濟活動的評價依據。財務預算是在經營預算、資本預算和籌資預算的基礎上編制的。實施財務預算控制包括編制預算程序、執行預算控制程序和評價制度。臥龍電氣針對各個事業部的特點，將控制的重點放在預算編制和糾偏兩個方面。
(5)財務控制有效性評估。財務控制制度的可理解性和可操作性是控制有效性的前提。通過對財務控制有效性的評估導出對下一經濟循環更好的控制。有效性評估主要是指對內部控制環境的評估，具體包括管理群體的結構、管理人員的素質、管理群體工作成熟度、國家政策與法規的變化、市場競爭動態等環境因素，對財務控制的影響程度。
(6)內部財務審計。內部財務審計主要是檢查企業財會部門的工作情況以及各部門遵守財務會計制度的情況，并根據審查出來的問題，協調各部門解決。包括檢查和評價企業財務控制制度和有關各項業務制度的健全性和適當性。集團所屬各個事業部的財務活動是直接隸屬于集團公司監控的，每一個會計年度集團內部審計部門都會對企業下屬的各個業務部門進行內部財務審計。
4．3 ERP實施過程中發現的財務控制問題及解決方案
通過實施顧問對該公司進行問卷調查得知，臥龍電氣務部門的崗位設置和人員職責如下表4—2所示：
1．總賬
公司的總賬核算由主辦會計完成并對外報告。每月25日整個后勤物流截止，資金到月底截止，財務人員負責月結，各事業部在5號之前完成各自的報表提交股份公司本級，股份公司本級根據各事業部報表進行合并，提交集團總部財務部并在10號之前完成對外報告。目前使用的會計科目表為標準股份制企業會計科目表，使用的財務軟件是用友聯機版。目前的資金預測依據是比較模糊和不準確的。
2．應付賬款
股份有限公司的本級采購主要有部分原材料采購、行政用品采購和固定資產采購等。目前對技術中心研發物資的采購管理比較松散，模具方面的金額比較大難以控制；目前本級以及事業部的付款是通過內部開發的付款MIS系統來進行的，該系統是按照供應商前期余額以及本期發生額的一定比例來計算應付的金額；付款總額是根據制定的付款計劃、與實際相匹配的額度進行付款。目前采購運費財務記入制造費用進行分攤，將來希望能夠記入材料成本。定期與供應商進行貨款對賬。
3．應收賬款
股份公司本級有少量的銷售業務，基本為材料對關聯公司之間的調撥，各事業部的銷售由各事業部獨立核算，本級有應收賬款、預收賬款、應收票據，同時本級有獨立的出口權，為一般貿易形勢，也有一部分為間接出口。客戶一般不按照發票付款，目前尚未進行信用額度管理。合同中注明付款期限的，根據付款期限進行催款，但執行的過程中存在一定的隨意性，同時外幣業務的核算也不理想。
4．固定資產
目前額度較大的資產采購需要招標的由技改辦統一牽頭并組織招標，但是具體采購工作仍然是由各個事業部負責。公司的機器設備編號以及臺賬由技改辦統一管理，資產的保管維護由各事業部執行；辦公用品、車輛、計量用品等管理的責任落實不明確，管理比較分散。在固定資產管理的過程中產生的主要需求是希望通過ERP的藍圖討論確認資產管理的統一和分類，包括低值易耗品等物資。
5．成本會計和管理會計
根據預測各個事業部制定費用計劃，提交制造業委員會，委員會批準以后作為將來一段時間的費用計劃。實行過程中的比較以及執行率不高，本級制定年度預算的同時預測下一年的銷售量、產量和產品成本。由于銷售旺季、淡季之間存在差異，因此預算制定采用滾動預算。期末存貨采用月末一次加權平均法計價，月底核算存貨的進、銷、存成本。資金由集團統一管理，根據采購銷售情況做資金預測，各事業部資金通過內部往來進行核算，并計算資金往來和調撥的內部借貸款利息。各事業部提交報表，做整個臥龍電氣合并。目前使用的財務軟件的主數據描述：
①會計科目表：用友軟件中設置標準股份制企業會計科目表
②客戶：用友軟件中有客戶代碼和客戶信息，有的不能和銷售統一
③供應商：用友軟件中有供應商代碼和客戶信息，有的不能和采購統一
④固定資產：固定資產有編號、資產標簽等信息
⑤成本中心：有部門的費用核算、編碼
⑥成本要素：EXCEL中有成本項目與要素的職能
⑦獲利市場細分：EXCEL中根據客戶、產品等有本量利分析的要素
⑨統計指標：目前作為分攤依據的統計指標大多為人為設定的比例，不能按照該指標自動分攤
⑨作業類型：目前有人工、動力、制費、折舊和模具等類似作業類型的核算載體
⑩物料：目前有物料的編碼，根據產品的系列、大類在核算過程中進行大致分類
結合上述分析，可以看出目前使用的財務軟件，已經基本具備了主數據的收集功能。其存在的主要問題是主數據管理方面比較分散，存在個別信息不能共享的問題；在單據傳遞過程中，存在數據銜接錯失的現象，希望在將來的業務模式中，數據資源能夠共享，同時減少維護工作量。根據以上的分析以及闡述，實施顧問對公司存在的主要問題以及公司對
結合以上問題，項目組對與財務有關的流程進行梳理。具體流程梳理內容如下：
2．應付關鍵控制點需要關注的財務控制流程包括：
(1)供應商主數據維護流程。針對不同的供應商，單獨建立供應商主數據，并將供應商按賬戶組進行分類。通過單獨建立供應商賬戶，對大多數的采購業務進行往來賬管理。通過建立供應商賬戶組來控制科目編號、科目設置的編號區間，以及科目的屏幕格式。通過設立統馭科目及特別總賬，一個供應商可能對應于多個總賬科目(如應付賬款、預付賬款、應付票據等)。通過對供應商進行統一分類和編號，保證了編號的一致性，實現了系統應付賬款管理的基礎。總賬科目中只需定義相關統馭(匯總)科目即可。
(2)供應商發票處理流程。由采購部門收取發票后送交相關領導審批，財根據審批后的發票審核做發票校驗(發票上必須注明采購定單號)；在發票驗證時只要輸入采購單號與明細編號，就可帶出采購單相關資料，系統如發現發票上數量與收貨單數量不一致，或發票上金額與采購單金額不一致，就會將此發票凍結，說明原因后方可以批次解凍；月末，系統會自動判斷哪些是發票已到而貨未到、哪些是發票未到而貨到的情況，并可以將賬目自動調整。未來的應付賬子系統與其它子系統是緊密集成的，與物資采購有關的供應商發票由采購模塊導入應付賬子系統。每期末系統可對在途和暫估會計作業自動評估，并在下月初由系統自動沖回。實現發票校驗的預付賬款提醒及預審功能，確保了賬務處理的準確。
(3)付款流程。根據供應商來設定付款條件，根據每個交易計算到期日。發票校驗在采購定單收貨后才能進行，避免了重復付款，確保了資金安全。通過對未清項管理，可以清楚看到供應商哪些明細已清，哪些明細未清，何時被清，被哪張憑證清的等等信息，方便會計人員查賬、對賬；即是供應商又是客戶的公司，在系統中可以清楚看到其應收、應付明細及余額情況，通過此報表，會計人員可以判斷是先收款，還是先付款，防止付出去的款收不回來。
(4)預付款流程。供應商的預付賬款作為資產方項目單獨列示于資產負債表中。通過特別總賬辦法，預付賬款作為特別總賬業務過程被簿記到供應商賬戶和另一統馭科目。供應商預付款通過特別總賬標記實現，減少供應商主數據維護量，并單獨反應在資產負債表上的“預付賬款"。
3．應收關鍵控制點需關注的財務控制流程包括：
(1)客戶主數據維護流程。針對于不同的客戶，單獨建立客戶主數據，并將客戶按賬戶組進行分類。通過單獨建立客戶賬戶，對大多數的銷售業務行往來賬款管理。通過建立客戶賬戶組來控制科目編號、科目設置的編號區間，以及科目的屏幕格式。通過設立統馭科目及特別總賬，一個客戶可能對應于多個總賬科目(如應收賬款、預收賬款、應收票據等)。通過對員工、其它往來單位進行統一編號，保證了編號的一致性。通過利用賬齡分析、自動催款、核銷清賬功能等對員工借支費用實施嚴格管理。
(2)銷售開票處理流程。營銷部負責在EI沖系統中創建銷售定單，決定發貨時需創建外向交貨單并出具發貨通知單；財務部根據開票通知單開增值稅發票(系統外)，并審批過賬系統發票并與增值稅發票比較；設一個成品虛擬倉，對于當月不開票的商品，倉庫不做發貨過賬，只是將此商品由成品倉轉入虛擬倉，等到開票時再由財務執行發貨過賬及開票的動作。如為現金銷售，銷售定單保存后系統立即產生外向交貨單，財務部可立即開票(無需發貨過賬后)。以貨物到達客戶時點為銷售確認時點，保證銷售收入與銷售成本的配比。銷售發票號碼在ElU系統的回填連接了EI心發票和系統外發票，以便于同客戶對賬。未來的系統將客戶、員工和其它應收款的債務方在應收賬款這一模塊中進行管理，以便利用應收賬款其它功能；發票輸入與收入實現集成，即所有相關數據只需一次錄入，各部門都可共享數據；根據不同客戶的賬期制定多種支付條件，并將賬期考慮到賬齡分析中，以便準確分析客戶賬齡；客戶的未清項可以結轉到下年，客戶的賬齡可以跨年度分析。
(3)收款處理流程。收到客戶貨款后，可以按發票清賬，如無法確定所屬發票，則采用從前往后的清賬規則。在客戶主數據中維護收款條件，在確立此客戶的應收賬款時就可以自動帶到憑證中，系統根據收款條件計算到期日。根據客戶來設定付款條件，根據每個交易計算到期日。保證了數據的準確性，減少了手工作業的工作量；便于與客戶對賬。通過未清項管理，可以清楚看到客戶哪些明細已清，哪些明細未清，何時被清，被哪張憑證清的等等信息，方便會計人員查賬、對賬。
(4)預收款處理流程。客戶的預收賬款作為負債方項目單獨列示于資產負債表中。通過特別總賬辦法，預收賬款作為特別總賬業務過程被簿記到客戶賬戶和另一統馭科目。客戶預收款通過特別總賬標記實現，減少客戶主數據維護量，并單獨反應在資產負債表上的“預收賬款”。
4．資產關鍵控制點需要關注的財務控制流程包括：
(1)固定資產主數據維護流程。固定資產主數據由設備科或綜合辦公室負責，財務科負責檢查、監控固定資產主數據特別是固定資產的分類和固定資產的折舊年限等。在創建固定資產主文件時，用戶可以根據實際需求輸入取代的耐用年限。建立固定資產主數據維護申請制度，將資產與使用部門(成本中心)相結合。固定資產分類標準化，固定資產編碼自動化。財務部與設備部使用一套賬，有利于月末固定資產實物盤點。
結論與建議
本研究通過文獻研讀和案例分析的方法，對基于流程角度的財務控制進行研究。并對實施ERP系統項目優化了業務流程后，是否改進了財務控制的績效展開定量與定性的分析探討。首先我們在大量的文獻閱讀基礎上，提出了本研究的基本理論構思，并結合案例研究，在前人的相關研究基礎上，進一步深化了財務控制研究理論。在此筆者主要從整體上總結一下本文的研究結論，故相應的研究相對簡潔。財務控制作為內部控制的重要組成部分，從縱向流程上看，內部控制貫穿于企業的所有管理控制活動，而財務控制是內部控制中尤其重要的內容。企業財務控制問題是一個理論性和操作性都很強的問題，所涉及內容很多很廣，財務與采購、生產和銷售等業務流程是密切相關的。財務控制理念由關注職能向關注流程轉變，業務流程控制的趨勢也主要是向流程的自我控制方向發展。通過本文研究可以得出如下一些結論：
5 研究結論
業務流程的關鍵控制點是財務控制的突破口
傳統的財務控制已經不能適應再造后的業務流程。現在對財務控制和流程優化單獨進行研究的文獻都十分豐富，但是將財務控制與流程優化相結合，從優化流程角度對財務控制的研究卻很少。然而從本質上講，流程優化與財務控制共同服務于組織價值和提高組織效率。本文通過優化流程對財務控制加以改進、修葺和完善，以此來提高財務控制的績效。在業務流程中建立新的財務控制流程使之融入到企業的整個管理體系中；同時在新的業務流程中廣泛利用網絡技術，提高財務控制績效。
提高業務流程的效率，使得財務控制活動更有效
我國正處在全球經濟高速發展的進程當中，企業應順應世界經濟發展的趨勢，提高對市場快速反應的能力，建立首尾相接、完整連貫的業務流程。這將提高企業的整體競爭力，有利于企業在國際競爭中立于不敗之地。根據國際標桿管理協會的研究，財務管理活動是貫穿于企業業務流程的始終的：財務控制作為財務管理的內容之一，自然也是貫穿于企業業務流程的始終。企業應根據環境的變化不斷調整其業務流程，不斷提高流程運作的效率，降低運行成本，提高企業的績效。通過對臥龍電氣的案例分析可以發現，臥龍電氣ERP項目工程對梳理過程中發現的問題進行了修正和優化，理順了業務流程。筆者采用了李小燕等(2008)對企業內部財務控制有效性標準研究所規定的指標進行定性分析以及定量分析，發現臥龍電氣實施了ERP項目之后，企業的銷售現金比率、資本保值增值率以及存貨周轉率均有大幅度提高，表明實施業務流程梳理后，提高了財務控制的效率，財務控制活動更有效果。業務流程的優化是財務控制活動有效運行的前提，因此，企業在實施財務控制活動中，優化、理順企業業務流程，從流程角度進行財務控制將更有成效。
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