由于各種因素的變化，如新產品的引入、客戶對快速和差異化服務的期望不斷提高和外部采購策略的實施等都可能對多重供應鏈的變化趨勢造成影響。與此同時，每一個新增的供應鏈條又會給管理帶來許多新的聯系，產生更大的管理風險。對于物流管理人員來說，多重供應鏈的管理也就成了一個巨大的挑戰。

    如何才能成功管理多重供應鏈呢？

    第一步：合理定位供應鏈
    明確每一條供應鏈的職能，對每一條供應鏈進行合理的定位。一個典型的制造企業一般主要存在這三種供應鏈類型：新產品供應鏈，服務部門供應鏈和非直接采購供應鏈。
    對于生產多種產品的企業而言，每一種產品生產線可能對應著一條供應鏈。如果公司通過一系列的產品或是位于價值鏈中的不同部分來對客戶進行服務的話，這只是一種特殊的情況。對于服務部門來說，至少有兩種典型的供應鏈：前向物流和逆向物流。
    所有的公司都需要購買一系列的產品和服務，從員工外出旅行的租車到辦公室日常用品的采購以及臨時工的雇傭，對這些各異的產品和服務進行管理需要專業的技能。要明確各種供應鏈的模式，對供應鏈進行合理的定位。根據供應鏈服務的對象（新產品、服務部門、非直接采購的產品）來劃分各種采購活動，這一點對于管理多重供應鏈來說是至關重要的第一步。

    第二步：設計供應鏈以滿足外部和內部的需要
    對每一條供應鏈進行設計，以滿足外部和內部的需要。
    以石油和天然氣鉆探提供鉆頭的供應鏈為例，為了符合鉆探地區地理方面的要求以及客戶的偏好，每一種鉆頭可能需要進行獨自設計，經過數百道加工工序，然后產品被運往世界的各個角落。由于鉆探地區的地質情況會與上次鉆探地區的情況不同，所以用戶不知道他們將需要什么樣的鉆頭。然而用戶不可能愿意承受在要鉆井時卻沒有鉆頭這種情況下的損失，所以鉆頭制造商或是用戶應該儲備先前已經使用過類型的鉆頭。
    當用戶的外部需求和制造商對制造效率和效益的內部需求存在沖突時，鉆頭制造商應如何平衡兩者呢？所采取的解決方案是：將提供給用戶的這些鉆頭進行劃分。在一些石油和天然氣資源比較豐富并且地質情況比較清楚的開采地點，對于一些常用的鉆頭，鉆頭制造商可以選擇由面向訂單生產的供應鏈模式轉向按需求發送的供應鏈模式。對那些只在特定的情況下使用、平時用戶很少購買的鉆頭，鉆頭制造商可以采用面向訂單生產的供應鏈模式，但同時要致力于減少產品周轉周期以降低維持這些特殊鉆頭安全庫存的費用。當上述兩類鉆頭同時供應相同的客戶時，兩種不同的供應鏈模式提供的服務應達到制造商承諾的服務水平。通過這兩種供應鏈模式的使用，鉆頭制造商能夠及時滿足客戶對這兩種類型鉆頭的需求，同時降低自身的庫存支出。

    第三步：考慮供應鏈的共性
    內外部的均衡有力地改善了企業的盈利水平和服務水平。而將面向訂單生產的供應鏈模式和按需求發送的供應鏈進行重新劃定使特殊鉆頭的生產前置時間減少88%，庫存面積減少86%。面向需求型和面向定單型供應鏈的客戶其滿意度明顯上升，市場份額不斷擴大，流動資金的占用減少。
    確認哪些元素能夠進行共同管理，哪些需要單獨進行管理。平衡精力投入和效果兩者之間的關系這一點是非常重要的，不應在適度整合之外還硬要進行浪費精力的整合。下面是根據以往的經驗總結出一些指導性原則：
    計劃。由于計劃需要平衡多重供應鏈對有限資源的需求（為了銷售和企業運作、一個特殊的客戶群體，或是一個特定的廠家的原料需求），需要考慮許多東西，因此對供求計劃進行一體化管理是明智之舉，應該根據末端用戶來制定。
    來源。對供應商的管理是體現一體化價值的一個領域。盡管許多企業都在使用簡單的ERP模式，但是根據企業來劃分所有資源的這種行為仍是非常普遍的，如果沒有一個集中的管理部門來監督供應商的話，供應商就可能抬高供應物品的價格。盡管對供(續致信網上一頁內容)應商最好進行集中管理，但對于按日結算的供應商來說，采取原來的模式可能更有效率。
　　執行。目前，對供應鏈中制造這部分進行一體化管理的公司很少。許多公司進行全球采購，轉包國外或本地項目的一部分，一般還保留著一定水平的制造能力。對這些活動進行有效管理需要相關技術、工程管理和客戶關系處理等方面的一系列技能。
    發送。對于供應鏈的管理者來說，對在庫的產品進行管理是最具有挑戰性的任務之一。由于配送策略與客戶服務期望度是如此的緊密，如果多重和單一供應鏈的采取策略都適當的話，很難將兩者配送功能進行整合。一些客戶可能要求制造生產線100%的補給，另一些客戶（如：配送公司）為了爭取較低的運費情愿接受一個較低水平的服務。
    信息技術保障。從供應鏈的發展過程上看，為了支撐多重供應鏈的運作采取了不同的應用軟件，對供應鏈本身來說并沒有太多的價值，然而對于項目管理、資金交易、庫存水平、銷售業績以及公司信譽度等，卻可以從與上述系統實現相互銜接中獲益。
    業績管理。不同的供應鏈很難采取同一業績標準進行管理。盡管指標本身并不需要再加以劃分。例如，準時兌現對客戶的承諾也許是不同供應鏈的一個共同的指標，但是他們的業績目標是不同的。對于面向訂單生產的產品目標可能是90%，對于面向庫存生產的產品目標可能會更高些，如95%。

    第四步明確職責
    明確各個供應鏈的職責。高層管理者應更關注企業實力在前3-5名供應鏈的情況，而不是對所有供應鏈都一視同仁。
    在多重供應鏈進行管理過程中，不可避免會遇到各種問題。例如，不斷增長的數據量可能超過數據島的容量，無法滿足工作的需求。建議：不斷采用先進或改進的設施設備，保證信息的正常顯示。
    太多的優先權會導致什么也無法實現。建議：明確企業發展戰略中不可或缺的供應鏈數量，確定這當中的每一個供應鏈的功能，但不應把所有的資源僅分配給這些供應鏈的管理者。
    在多重供應鏈的管理中，一些具有較強技術性工作方面的技術專家分布比較分散。建議：供應鏈的成功管理需要團隊的合作，這個團隊既要包括具有很強解決實際問題能力的復合型人才，也要包括那些在特定領域的專家。要保證所有技術專家為所有供應鏈管理者使用，而不應僅僅為了某些特定或主要的供應鏈服務。
　　在多重供應鏈管理過程中，供應鏈的合作伙伴常常會為一些請求所困惑。一部分的公司希望獲取較好的服務，另一部分公司目標更側重于獲取低廉的成本。建議：定位好與所有供應鏈合作伙伴之間的關系，但是在需要差異化服務時，要與主要供應商保持聯盟關系。
    任何企業都在向不只一個銷售市場銷售一種以上的產品，這就需要管理多重供應鏈。要成功做到這一點，就需要對客戶的期望水平有一個清晰的了解，所設計的供應鏈應能滿足客戶的期望。不管是單一的供應鏈還是多重供應鏈，每一種供應鏈核心的過程中都有其獨特的地方。最后，責任明晰有助于提高生產、達到預期目標。在供應鏈多重化的背景下，這些行動都會收到應有的效果。

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本文標題：如何才能成功管理多重供應鏈（SCM）？

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