東風貝洱企劃部部長 張翔
張翔：首先我要感謝繼續傾聽的各位朋友。今天主要從經營管理的角度和大家分享對信息系統的認識。
東風汽車有限公司(DFL)是東風汽車公司(DFM)與日產汽車公司戰略合作，是2003年正式創立運營的中國汽車行業迄今為止，合資規模最大、合作層次最深、領域最廣的合資公司。零部件公司成立于2009年12月29日，包括了標準件、總成、內飾件、傳動軸等15家分（子）公司，分布在十堰、襄樊、武漢、蘇州、上海等地，從業員工1.6萬余人，注冊資本22.3億元。銷售收入2009年100億元。
一、東風有限信息化總體思路
信息化在整個集團的管理和控制非常難，比如無法及時的把握現在的存貨是多少，只能被動的接受下面經過加工的信息。信息化帶來了一個很好的工具、平臺。信息化建設中，要考慮信息化如何與公司的戰略相匹配，做些什么，未來的資源如何運行；另外，在整個地理布局上如何分配等問題，都是企業經營的戰略需要來解決的問題。企業發展，信息系統如何跟進，是非常關鍵的，決定了我們未來的步驟。
二、東風零部件公司信息化總體安排
推動信息化通常有一個思路：試點，慢慢優化，優化之后再組合。在信息化從試點到展開到整合這個過程中，最重要的一點不是系統本身，而是造勢，即讓知道一點點的人知道的更多，將宣傳培訓工作做起來，大家也更容易理解。
三、東風零部件公司信息化總體框架
對于制造行業，都是一個大同小異的框架，但是這里面有一個問題，這個表的12345678，是根據我們零部件公司的特點制訂的順序，第一個就是財務，非SAP。然后這里面還有一個我們經常碰到的問題，是先上ERP還是先上PDM，因為ERP涉及到企業價值鏈的主要環節，當我們把這個環節打好以后，企業就能感受信息化信息系統帶來的好處。
四、東風零部件公司信息化總體思路
■ 階段化、里程碑式的信息化系統實施方法
- 成本管理項目試點
基礎數據管理，銷售/采購訂單處理(包含寄售的采購和銷售)，生產計劃、車間管理，成本核算，財務總帳，應收，應付管理功能的集成
供應鏈管理系統 (SCM)，電子數據交換(EDI)，制造執行系統 (MES)，工程數據管理(PDM/CAD)，企業資產管理系統(EAM)，決策支持/商務智能(BI)等等的實施與整合。
五、東風零部件公司信息管理平臺選擇
我們在選擇信息管理平臺時，首先要看對行業的專注，所謂的行業經驗；第二要看產品的性能：第三要看行業功能，對行業的業務的理解，因為我們不管怎么做，一個系統出來以后，還是需要做定制開發，只是說盡量的少一點，所以說必須對業務真正透徹的理解后把它盡可能的搬到系統里，用系統的邏輯來描述它。這個就是我們選擇信息管理平臺的一個依據。
除了對行業的考量，如果你的企業是一個有成長性的企業，我覺得應該選擇一個能夠涵蓋，以及支持等多種語言的系統。
六、實施方案
我們從戰略上開始做試點、試點完了做方案，方案完了做實施，之后就有很多的專家進來了，這個時候我作為一個項目經理來說就覺得很輕松了。
第二，我們看計劃這一塊，所謂的計劃是從需求開始，到最后的采購計劃，最關鍵的是客戶需求的集成體現，我們平時對客戶提供服務關鍵就是及時、準確。在系統中我們能很方便的通過ERP的體現轉換成我們的需求。
再一個是供應鏈各環節上的實物信息及時全面獲得物流環節的分工與協同。
在供應鏈整個的環節上有多少品種，有多少的所有權這些信息系統里能記錄的清清楚楚，在整個的物流的環節上，能非常方便的檢測，為科學決策提供了基礎。
第三個是成本的細化管理，成本環節的分工與協同。
成本這一塊，在車間方面，以往我們每天都要做一個統計報給統計員，現在不是這樣了，上了ERP的同志們都知道，我要告訴系統，有多少好的、有多少壞的。這個時候它其實在支撐我們及時準確的實物的成本，這是我們成本管控的方向。
七、ERP系統的實施帶來的變化
ERP對我們提升企業的競爭體現在，它是對人的態度、工作模式的改變，當我們的有了ERP之后，我們企業的制造競爭力有提升了。
八、心得與體會
第一個就是所謂的一把手工程，這個我覺得需要做一個優化，一把手就是要從董事會到經理層來要達到一個高度的統一。
第二個是要選擇一個成熟的、有知名度和美譽度的產品。選擇具有職業精神和成功經驗的實施顧問公司，并與其保持良好的溝通。
最后為了達到精細化管理目標，我們初期必須犧牲一點點局部效率，直至達到更高水平的整體效率，管理精細化必須借助信息系統平臺才能實現。謝謝大家。
本文根據東風貝洱企劃部部長張翔在2010（第七屆）制造業管理信息化大會上的發言錄音整理，未經本人確認！
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本文標題：東風零部件信息化ERP系統簡介
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