ERP自Gartner公司于1990年提出后，經過十幾年的實踐在全球得到了很大的發展。為了應對日趨嚴峻的競爭，信息化建設被眾多企業提上了議事日程。但是在整個ERP的發展過程中，成功的案例卻相當少，極高的失敗率讓許多企業猶豫不決。面對戰場般激烈的市場，企業的決策者該何去何從呢？
在通常的ERP實施過程中，資源被劃分為人力資源、物力資源（包括材料、產品、固定資產等）、財力資源（資金流）和信息資源。每個模塊的實施都要求該模塊相關流程的所有部門同時進行實施計劃，該模塊才能順利運行。但實際情況往往并非如此。具體操作人員的素質參差不齊，及其他管理上的問題，都在實施過程中嚴重影響實施質量。
在此，筆者提出一個“管理悖論”問題，這是筆者在經歷數次ERP實施經歷后對于ERP基本概念的新的理解，并在此基礎上提出U-ERP新構想，以求教于方家。
管理悖論
企業之所以決定耗費大量資源來實施ERP，往往是因為管理者有一個信念，那就是實施ERP能大幅提高企業管理水平并降低成本。
而在ERP實施過程中，實際情況卻是，只有企業有了很好的管理基礎，才能順利進行ERP項目實施。這就產生了所謂“管理悖論”—即先提高企業管理水平再實施ERP，還是先實施ERP并通過實施來提高企業管理水平？
在企業的生產經營中，不同的企業會根據實際情況總結出適合于自身生產經營及發展所需的管理方案，這是企業文化的一部份，這應該稱之為人治。
傳統的ERP則被看成是一套管理方案，通過計算機及軟件的設置的定義來約束企業的日常管理行為，這可以稱之為法制。
在通常情況下，作為企業文化一部分的人治由于長期歷史積累的原因，在短時間內不可能有大的改變，這是造成大量ERP實施案例以失敗而告終的重要原因。
既然如此，我們不妨換一個思路。ERP不應該是企業主體的管理方案，而是提升企業管理的輔助管理軟件。ERP的實施不應該改變企業原有的管理方案，而是在原有方案的基礎上給企業決策者提供更多他感興趣的東西，這就是筆者提出的新的ERP構想，可把它稱之為U-ERP。
“U”即UNIT這個單詞的縮寫，UNIT英文為單元或單位的意思。在U-ERP中，它可以是具體的操作員，也可以是某個職能部門，它的定義完全要根據企業的實際情況來劃分。U-ERP的意思即為單元式可拼裝企業資源流程計劃，這是基于ERP的更細一層的劃分，也是對實施過程及軟件框架的全面升級，更可以形象地稱之為全面ERP管理的初級階段。
U-ERP軟件框架
傳統ERP軟件有個共同的特點，即集企業管理方案之大成，一套軟件集成了很多的東西，雖然功能全面但卻有幾個致命的問題。
一是模塊之間存在完全的依存關系，即工作流的概念。這個東西在剛剛提出時覺得很先進，但是在實施中卻顯得不科學，常常因為一個很小的環節而導致整個系統的停用。
二是系統過于復雜。對企業來說，即使是想通過ERP實現一個很簡單的功能，也要錄入大量的前期數據，盡管有時這些數據并不是使用所必須的。而操作界面的繁雜也讓操作員們無所適從。
U-ERP構想采取化整為零的手法，把一個大的系統全面分割成N個小的單元（子系統）來分步實施。例如材料采購管理可以劃分為采購管理系統、質計管理系統、倉庫管理系統這三個單元模塊來完成。而這三個單元模塊又可以按三個項目分步實施，這樣做的好處就是，在實施過程中盡量避免由于客觀原因而造成的依存關系對項目的影響。
對于整個U-ERP來說，每個子系統都可以是獨立運行的，并具備完善的報表分析功能（但是在系統構建時必須預先按工作流設定好與其他子系統的數據接口，在單獨運行時可以關閉此接口）。而且盡量簡化子系統的操作界面，讓操作更加簡潔，功能更加直觀。在系統初期構建中，采取搭積木的方式按實施進度來設計系統數據庫。
最終方式是先把最小單元（子系統）實施完成，經過一段時間的單獨運行后，再把相關工作流上的小單元根據企業實際要求封裝成分類管理系統，最后，再把所有工作流進行封裝成為最終系統，從而實現ERP的成功實施。
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本文標題：單元式可拼裝企業資源流程計劃U－ERP
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