“很多時候，‘一把手’工程被視為欠缺民主和科學決策的威權行為，但如果‘一把手’工程是建立在集體共識的基礎上，它的優越性就能夠得到明顯的體現。”國務院信息化辦公室馮樞育告訴記者，“在大型企業的信息化建設中，我們的研究成果證明這是一種統一思想、有序分工和加強協調的合理機制，所以我們提倡在大型企業的信息化建設中讓‘一把手’們適度介入。”
這是馮走訪了一大批重點企業后得到的看法，而且這一觀點在業界已經得到了越來越多事實的證實。
關鍵是一把手領導集體
從國內成功實施了ERP項目的杭鋼、美的和首鋼等大型企業的經驗來看，它們都具有共同特征———推進企業信息化的關鍵在于“一把手”。
美的公司上馬ERP之后的第一個產銷兩旺季節時就出現過類似的曲折，據該公司經營管理部部長劉麗睿介紹，計劃部門投訴倉庫的數據不準，車間投訴需要量不夠，而銷售部門說影響他們的發貨。“最后的調查顯示是各方對ERP的使用不符合規范所致。為了盡快解決問題，最好的方式就是總經理出面了。”劉說。
事實上，業界提倡的“一把手”工程顯然基于這樣一種事實：大型企業內部機構林立，企業組織框架重組、流程再造，就意味著權利和利益的再分配。
“對于財務一類和以后的多級核算體系，這牽扯到大財務的管理問題，沒有任何人敢拍板做主，因而需要整個領導班子提出參考意見。”同時兼任公司財務部部長的劉麗睿認為集體領導的方式比較合乎中國國營企業的現狀。
“一把手”不再是董事長或總經理等某個人，而是一個領導集體，其中包括各個職能部門的領導。“如果僅有最高領導層重視，下面的領導執行不力，信息化建設同樣搞不好。”杭州鋼鐵集團股份有限公司（以下簡稱杭鋼）信息管理部部長沈德基說。
為了上一個比較高端的ERP系統。杭鋼特地召開了有200多位中層領導出席的動員大會。而在接下來的ERP前期咨詢過程中，它們成立了項目推進小組，除了小組長由杭鋼總經理擔任外，各處室的“一把手”們都被聚攏到了一起。
然而，業界同樣在擔心一個問題：“一把手”們雖然能夠保證項目實施的進度，但中國企業的普遍現狀是信息化基礎太低，企業內部人員對信息化，甚至對ERP都不夠了解，常常因為集體沖動給企業帶來更巨大的損失。
越來越多的業界人士希望這種認識誤區可望得到迅速糾正，他們開出的“藥方”是：一定要在合作伙伴的幫助下，做好咨詢論證，一定要根據自身的實際情況提出需求，千萬不可盲目追求大而全。
一把手要做明白人
ERP實施過程中主要存在投資大、實施周期長、牽涉面廣和系統的復雜性與不確定性等問題。但多數大型企業人士所關注的風險并非產品本身，而是ERP產品能否與企業的現行管理體制有效合拍或是平滑過渡。
目前，中國企業在進行ERP建設時存在兩種模式：一種是選擇成熟產品的咨詢實施模式，一種是自主建設模式。大多數企業選擇的是第一種模式，但是一方面由于中國企業管理文化上的特色以及某種落后性，使得ERP在中國企業水土不服，很多ERP模塊無法在企業內部推廣；另一方面，由于國外ERP產品實施代價昂貴且在中國企業應用經驗不足，國內產品則在技術和管理思想上不成熟，企業對ERP產品的滿意度也非常低。
“對于這一點，企業‘一把手’要做明白人，要了解學習信息化知識，這樣才會心中有數，才能規避風險。”劉麗睿說。
為了避免這種現象的發生，杭鋼在選定實施惠普的ERP方案后，緊接著足足做了5個月的技術儲備工作，同時抓緊理順公司的管理流程，并使之透明化。期間，他們多次把專家請進來，把內部工作人員派出去，多方交流和學習，對ERP有著較為清醒地認識后才開始著手執行。
“在IT廠商的游說下，企業ERP項目領導小組容易陷入無所適從的境地。本著對投資巨大項目的慎重態度，每個企業最好是首先將企業管理體系和業務流程規范好，然后做出一個符合企業長遠發展目標的ERP系統需求分析，在這個基礎上選擇一個好的供應商，再甄選合適軟件。”沈德基說，“這對企業一把手們提出了更高的要求。”
“堅定信心、把握方向、資源保障、關鍵決策”。針對自己的調查結果，馮樞育用16字總結了大型企業的“一把手”實施信息化建設的精髓，而這16個字，也得到了眾多企業界人士的一致推崇。
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