某總經理："吃不窮、喝不窮，決策失誤就受窮。管理其實就是拍板決策，決策需要經驗和直覺。你說ERP好、ERP可以提升管理水平，那么請問，很多決策我都不知道結果會怎樣，閉著眼在賭，ERP就能做出正確的決策？" --引自作者的ERP項目調研筆記。

    ERP能解決決策問題嗎？

    正如曾獲諾貝爾經濟學獎的美國著名管理學家赫伯特·西蒙所說："決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。"決策的正確與否，無論是對于企業經營而言，還是對于那些做決策的管理者而言，其重要性不言自明。據美國蘭德公司--那家著名的智庫、咨詢公司--所作的統計，世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。
    決策是重要的，也是復雜的。因其責任重大，所以有人退避三舍不敢擔當，做了"滑頭"；因其復雜困難，所以有人謀算不周貿然行動，當了"莽夫"。而那些勇于承擔責任又不想作"莽夫"的管理者們，則希望能有一些工具和方法來提高決策的成功率，ERP就是這些工具和方法中的一種。
    但是，ERP能夠解決企業的決策問題嗎？或者說，ERP能給企業的決策帶來哪些幫助呢？許多管理者心存疑問。就像那位總經理所說，我都不知道怎樣決策，ERP會知道？甚至有朋友這樣問，如果人做決策、計算機執行，還可以接受，如果說ERP能做決策，豈不成了計算機指揮人工作了？那怎么可能呢？所以，我們需要分析一下，ERP在企業經營決策中所能夠起到的作用。
    通常人們將企業經營運作中的決策劃分為三個層次：
    （1）戰略層次，由企業高層管理者完成，涉及長遠規劃，大部分是無結構（不可編程型）決策，很少規律可循；
    （2）戰術層次，由企業中層管理者完成，為響應戰略決策所做的戰術性決策，多為半結構決策；
    （3）操作層次，由一線管理者完成，涉及具體任務的實施、注重高效，多為結構性（可編程型）決策，有例行程序的性質。如下表所示：

    在企業的經營運作中，作為一個集成的、以電子化的管理信息與業務流程貫穿于企業經營各個方面的系統，要分析ERP對企業決策的幫助，我們從決策量最大的操作決策談起：
    從上表給出的決策的特點與結構性可以知道，操作決策就是那些一線管理者們每天都會面對的、預先已經定義了處理規則的日常決策。例如：根據企業制定的應收賬款到期催收政策，一線信用管理者每天都要做出這樣的決策--今天要向哪些客戶催收貨款、各自金額是多少？有了ERP，這個決策可以完全交由系統完成：應收系統（或銷售系統）自動預警、提示到期款項，有些系統還可以打印催收函、對賬單給供應商，有些系統甚至可以根據客戶信息中的電子郵件地址自動發送催款郵件給對方。再比如：根據企業制定的庫存最低限額，倉庫管理員每天都要做出這樣的決策--今天有哪些材料要提請采購以補足庫存、采購量各是多少？ERP系統同樣可以自動完成這個雖然簡單規范卻是繁瑣之極的決策：MRP運算后，ERP可以將采購的品種、數量、建議到貨時間自動分配給各位相關的采購主管。諸如此類的操作性、結構性的決策正是ERP的拿手好戲，這樣的決策與執行過程，稱之為"計算機指揮人"并不過分：難道銷售人員不是在按照ERP的指揮催收貨款嗎？采購人員不是在按照ERP的指揮訂購材料嗎？
    至于那些戰術層次的、半結構的決策，ERP系統就不能像操作決策那樣完全可以駕馭、甚至取代人來完成了。例如年度經營預算的編制，無論是以銷售收入為起點的預算、還是以制造數量為起點的預算，雖然有其規范的編制格式、有其項目間的聯動關系，這些都是ERP所擅長處理的，但其起點的銷售收入、制造數量，則由于相關因素太多，ERP不能給出非常合理的預測。再比如周期性的績效分析，ERP可以給出多種關鍵績效指標、甚至給出相應的平衡記分卡，對預先定義的考評對象進行分析，但績效的表現并不能僅看數字，它與外部的市場、客戶等因素關系密切，最終對考評對象的分析結論，還是要通過管理者的經驗與判斷得出。當然，很多ERP系統中設置了預測、分析的方法與模型，諸如通過對歷史數據的計算來預測未來的收入或產量，通過對目標與實際的比較來分析績效表現等。但無論如何，戰術層次的、半結構的決策，ERP只能完成量化的部分、來自內部與歷史的部分，而那些定性的、柔性的部分，只能由管理者在此基礎上自行完成。

    企業經營決策中最難影響最大的部分，是那些戰略層次的、無結構的決策。它很少發生，每次出現時的表現又絕不相同，通常以一次嶄新的商業機會、或一個前所未有的經營災難的形勢出現在企業最高領導層的面前，等待他們做出"生死抉擇"。例如一個成熟的企業，需要做出是否進入一個新的行業、以怎樣的方式進入這個行業的決策。以行業分析中常用的波特五力模型為例，對客戶議價能力、供應商議價能力、替代產品威脅、新進入者威脅、現有公司間爭奪情況等五種力量得分析，身處其中的企業的ERP系統中都未必能夠有什么太大的幫助，何況在行業外觀望的企業，ERP怎么可能有足夠的信息和恰當的模型來分析？再比如一個經營遭遇重大問題的企業，企業最高領導層需要對是否企業重組、如何企業重組進行決策。哪些機構可以削減、哪些產品研究必須終止、哪些流程與崗位需要進行調整，決策的特別性、模糊性、未來性決定了ERP不能像給出一張產品毛利表、生產計劃表那樣勁松完成，甚至沒有模型和足夠的信息提出建議。當然，ERP對這類決策也并非沒有幫助，正如美國企業家S·M·沃爾森所說：一個成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺，任何決策所需的信息都不可能只有外部的、概括的，ERP至少可以提供詳盡的內部數據作為參考比較值。新行業研究完了，還是要和現有行業比較一下投資回報和現金流問題；企業重組的結果或者逾期結果，同樣要和重組前、危機發生前進行參照。
    因此，我們可以得出ERP對決策的影響程度、影響方式表如下：

    或許企業的高層管理者會因此而感到遺憾，因為ERP似乎是為他們的部下設計的，在他們所關心并終日為之努力的"戰略級"決策中，ERP不能像做操作決策那樣"自動化"。但是且慢抱怨ERP，請先審視自己：當年還是博士研究生的明茨伯格帶著秒表去記錄５位高級管理者真正在做什么，而不是他們說做了什么時發現和他們堅信并宣揚的信念并不相同，管理者并沒有做他們認為自己想做和應做的事--"戰略決策"。同時，明茨伯格發現，管理工作的特點是"短暫、多樣、零碎"，管理者若想固定做一件事，那這樣的努力注定要失敗，因為他會不斷被打斷，或者需要去處理其他事。
    所以，真實的管理世界是這樣的，戰略決策總是重要但不緊急的，而操作決策、戰術決策則不管是否重要大多是非常緊急的，而且在下屬的催促下，大部分的高層管理者"向下錯位"，做的也大多是戰術和操作層面的決策。由于高層管理者的時間很容易變成"屬于別人的時間"，任何人都可以隨時來找他，打斷他正在進行的工作，所以，即便這些決策，高層管理者也并不能深思熟慮，而是急于給下屬一個答復以便執行。在沒有ERP提供自動決策、科學的決策過程、相關的決策依據、大量的決策計算之前，高層管理者們不得不"拍腦袋"！
    感謝ERP，不僅是中低級管理者們繁瑣的日常經營決策可以自動、半自動完成了，高層管理者們也可以擺脫對細節的決策開始在信息支持下思考真正的戰略問題。雖然ERP大概永遠不能取代源于天分與經驗的那"10%的直覺"，但它還是極大的解放了企業的決策生產力，給企業管理者們帶來決策的信心與快樂。

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