最近應客戶的邀請一直在各地講學，從經濟發達的三大區域：珠三角、長三角、環渤海區到華中區、北方區，雖然區域不同，各地經濟容量、發展速度不同，但各地企業家在對待企業信息化的認識方面卻有著許多相似之處，對待ERP（企業資源計劃）的認識有很多地方有著驚人的相似。例如：我到各地講學，都會問客戶，在企業上ERP項目都有一種擔憂。請告訴我是什么擔心？所到之地，都有客戶能準備地說出：上ERP等于找死，不上ERP等于等死（我想看到該文章的客戶也一定能想到，可見這句話的覆蓋面有多廣）。從調查中發現，知道這句話的客戶也不在少數。讓我沒有想到的是，這句話竟有這么大的影響和認知度。但當我進一步詢問這句話是誰講的和這句話的背景？竟沒有一位知曉。這句話是原聯想集團總裁柳傳志在98年聯想實施ERP項目時講的，當時國內鮮有企業實施ERP項目，沒有什么項目經驗，也沒有什么實施人才，當時聯想處于一個非常重要的發展時刻，企業發展速度超過了國內競爭對手，但相對于國外強大的競爭對手，聯想還只能算是"小兒科"，相比國際知名PC廠商的經營與運作數據，沒有一個數值占有優勢，例如：資金運轉率、庫存周轉率、生產周期、采購周期、客戶訂單交付周期等等。在考察了國外企業的先進管理模式后，柳傳志深深覺得信息化是企業必須走的一條路，但何時開始實施？很多人都建議柳傳志先等等、先看看，可是柳傳志自信地說：上ERP可能是找死，但不上ERP可能是等死。于是聯想斥資數千萬元在集團內部開始了聲勢浩大的ERP項目實施。當歷史的車輪軋過2004年的時候，聯想集團收購了IBM PC業務，為中國人、為中國的IT業爭光不少，試想如果企業內部沒有一套信息化的系統來支撐企業的高速運營，談何可能？
    中國的ERP項目成功率真的很"低"嗎？
    在和很多企業負責人交流的時候，問到為何在企業快速發展的階段，為何不通過信息化來提升企業的管理水平、生產與運作效率呢？得到的答案往往是目前中國國內ERP項目成功率很低，企業實施ERP項目的風險比較高。97年研究生畢業到現在我一直在為企業的信息化奔波，曾經幫助近50家企業走過了信息化的旅程。說句心里話，至少80％的企業系統運轉良好，企業的經營業務已經無法離開系統，而且系統幫助企業在激烈的競爭中降低了各種消耗。但現在的潛在客戶為何有這種近乎"恐懼"的擔憂呢？這個問題曾一度困擾我很久，因為我是從ERP一線顧問做起來的，我的有些客戶自身管理條件并不理想，但是公司領導遠見卓識，腳踏實地，決策一定，認真實施，突破阻撓，直到項目成功上線。回顧項目的選型以及為何要實施ERP這些問題的時候，大家都頗有感受，但有一個問題，大家都很認同，企業要發展，就必須進行信息化改造。那么為何客戶對ERP項目有很大的擔憂呢？通過大量的調研和分析，筆者終于找到了一些"可怕"的原因。打消客戶信息化信心的主要是來自社會和學術界的一些不實之言。很多客戶在決定上ERP項目之前，一般都希望參觀同行業的成功客戶并聽取相關的經驗介紹，按說這種想法很合乎情理。但在實際操作中，這種做法和想法都與實際相差很遠。有一次，我和溫州的一個ERP客戶吃飯，席間我跟這位老總說，有一家和你們很類似的客戶想實施ERP，想參觀你們公司并想聽聽您的意見，我剛亮出我的想法，這位老板卻把話頭轉開，顯然是婉拒了我，過了一個小時，大家酒過中旬，看大家談話的氣氛輕松了許多，我又提到這件事情，這一回，老板不但沒有反對，而且道出了心里的真實想法：去年我準備上項目的時候猶豫再三，業內很多朋友都勸我再等等，小心風險，但是我們企業是出口型企業，如果不盡快上信息化，明年可能就很難拿到國外的訂單了，因為國外的客戶經常要數據，如果不能及時提供，CS（客戶滿意度）肯定會很低，在左右為難之際，我還是拍板做了，當時決定的時候壓力是很大的，至少要頂住企業內外的雙重壓力，現在大半年過去了，我們開始享受信息化帶來的成果，你讓我再去告訴其它企業，而且還是我們的同行，我這不是腦子有問題嗎？這位老板一邊說，一邊還給我倒酒。"來，來，再喝一杯，為我們信息化的成功干杯"。是啊，本來企業間競爭就很大，這位老板好不容易找到了一本競爭秘籍，現在卻要告訴對手，的確不合邏輯，更可怕的是，他們還會反向告訴對手，上信息化的風險很大，一定要小心，言外之意，你們再等等，過幾年，我們就把你擠出市場才好呢？！那一夜，我突然想起了白楊先生的那句定義：丑陋的中國人！
    當然除了業內的干擾外，在管理學術界也流行一些悲觀的反對聲，我有一次在聽某知名大學管理學院一位講師給MBA學生講課，他講解的題目是"JIT和企業管理"，他說目前對于國內的企業來說，實施ERP是件高風險的事情，企業如果要實施ERP，必須先進行JIT的改革。當時他的課程我聽了一半，幾乎快暈倒，這樣的老師，這樣的講解是不是讓我再一次領教了很多客戶為何死活不愿意上系統呢？試想，這些學生以后走向工作崗位也是項目選型人，在他們的心中會有怎樣的陰影呢？之后我查詢這位老師的學術背景，在這所大學從本科一直讀完博士，接著留校，可謂"青年才俊"，與我這樣的一線顧問相比的確有很多耀眼的光環，但是ERP系統是源于實際回歸實踐的應用性科學，不是坐在實驗室就可以研究出來的。但是這位仁兄的有關ERP的論文倒不少，于是我又查找了這些論文，除了很多論斷不實外，從這些文章的"參考文章"可以看出，這些文章幾乎清一色的"編撰"，毫無實踐經歷。類似于"謊言說上100遍也變成了真理"，或者說過去一個似乎是正確的說法，但是過了10年之后，時過境遷，這種說法就不一定能站住腳，我們的理論研究者還在抱著"陳詞濫調"誤人子弟呢？！
    還有一次，我在機場候機，在一個書攤旁邊，幾個和我一樣的乘客正站在一臺電視旁看一位管理大師講解企業管理實踐，職業的敏感讓我也湊了過去，正好講解到庫存管理和ERP管理，巧得很，這位大師出口就是：國內企業上ERP的多，成功的比較少。又一個讓我暈倒的"高人"！我實在不知道他哪里來的統計數據，我也再次領教了"言而無過；說者無意，聽者有意"的厲害。古語說："眾口鑠金，積毀銷骨"，是啊，如果學術界、管理界不能還ERP一個清白，企業界的負責人誰還敢上系統。剛才提到的這位高人如果只專心研究企業的軟管理，例如"執行力"、"企業文化"我倒認為是個好的出路，但如果在企業信息化領域繼續染指的話，的確有點"毀"人不倦了！而一旦我們的學校老師、管理大師都來詆毀ERP的時候，我們的企業心存恐懼也無可厚非了。
    企業實施ERP之前要做的事情
    在分析一些企業實施信息化不利的時候，我們驚奇的發現，企業很多業務負責人居然不能準確說出自己的業務模型、業務邏輯、業務數據等等。我曾經問我的客戶，什么樣的人在企業最值錢？有兩個條件：1、這個人在企業工作年限超過5－10年，在企業很多關鍵部門任職過；2、最重要的一點是此人深諳企業現在的業務模型、業務邏輯，同時能說清楚企業未來的業務發展方向。但是對于國內的很多企業，這樣的人才非常匱乏。往往是在企業工作了很多年，但是不會描述企業的業務流程、業務模型、現在存在的問題。
    我們想想，企業老板最關心的是什么？有人說：資金、人才、市場等等，的確沒有錯，但如果從管理角度來看，老板最關心什么呢？比如每天老板回到公司，一進自己的辦公室，面對三面墻壁，如果此時墻上都有老板關心的數據，他一定很開心。結果現在不是，從早上8點開始，銷售總經理、財務總經理、生產總經理等等挨個匯報個遍，結果也是云里霧里。我曾經和一個老板聊天，問：您平日最關心什么？他說，就是各部門和公司的數據。是啊，公司所有的經營情況、運營情況最終反應下來，不都是數據嗎？老板需要數據，對數據的及時性和準確性都有要求，因為數據不準不及時，企業決策只能是"拍腦袋"，老板詢問這些數據準不準，下屬為了證明真實性，只能"拍胸脯"，結果除了問題，下屬只有兩種選擇：一是"拍大腿"，后悔當初；二是"拍屁股"走人。
    在企業里，基層人員負責收集數據；中層負責匯總分析數據；高層負責使用數據進行決策。在企業運營的背后，數據流是最容易被企業忽略，但卻最重要的。所以企業上下都應該對數據負責任，只有數據準確了，企業經營才能健康。我以前遇到過一個項目，項目經理是公司的總會計師，他在企業做了20年了，非常有經驗，由于熟悉了手工作業，遇到帳務不平查帳又比較困難的時候，他的作用就非常重要了，如何有效調帳，如何做報表等等。企業實施了ERP系統，最直接的好處就是查帳非常容易，幾行簡單的SQL（結構查詢語言）語句，系統飛快的將要查詢的數據查詢出來。不用擔心查帳麻煩，這樣企業的數據精度得到顯著提高。這位總會計師不用再為調帳問題發愁了。
    那么，在企業決定實施ERP之前要有哪些工作需要準備呢？首先，企業各業務部門必須收集整理分析自身的信息化需求。其次，公司將各部門的業務需求匯總后進行優化和調整，因為很多部門問題放在公司層面考慮時，有些問題是重復的、或者是交叉的甚至有些需求是錯誤的。一般企業在沒有實施ERP之前，各部門處于信息孤島狀態，有些部門處于"數據壟斷地位"，有了系統之后，很多數據可以通過系統直接查詢到，根本不需要四處打聽。我曾經給客戶打了個比方，企業在沒有信息化之前，很多中層干部還屬于"體力勞動者"，因為每天的工作時間有一半在手工制單、手動傳簽、打電話要數、傳真各種單據等；有了系統就不一樣了，單據可以通過系統快速錄入，很多單據可以從系統中直接調出，稍加修改即可，類似"客戶信息"、"產品信息"、"價格信息"等只要從系統調出即可，不用重復錄入。在實施ERP之前，還有一個很重要的工作就是初步進行流程的梳理，內部人員在一起討論討論，將涉及"人財物、產供銷"等相關流程簡單梳理即可，沒有必要外請咨詢公司或者高校老師來輔導，畢竟誰最了解企業？是企業的各級負責人。
    ERP到底是什么
    在聯想傳承了一個文化：一件事情只有想明白了才能去做，否則就不要動。在這種文化的大背景下，似乎有一件事情要屬于特例或者個案了。當年柳傳志準備在聯想內部推行ERP項目之前，曾找到諸位國內國外ERP精英探討和學習，無奈ERP涉及內容過于龐雜，但鑒于公司運營形勢的發展，如果因為自己不能完全弄明白ERP而耽擱了項目的推進似乎又有些說不過去，加之聯想文化中要求弄明白才去做的困擾，左思右量，最后柳傳志做出了讓自己和他人都驚奇的舉動，柳說：如果一生中有一件事情沒有完全想明白就去做的話，那就是ERP。
    對于當時的聯想來說，ERP的實施也并不是一蹴而就的，為了降低項目風險，聯想集團先在旗下的子公司－QDI計算機主板廠試點，成功后很快向集團內部其它公司推廣。
    話說到這，有人會問了，ERP到底是什么，讓聯想的創始人柳傳志如此困惑、如此感嘆。其實對于任何企業來講，雖然規模不同，管理模式不同，行業不同等等，但萬變不離其宗，那就是都涵蓋"人財物、產供銷"，在這些共性的基礎上，企業又衍生出自己的企業特點。
    上面講到過，企業負責人最關心的是"數據"，企業內部的數據又分為兩種類型：基礎數據和交易數據。基礎數據包括：客戶信息、供應商信息、產成品信息、價格信息、部門人員信息等。交易信息包括：各種交易單據，例如：銷售單、采購單、入庫單、退貨單等。過去沒有信息化或者說信息化不是很充分的時候，管理者需要各種數據費時費力。長期以來，企業界甚至學術界對于ERP的不甚了解導致國內企業信息化的推進大受影響，為了解決源頭問題，我們也下了不少功夫進行ERP的普及教育：一是在全國各區舉辦多種形式的市場活動，讓企業的管理人了解ERP的真實面目；二是到高校給管理系、信管系的學生進行相關課程的講解，幾年下來收到了一定的作用，很多企業的朋友也開始認識到ERP系統其實就是收集、處理企業內部數據的一套工具。它包含的模塊大致分為：財務部分（含蓋總帳應收應付等）、物流部分（含蓋進銷存等）、生產部分（含蓋工單工令等）、人力資源部分、BI（商業智能等），而CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）屬于其它獨立的系統，并不屬于ERP范圍，ERP三個字母顧名思義是"企業資源計劃系統"，是負責管理企業內部資源的系統。
    在選擇和實施ERP的過程中，國內企業一直有這樣一個誤區，我曾經調查過不下1000名客戶，"國內實施ERP的時候，實施的模塊一般是怎樣的過程？"，答案幾乎驚人的一致："財務、物流、生產"。但是我反過來問："您認為正確的實施過程應該是怎樣的呢？"答案又非常類似："生產、物流、財務"，因為大家都很清楚，財務的數據是前端業務系統傳遞過來的，即：實際業務發生后、收到單據、財務人員下帳，最后通過財務報表反應業務。多年這種管理模式根深蒂固，企業負責人通過財報來掌握公司的情況，這樣做既不利于管理，而且時效性大打折扣。例如：早些年，很多企業只使用財務模塊，為了能很好的監控庫存，"財務科目"需要設置很多層級，使用起來非常別扭。現在有了物流庫存模塊，查詢庫存非常方便，而且帳務也很清楚，不用擔心稅務機關查帳，財務很清楚，但是庫存交易明細一筆糊涂帳，老板很受牽連。
    隨著這幾年ERP軟件高密度的普及，成功案例的激增，企業間競爭的加劇，企業負責人開始對ERP系統有了新的認識，源于復雜的IT技術逐漸被人接受，ERP也從高不可攀到"飛入尋常百姓家"。
    ERP給企業帶來什么效益
    當然國內很多企業紛紛實施ERP系統，并不代表所有企業的主動性大大提升。如果一家企業決定實施ERP項目，鮮有是靠中層或者基層干部推動高層促成的，絕大多數是高層決定后吩咐屬下跟辦。道理很簡單，ERP是徹頭徹尾的"一把手"工程，過去一提到"一把手"工程，認為項目過程中領導負責協調決策即可，從近幾年的項目調查來看，真正的"一把手"工程的定義又增補了新的內容：項目上線后，一把手在日常的工作中親自使用該系統。是啊，只有當使用一套系統的時候，才會更好的利用系統。
    剛才提到國內很多企業實施ERP的時候是處于被動的角色，即是被迫實施ERP的。為何呢？我舉一個例子，溫州一家客戶年初參加了某國外客戶的供應商大會，回來后找到我說，希望一個月內能實施完ERP，當時我很震驚，去年我們推動了一年該企業就是紋絲不動，現在怎么突然是180度大轉彎，后來該老板告訴我，由于他們供應的國外客戶要求能通過電子商務網絡看到訂單的執行情況，還要求能看到通過供應鏈系統及時監控到該企業的存貨情況，如果企業不能符合這些要求的話，將不再得到訂單。這家老板聽完這些新名詞的時候差點沒有暈掉，什么供應鏈、ERP、電子商務，一夜之間來到自己身邊還真有點招架不住。其實類似這家客戶的企業不在少數，國內的很多中小型企業實施ERP的動因不少是來自于下游客戶或者上游供應商。
    那么實施ERP究竟有什么好處呢？一提到這個問題，一般我都不知道從何說起，因為好處太多，但是客戶往往把ERP當成了企業管理的"靈丹妙藥"，結果各執己見，不能從根本上理解實施ERP的好處。我有一家客戶前不久ERP剛剛上線，我問老板："您覺得實施ERP后貴企業最大的收獲是什么？"，本以為老板會給出大段的好處來，結果老板就說了四個字"查詢"、"報警"，現在老板要查什么經營數據，非常方便、準確和快捷，過去需要一兩天知道的數據現在一兩分鐘即可，數據有了，決策就快了和準了。還有一個是"報警"功能，過去企業發展到什么程度，我們只能事后才知道，就像大家都比較擔心身患重病，最好的避免方法是及時到醫院化驗相關的生化指標，企業也是一樣，如果這些數據隨時可以報警出來，就可以避免很多大的損失，如"安全庫存"、"應收賬款比率"等等。
    從老板的角度來看，實施ERP，實施信息化，更多的是可以提升企業的規范化管理水平。沒有系統，你會發現企業現場管理非�；靵y，單據滿天飛，有了系統，大家在計算機平臺上統一操作，按照統一的流程規范化管理，效率自然大幅度提升。
    而從中層管理者來看，實施完ERP后，庫存會降低多少？采購準確率會提高多少？停工待料會降低多少等等。從國際權威的APICS上摘錄的信息可以充分證明實施ERP后的效果。我們就舉一例：庫存問題，對于中國的制造業來說，庫存一直是困擾企業管理的一個重要問題，要減少庫存就必須先動態準確的知道庫存為多少，否則很難降低庫存，我曾經問過不下100名庫管："影響庫存數量的參數有多少？答案有：5個、10個、11個、13個"，很多人都回答為5個，其實正確的答案為13個，也就是有13種單據影響庫存的數量，只要一種數量不能及時掌握都會導致庫存不準確。我有一個客戶，在山東生產汽車輪轂，導致老板上信息化的一個直接原因就是企業發生的"日本事件"，老板在東京和一日本客戶談合同，在承諾交貨量之前，通過傳真了解的庫存可以滿足客戶需要，但當簽訂完合同，次日回到國內，一查庫存，根本無法滿足客戶的需求，故事講到這里，我想大家已經很清楚了為何庫存不能滿足老板的交貨需求。僅此一次事故，企業就要賠償客戶50萬元，血的教訓讓老板知道了信息的重要性，于是企業才會大刀闊斧的進行信息化改造。
    我們的企業在實施ERP之前都會問自己一個問題，實施ERP給企業帶來什么好處，何不先問一下自己，目前企業有哪些管理障礙，哪些可以通過信息化解決的，哪些不是信息化解決的范疇？只有這樣才能給自己定下合情合理的目標，后期的實施過程也不會好高騖遠，引發無謂的煩惱！記住，我們一直在講，ERP其實就是一套工具，先進的企業需要，落后的企業更是需要！
   

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本文標題：為何客戶對ERP項目有很大的擔憂？

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