前言： 在e-works舉辦的 “2009年中國制造業供應鏈管理峰會”上，上午的多位參會嘉賓與e-works總編黃培博士圍繞制造企業如何贏在供應鏈展開了深入的討論。

    主持人：e-works CEO 黃培 博士

    嘉賓介紹：
    中國物流采購聯合會 會長 戴定一 
    著名供應鏈管理專家 陳志祥 教授
    中興通信SCM資深顧問 李子堅
    IBM供應鏈資深專家 黃波
    上海科箭物流專家  李運輝

    黃培：第一個問題我們想探討一下，在供應鏈上有不同環節，有些是龍頭企業，有些是成員企業，或者是物流企業，或者其它行業零售企業、分銷企業等等，請幾位嘉賓分享一下，不同類型企業應該如何考慮自身供應鏈管理，以及信息化策略？

e-works CEO 黃培 博士

    戴定一：我是做宏觀管理，因此從宏觀或者方法論上提兩點。

中國物流采購聯合會 會長 戴定一

    第一，供應鏈的產生應該看作是一個產業經濟發展到一定成熟度的產物，也就是說在集約化過程中，再加上全球化、 IT技術等時代特征，但是根本的規律還是產業集約化。以往的集約化是依靠資產作為紐帶去吞并、收購，在今天可以有一種更有效，更好的方式，那就是供應鏈。供應鏈實際上是產業到發展一定程度，整合成的一種新的發展，這種發展在擴展資產整合度，降低成本上會有一些新的策略，這個過程是產業整合的過程。按照這個思路，每個企業就都要明確自己在這個產業中的定位、方向、以及如何參與產業的整合，從而選擇自己的戰略。

    第二，信息化是方法，是技術，從最根本的方法論來講，無非是把供需兩方模塊化進行搭配，這個是很普遍的。今天發展的時代已經是后工業時代，企業發展需要靠品種和創新。因此多樣化的需求給供給帶來極大的壓力，解決多樣化需求，快速變化的需求唯一方法論就是模塊化，即以不變應萬變，利用模塊化方法去協調供給和需求中間的矛盾。所以我們會看到在信息化構架中，越來越趨向于模塊化的設計，梳理需求，梳理供給，分別形成所謂的模塊，然后去快速形成一些流程，既能滿足多樣化的需求，又能使供給能力和成本控制滿足自己的要求。以上都是一些基本方法，技術上有多種實現方式，各位專家會給大家介紹。

    陳志祥：剛才戴會長做了很好的起頭。企業做一個供應鏈上的信息化策略，首先要考慮誰要你做信息化，動力是什么。

著名供應鏈管理專家 陳志祥 教授

    動力有兩個方面要考慮：一個是企業戰略定位。企業的戰略對于IT技術來講就是一個驅動，不同的CEO，不同的領導者戰略定位不同，他所認為的公司的IT信息化需求是不同的。比如說中興通訊，戰略定位是全球化。全球化就要求整個IT企業信息化隨著企業經營戰略的調整而調整，整個基礎結構和網絡包括整個協同技術，都要按照企業經營戰略去調整。企業戰略定位非常重要，且任何信息化，包括供應鏈電子化都應該依據企業經營戰略去調整，沒有長期不變的IT技術，所使用的技術是跟著企業戰略而動的。

    第二，有些企業可能不是自身要做供應鏈信息化，而是人家要你去做，如供應鏈合作伙伴。打一個比方，沃爾瑪要求供應商都要做EDI，不做就不是我的供應商，那么你就必須按照供應鏈合作伙伴的要求去做。2001年，我去上海寶鋼做報告，當時，寶鋼在西安開一個全寶鋼供應商聯誼大會，寶鋼董事長就說，等我做完報告以后，他就提出明年寶鋼實行在線采購等等一系列信息化做法，如果哪個供應商不能跟上我的步伐，你只好淘汰。你的合作伙伴若是像寶鋼這種供應鏈龍頭企業，那么你就必須按照他的要求去做。

    所以企業進行信息化，供應鏈應放在第一位考慮，要能夠跟合作伙伴配合，要考慮按照供應商、合作伙伴的要求去做。這是企業做信息化的第二種情況。

    信息化的策略，我個人認為有兩種，一種是自建平臺。比較大的企業做信息化可以自建平臺。有的企業技術實力比較強大，比如像中興通訊，華為等等高科技的企業，有一大堆自身信息化技術過硬的隊伍，又對自身業務流程比較熟悉，怎么做信息化的體系，他自己最有發言權，做出來的體系更能夠反映出企業業務流程需求。第二種是第三方平臺。有一些企業的信息化工作其實不需要自己去做，利用第三方，比如說IBM談到的智慧供應鏈，沒有研發能力的企業，可以量身定制，按照你的要求去修改模塊。自身信息化能力不是太強的企業，應該利用這種方案來做。

    李運輝：供應鏈這個問題，我個人認為非常龐大，現在企業之間競爭就是供應鏈之間的競爭，具體實施層面我們怎么做？處于供應鏈各個環節的企業如何應對信息化策略？首先是角色的互換，角色的定位問題。在整個供應鏈中，有以制造業為核心的企業，有以分銷為核心的企業，還有一些手里握著稀缺資源，以供應為核心的企業。不管基于什么角度，供應商主要有三個層面。

上海科箭物流專家  李運輝

    第一層面，戰略層面。整個網絡的構建，供應鏈網絡的構建和優化；倉庫的優化，如何去制造，去設計、建立倉庫；另外從計劃、采購、銷售、分銷、生產這些方面來講，如何做一些優化。

    我們也接觸了很多企業，比如說一些制造業、汽車行業、電子裝備行業，也幫著這些企業做很多解決方案。現在VMI概念很成熟，但是我認為在中國做還是有一些問題。問題在于我認為這樣做信息還是不透明，沒有在上下游之間結合非常戰略性的合作伙伴關系，大家之間的信息還是有些隔閡，在整個供應鏈里面，最強勢的人，他可以做到零庫存，或者庫存很少，降低的這部分庫存都推給了它的上游。回過頭來看，從供應鏈角度來說，這部分庫存其實還是浪費了，最終還是轉嫁到消費者身上，這是第二層面。

    還有第三層面也是上海科箭最擅長的具體執行層面。即從自己身邊，從點滴做起。有很多專家已經提到，現在生產不是區域性的，已經在進行全球采購，全球的銷售，對這么龐大的網絡，運輸方式，運輸線路，究竟應該怎么樣去選擇，下午會跟大家做一個介紹。

    李子堅：我非常贊同戴會長和陳教授的意見，打個比方，企業供應鏈的策略，好比病人吃藥一樣，病人病了需要吃藥，有很多現成的藥，但是到底要吃哪個藥，還是需要大夫開藥方的。一個企業要用哪些供應鏈信息化工具，還是得聽一下顧問的意見，不光是顧問做決定，還要和企業一起做決策。我覺得有兩個方面要注意，一個就是企業自身的戰略。企業自身戰略首先看一下企業定位，再就是在行業里面的定位。比如說你是通訊行業，必須要滿足一些標準，如果是制造業要達到ISO一系列標準，根據需要滿足的標準來制定需要有哪些工具，這是一方面，從企業戰略角度來考慮。

中興通信SCM資深顧問 李子堅

    第二個方面從企業面臨的一些主要問題和困難考慮。對于制造性企業來說，因為處于長端效應末端，要做好信息集成和交互，這個對制造性企業來說是最大的挑戰，所以這塊必須要考慮，怎么樣做供應鏈的協同。至于物流和分銷行業，我不太了解，也提不出更好的建議。

    黃波：剛才各位專家和領導已經講很全面，我接著陳教授的話題做補充。如果在座有CIO，應該考慮做一個供應鏈信息化管理，制訂的策略一定要考慮現有IT投資和現狀，做技術轉型則要充分考慮擴展性，集成性。有可能現在去選定一個IT方案，看起來投資蠻大的，但是要考慮TCO成本，要考慮未來成本，要從整個業務價值，整個企業發展的角度來看，這樣來看，做這樣的IT投資是值得的。謝謝。

IBM供應鏈資深專家 黃波

    黃培：現在中國企業之間往往競爭比較多，正在進行廣交會，我記得有一個報道，廣交會老外都不愿意成交，看著中國企業相互殘殺，到最后一天買個好價錢，中國企業似乎比較習慣于競爭，而不太習慣合作。比如說你們某一個供應商，假定你們都是制造企業CIO，實際上也給你競爭對手供貨，我們現在又要強調合作，又要強調信息集成，這里就有一個商業機密的問題，那么你們給企業什么樣的建議？要合作，但是又不能讓我的競爭對手隨時知道我的一些商業機密，來保證所謂信息安全。

    戴定一：還是要回到供應鏈的一些戰略性觀念。供應鏈實際上有三個層次，第一，要有經濟基礎。供應鏈上確實存在穩定的價值鏈，通常是一個大企業的形象或者某一個產品的品牌。這樣的一個目標就成為供應鏈所追求的一個目標。如果一個產業沒有這樣的龍頭，或者品牌，或者說是穩定的價值存在的話，這個產業遠沒有達到談供應鏈實操的階段。大家可以學一學，加快產業發展，但是可能離真正供應鏈運作的時候還有相當的距離，所以供應鏈是產業到一定成熟度的反應。

    為什么我們談到供應鏈，總是從汽車產業里面最先冒出來，現在是IT，這兩大產業帶領了整個供應鏈的理念、技術、方法的推進，就是因為這兩個產業高度的集約化，所以一定要有經濟基礎。

    第二個層面就是以龍頭企業為代表，整體優化的解決方案。為了保證龍頭產品，為了保證龍頭企業的優勢，與競爭對手就不是上下游關系，是同類的產品，所以這個叫供應鏈之間的競爭。為了實現產品的優勢，或者為了實現這個鏈條的優勢，必須把我的上下游一起帶著發展，這是整體共同利益造成的整體解決方案，所以，有時候不得不做出一些讓步，穩定供應鏈，提高供應鏈效率，這是整體效益帶來的一個動機。

    第三個在實際操作層面要有一系列紀律保障，規章制度，信息措施確實保證上下游協調。操作層面也能夠完成這樣的東西。

    所以是先有經濟基礎，我們研究供應鏈一定要看哪些產業可以談這個事情。然后是整體解決方案，整體解決方案通常表現為若干KPI指標要達到先進，考察在這個產業中，先進者KPI指標是什么。第三才是今天談的操作層面，一系列技術、方案、流程設計等等。我們必須分清楚哪些領域現在成熟了，可以大力發展供應鏈，哪些領域要推進去學習這個理念，加快步伐前進；哪些領域是我們已經有了這樣的實踐基礎，要完善，要提煉，這里面最重要的作用體現在龍頭企業。因為所有產業的發展，最終是由龍頭企業再往前推進，集約化以后，才能夠推動產業信息化、標準化、規范化，技術進步。龍頭企業作用是非常大的。

    今天，推進供應鏈發展，龍頭企業承擔著很重要的作用，他能不能夠意識到他在這個產業中，在引領著這個產業的發展，引領著上下游的發展。中國企業可能是比較被動的，當你的理念和龍頭企業一致的時候，你可能會適應他，如果你的理念跟他不一致的時候，或者發展速度、能力跟不上的時候，就會感覺到很困難。所以也不必去神化供應鏈，談到供應鏈，就是多么和諧。我認為矛盾是絕對的，和諧只是相對的，為一定的目標服務的。矛盾的普遍性不能被忽視。我們提倡這樣一種和諧是有條件的，有一定特定目標的，這是產業發展過程中一個規律，所以還要處理好個性化和協調一致兩個方面。

    陳志祥：關于信息分享和共享，大家一直都有這樣的探討，供應鏈強調合作需要所謂的信息共享。我分享多大的程度，或者分享什么信息給我的合作伙伴，這是一個很多人都在探討的問題。作為同步也好，或者協同也好，到底我們應該怎么樣處理這個矛盾，分享什么，怎么樣分享？

    我想提兩點，第一，要考慮競爭合作是共存的話題。沒有永遠絕對的競爭和絕對的合作，要考慮誰是你真正的合作伙伴，誰是你真正的競爭者，要搞清楚，不要把信息給競爭者就行了，不要跟競爭者去合作，合作也跟朋友合作。剛才IBM講智慧供應鏈，我很感興趣。智慧供應鏈對這個問題就很好理解，比如說，不是所有的供應商都需要進行全部的信息共享和分享，要有區分對待，也就是說要把供應商分為瓶頸供應商，戰略供應商，一般供應商。那么，按照什么標準去評價、劃分這個供應商？比如說JIT采購，汽車廠跟發動機廠必須全面的信息同步化，這才能做到雙方運作同步，另外一般供應商不需要太多信息共享，要考慮不同供應商在供應鏈角色去做，所以分享什么，怎么分享是很重要。

    第二，制度問題。供應鏈的信息共享，分享的東西要有回報，別人要能得到回報，所以在供應鏈信息共享里面要有一個激勵機制，激勵供應商或者用戶給你提供這么多信息，沒有這個機制他沒有動力去分享這些信息。對供應商也好，或者我們用戶也好，提供信息的激勵，這個很重要。

    另外。很多企業不太清楚商業秘密怎么劃分。有些東西是商業機密，有些不是商業機密。比如說庫存，有些信息不是商業機密，但有些成本數據，一般來講會計里面需要的數據，屬于商業機密。比如說定價不能泄露出去。但是庫存量不叫商業機密。對其他企業來講，庫存量多半都搞不清楚，你到底用這個庫存做什么，告訴外面你就這么多汽車，也沒有講庫存汽車是用來做什么的，是出口還是做其它的，這個不叫做商業機密。成本的劃分才是商業機密。所以應該考慮在不同情況下，信息分享到什么程度。

    李運輝：我覺得這個問題陳教授闡釋已經非常全面了。供應商發現信息共享是一個很頭疼的問題，我很贊同陳教授觀點。信息共享需要對供應商角色做一個分析，另外信息機密程度哪些是供應鏈所必須的，要做一個分類，比如銷售信息，銷售計劃，生產計劃。與你供應鏈的主要客戶息息相關的信息，供應商應該最好做到分享。

    另外一個強調一下信任，供應鏈信息分享我個人感覺在中國還會是長期的過程，這個跟國情，中國人的一些特點是有關系的。但是我想即使是這樣，信息分享與供應商之間的協作是統一的。

    李子堅：我主要提兩點，也是從兩個層面考慮，一個是策略層面，我比較傾向于和供應商建立供應關系，建立合作伙伴關系，把大家的利益都捆到一條船上，這樣對信息保障大家有共同的考慮。

    另外一個是具體操作層面，涉及到比較細致的地方，雙方有一些協議，哪些信息共享，共享到什么程度。供應商按VMI供貨就要分享庫存信息，我相信這個庫存信息不是整個企業的庫存信息，只是鎖定一部分庫存信息，這方面有很多細化的規定和制度，雙方要做很細致分析。還有一些技術層面，包括技術手段，技術措施，這塊業界應該有一些產品有類似的經驗，比如說IBM有一些方法和策略、工具，還包括我看下午百沃做的供應鏈平臺，他們也會有一些相關的工具和策略。

    黃培：我多問李子堅一個問題，現在有些大的汽車企業，他們現在建供應商平臺之后，是試圖向供應商收費，在你們行業里面有沒有相關收費？

    李子堅：目前還沒有，據我了解物流行業有這種服務，比如說像一些大物流商，要獲取一些信息，他們可能要收費。

    黃波：我幫很多企業提供過信息共享協同解決方案。非常感謝陳教授，他把IBM供應商關系模型，怎么區分策略模型做了更細致的補充，怎么樣利用這些區分的策略、結果，做進一步決定，我們應該共享什么樣的信息，根據不同的伙伴去確定共享不一樣信息，這個是基礎。對于我們來講，IT技術已經非常成熟了，大家不用擔心，從業務層面，也能夠根據我們的解決方案，確定哪些東西是可以共享的，哪些東西是真正共享出去后，有可能在某一方面損失我們的利益的，但另外一方面可能會帶來更大的利益的。

    另外從技術層面補充一下李經理剛才講到的，對于企業自建的信息平臺，會存在合作伙伴不相信這個平臺的情況。這是因為這個平臺是你自己控制的，你自己建立的平臺他可能會擔心會不會存在我幫你提供的信息，跟我另外一個供應商之間的信息互相暴露出去，因為我們是競爭對手。這就涉及在整個實施過程當中，技術手段怎么樣模塊化，把一些協同的東西能夠跟本身ERP獨立開來，然后在別的區域構建一些協同平臺的問題了。另外就是怎么樣跟伙伴溝通，解決信任的問題。

    黃培：我們現場做一下小調查，首先我個人認為EDI技術很好，也很重要，在國外也很普及，各位是否認為當前在中國普及EDI技術是非常緊迫的？（A代表贊成，B代表反對）

    黃培：看來幾乎全部反對，請李子堅做代表用一句話概述，你為什么覺得不緊迫。

    李子堅：主要是成本問題，EDI換來人力成本的節約，在國內來說目前矛盾還不激烈。對供應商來說給他一個網站，雇一個文員來錄數據，是可以接受。

    黃培：還有一個問題，你是否看好未來第三方運營供應鏈平臺發展？即未來供應鏈平臺不再是東風搞一個，上汽搞一個，格力空調搞一個，而是在物流采購聯合會指導下搞若干個行業平臺，大家實現行業信息共享。

    黃培：兩個舉A，三個舉B，請陳教授講一下。

    陳志祥：這個問題也不能夠完全樂觀，因為確實有兩面性，只能稍微贊成這是一個趨勢而已，不能完全是一個主流，因為供應鏈平臺通過第三方來建，對于某一些或者大多數中小企業來講，進入這樣一個途徑，應該是比較省時省事的方式，從基本面來講我支持這種現象的發展，比如說大多數消費者B2C是進入公共信息高速公路去進行商貿活動，這個是一個趨勢。但是對于某些企業來講，還需要自身一些供應鏈信息平臺，還要打造更強大的自身平臺，這個不矛盾。

    黃培：非常感謝臺上的5位嘉賓！
   

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：制造企業如何贏在供應鏈管理（SCM）

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082056126.html