一、企業簡介

    烽火通信科技股份有限公司是國內優秀的信息通信領域設備與網絡解決方案提供商，成立于1999年，2001年在上海證券交易所A股上市。公司2009年營業額490555萬元（1至11月份），目前擁有五千多名員工。

    烽火通信是“武漢·中國光谷” 核心企業，湖北省唯一通過軟件企業認定且軟件收入超過億元的企業，是國家科技部認定的國內光通信領域唯一的“863”計劃成果產業化基地、國內唯一集光通信領域三大戰略技術于一體的科研與產業實體，擁有亞洲一流的生產基地和先進的生產制造工藝。

    烽火通信是國家基礎網絡建設的主流供應商，其產品類別涵蓋光網絡、寬帶數據、光纖光纜三大系列，光傳輸設備和光纜占有率居全國前列，烽火通信光纜成為光纖光纜行業的中國名牌產品，10萬套設備在網上穩定運行，50余萬皮長公里光纜裝備國家基礎光纜干線網；代表業界最高水平的ULH WDM、3.2T DWDM、ASON系統率先應用于電信運營商的國家一級干線網絡；FTTH率先成熟商用……烽火通信堅持走可持續發展的產業道路，在信息網絡安全、計費軟件、集成業務等領域也取得了不俗的業績。

烽火通信公司全景圖


烽火通信公司生產車間

二、信息化應用總體現狀與發展規劃

    1.信息化應用現狀

    自2003年SAP上線以來，烽火通信的ERP系統已經應用了7年，順利實施了SAP系統的SD/MM/PP/FI/CO/PS等模塊，建立了基于SAP BI的數據倉庫系統，并將應用深入推廣到三級子公司。同時實施了光纖和光纜的MES系統（制造執行系統），并完成了MES系統與SAP系統的對接。基礎網絡應用方面，已實施了提高網絡管控力度和安全性的域管理系統，建立了快捷且低成本的視頻會議溝通平臺等。2009年B2B網關上線，實現了與移動通信集團的電子商務互聯。公司目前正在實施的項目包括PLM項目（建立產品生命周期項目管理平臺）、企業門戶及FIS/FOA系統（烽火集成信息平臺）。目前各種已上線的應用信息系統運行穩定，在公司的經營管理中發揮著巨大作用，為企業快速發展提供了基礎保障。

    2.信息化發展規劃

    烽火通信公司信息化的總體目標應朝著協同商務、系統集成和促進企業創新的方向努力，主要是基于企業數據中心的建設模式，保證和支撐公司業務的規模發展及信息化的深度應用。保持信息化與業務目標一致，推動業務發展；加強信息化治理，保障合理、安全利用信息化資源；構造不受地域、空間、時間等限制的信息化資源應用環境，實現研發、制造、管理和過程控制信息化，達到物流、資金流、信息流、工作流的結合，從而全面提升企業競爭力；同時結合公司業務流程管理的系統化實施，實現公司業務流程及信息化的逐步融合，使二者互為促進，共同推動績效及運營效率的綜合提升。

    公司信息化建設的整體框架如下圖所示：

    總體規劃和五年內的實施計劃如下：

    1)組織和隊伍：對照主要運營商、本行業的標桿企業以及內部信息化化需求，完善和細化企業信息規劃，構建合理的信息化組織，建立一支穩定、有戰斗力、具有服務意識的信息化隊伍；

    2)安全與網絡：構建穩定、暢通、高速的外部網絡出口以及內部暢通有效的網絡基礎；構建具有防攻擊、防感染、可快速定位和排除故障、可安全監測及管理的網絡安全墻及系統；

    3)數據系統：在現有應用數據服務器系統的基礎上，逐步建立數據“溫備”系統，確保系統運行數據的健壯性；結合研發大樓的建設，推進和建立下一代綠色數據中心；

    4)現用應用系統：對現有運行的ERP、OA、PLM、B2B、視頻、郵件等建立運維團隊，進行維護和深度應用及II、III期擴展，包含新及拓展模塊、新業務、用戶數量增加等，使得每一個新建或在用系統得以正常運行及例行升級、拓展，進行BI等經營決策分析，發揮其價值；

    5)新應用系統：不斷在應用層、增值層建設新的信息化項目，加強企業內、外部的協作和商務協同，結合移動辦公等新技術，積極推進新系統的啟用；

    6)應用覆蓋：加大并持續投入信息化管理布局工作，提高信息化覆蓋率。擴展信息化服務對象范圍，在滿足關鍵主營業務的支持下，逐步將公司中高層管理和普通員工等不同層次的信息化需求納入實現，整體提升公司信息化應用的全員水平；加強總部對各分支結構（包括子公司）信息化工作的支持、管理、監控；

    7)宣貫、培訓和IT文化：積極開展培訓、宣貫和溝通交流，促進各業務部門重視信息化工作，共同參與建設和運維，提高系統應用效率、效果及水平；真正運用信息技術支撐企業業務流程規范化，提高企業基礎管理水平。

    8)IT新技術：積極跟蹤、研究IT新技術、新系統、新趨勢，包含多語種國際化應用，加強行業和標桿企業的應用交流。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    1.項目背景介紹

    ·國際、國內市場的需求

    新一輪世紀產業革命浪潮正在悄然迫進，人類社會在經歷了農業經濟和工業經濟之后，世界經濟已面臨一種以全球化、信息化、網絡化和以知識作為社會經濟主要驅動力的全新的時代——知識經濟時代。

    在工業經濟時代：效率的衡量標準強調的是勞動生產率，管理的重點是生產，勞動力結構中直接從事生產的工人占勞動力的80％，生產方式是標準化和集中化；而在知識經濟時代：效率的衡量標準強調的是知識生產率，管理的重點是研究與開發、銷售和員工培訓，勞動力結構中直接從事生產的人不到20％、而從事知識生產和傳播的人則占到80％，生產方式是非標準化和分散化。

    ERP作為一種新的管理方法，會在動態性、集成性、廣泛性、智能性和優化性等方面有更大的發展，特別是將會具有更多的智能及優化功能，它將打破以前所有那些對無法預料的事件和變化無法快速做出反應、按順序邏輯來處理事件的“所有環節都納入一個完整的供應鏈中，將供應鏈中各方的資源向事務處理”的管理模式，并且更具靈活性。它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最佳的方案并迅速去執行。這樣就可緊緊跟蹤、甚至可達到超前于市場的需求變化，快速做出正確的決策、動態地更改原有的計劃，并以最快的速度去實施。

    ERP還將為管理人員提供更多的決策工具和支持，來幫助他們判斷和決策什么將是市場最需要的產品，如何實現以最正確的方式、在最恰當的時間內、在最好的場所、用最好的設備和資源、由最合適的人員來進行生產，然后以最暢通的渠道將產品提交到市場和消費者的手中，盡快完成資本循環。同時，它還將打破企業之間的局限，將產品的原材料供應商、生產商、配送中心、批發商、零售商以及連鎖商店等所有環節都納入一個完整的供應鏈中，將供應鏈中各方的資源進行整合，這樣會更加有效地利用所有各方的資源，以最小的投入獲得最大的產出。

    隨著市場經濟的發展，中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。企業面臨的是一個越來越激烈的競爭環境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業所青睞。它可為企業提供投資管理、風險分析、跨國家跨地區的集團型企業信息集成、獲利分析、銷售分析、市場預測、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務與維護、全面質量管理、運輸管理、人力資源管理、項目管理以及利用Internet實現電子商務等功能，企業能利用這些工具來擴大經營管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場動態，參與國際大市場的競爭，獲得豐厚的回報。

    ·企業發展的需求
   
    以網絡經濟、知識經濟和電子商務革命為特征的新經濟的迅猛發展，不但深刻的改變著人類社會的生產、貿易、生活和學習方式，而且也促使企業發展趨勢發生了巨大的變化。越來越多的企業走出國門參與國際市場大循環，而全球市場競爭趨勢也已由原來的企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。時間、質量、成本、服務和環境這五個要素已經成為衡量一個供應鏈和企業的整體水平與競爭力的主要標志。

    創新是企業生存與發展的永恒動力，也是衡量一個企業可持續發展能力的主要標志。企業創新包括制度創新、技術創新和管理創新。推廣應用ERP實際上就是企業管理創新的一種具體形式。

    烽火通信所處的通信設備及光纖線纜制造行業是一個競爭異常激烈的全球化市場。烽火通信企業規模的發展壯大，對企業部門之間協調的有效性和管理的規范性提出了更高要求，也對公司的IT應用提出了更高要求，部門級非集成的信息系統完全不能滿足公司業務發展的需要。企業在管理和經營方面存在諸多問題：（1）在新產品研發部門、中試、生產制造、市場銷售、售后服務和財務管理等與產品數據和管理信息相關的部門，業務關系、數據傳遞及業務流程定義不明確，導致產品數據和管理信息不能進行集中的管理，各部門獨立進行數據處理，信息更新不同步。基礎數據及業務資料無法真正實現共享，容易造成信息混亂，增加管理難度。（2）業務流程脫節，銷售、采購、生產、庫存管理等業務相對獨立，很少能夠從流程的觀點來考慮其上下關系。難以形成面向市場，以客戶為中心的快速響應的業務流程。烽火通信意識到未來的競爭將是企業管理的競爭。要在競爭中發展壯大并繼續保持競爭優勢，適應企業發展需要的管理模式和手段的改進、企業經營業務流程的規范和優化、以及相應的企業信息化建設將日益緊迫。通過實施并推廣應用世界先進水平的信息系統成為烽火通信未來發展的重要環節。烽火通信的企業信息化建設，首先要建立實施企業資源規劃系統（ERP），然后要考慮產品數據管理（PDM）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）等系統的構建，并逐步向電子商務動作模式轉型。目前，通過企業資源規劃系統（ERP）建立整體企業核心業務流程是所有系統的核心和前提。在此基礎上，全面引入國際先進管理經驗，優化企業的組織架構和業務流程，建立世界級的績效考評系統，運用現代化的管理工具ERP系統固化企業流程重組的成果，提高企業整體管理能力，優化配置企業資源，提高對市場的反應速度和服務水平，提高市場競爭能力，迅速做大產業規模，實現企業的跨越式發展。

    2.項目目標與原則

    通過實施ERP，可以實現公司內部物流、資金流和信息流的統一；使數據共享、適時了解企業運作以及運用模擬分析手段減少投資風險等成為可能，為企業提供多方決策依據，實現系統化管理。同時，通過實施ERP管理項目也可以有效地解決企業具體業務中存在問題，比如庫存物料不配套；生產任務不均衡；銷售訂單簽訂無把握；財務數據滯后，財務人員疲于記賬，無暇顧及財務分析和監控工作等等。

    通過實施ERP項目，可以有效提高公司管理水平，達到以下幾方面的目的：

    1)通過BPR的實施，建立優化的業務流程、以及核心部門及崗位的績效考評指標，理順組織職責，實現公司業務運作模式與國際先進水平接軌，增強市場核心競爭能力，應對加入WTO的挑戰。

    2)通過ERP項目系統的實施，進一步實現公司管理的規范化、標準化、流程化和信息化，大大提升公司的整體管理水平與員工素質。

    3)提高以CTC業務為核心的財務管理、銷售訂單管理、產品結構與配置管理、生產計劃管理、工程管理、采購庫存管理、成本管理、線纜管理的準確性、統一性、實時性和可控性，并實現獲利能力分析，狀態跟蹤，交貨期控制等。

    4)建立符合國際會計準則與中國證監會對上市公司要求的財務體系，規范財務管理流程，縮短財務結賬周期，提高財務報表合并效率。

    5)將財務系統的管理從簡單的財務核算提高到財務分析、控制的層次，實現財務系統為管理工具，提升財務會計的管理會計職能。

    6)使最終用戶能有效掌握和運用ERP系統，并協助烽火通信建立一支合格的ERP系統維護與后續實施力量。

    實施原則如下：

    ·一把手參與原則
    ·總體規劃，分步實施，循序漸進。需求迫切、實施相對易出效果的先開始
    ·以公司自身的需求為準繩，以提高管理和競爭力為目標
    ·選擇能夠提供最快市場準入時間和擁有成功案例的廠商合作
    ·培養和鞏固自己的信息人員隊伍
    ·資金的持續投入

    3.項目實施與應用情況詳細介紹

    1)烽火通信ERP系統功能結構簡介

    烽火通信ERP系統中的組織結構示意圖如下所示：

    財務管理模塊

    在我公司ERP實施過程中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作為ERP系統中的一部分，它和系統的其它模塊都有相應的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。一般的ERP軟件的財務部分分為會計核算與財務管理兩大塊。

    ·會計核算

    會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在公司經濟活動中的變動過程及其結果。它由總賬、應收賬、應付賬、現金、固定資產、多幣制等部分構成，其模塊組成見下圖。

    ·財務管理

    財務管理的功能主要是基于會計核算的數據，再加以分析，從而進行相應的預測，管理和控制活動。它側重于財務計劃、控制、分析和預測：

    — 財務計劃：根據前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等。
    — 財務分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數據的圖形顯示進行財務績效評估，賬戶分析等。
    — 財務決策：財務管理的核心部分，中心內容是做出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。

    生產控制管理模塊

    這一部分是ERP系統的核心所在，它將公司的整個生產過程有機地結合在一起，使得公司能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前后連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。

    生產控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產、管理方法。首先，企業確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分后，下達到各部門去執行。其模塊組成見下圖。

    物流管理模塊

    物流管理模塊分成分銷管理、庫存管理、采購管理三大部分，各部分又分成子項模塊，各部分模塊組成內容如下：

    ·分銷管理

    銷售的管理是從產品的銷售計劃開始，對其銷售產品、銷售地區、銷售客戶各種信息的管理和統計，并可對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。

    — 對于客戶信息的管理和服務
    — 對于銷售訂單的管理
    — 對于銷售的統計與分析

    ·庫存控制

    用來控制存儲物料的數量，以保證穩定的物流支持正常的生產，但又最小限度的占用資本。它是一種相關的、動態的、及真實的庫存控制系統。它能夠結合、滿足相關部門的需求，隨時間變化動態地調整庫存，精確的反映庫存現狀。這一系統的功能又涉及：

    — 為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為交與采購部門采購、生產部門作生產計劃的依據。
    — 收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，生產的產品也同樣要經過檢驗入庫。
    — 收發料的日常業務處理工作。

    ·采購管理

    確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：

    — 供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。
    — 催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。
    — 采購與委外加工統計（統計、建立檔案，計算成本）。
    — 價格分析（對原料價格分析，調整庫存成本）。

    人力資源管理模塊

    以往的ERP系統基本上都是以生產制造及銷售過程（供應鏈）為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關的資源作為企業的核心資源來進行管理。但近年來，企業內部的人力資源，開始越來越受到企業的關注，被視為企業的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個獨立的模塊，被加入到了ERP的系統中來，和ERP中的財務、生產系統組成了一個高效的、具有高度集成性的企業資源系統。它與傳統方式下的人事管理有著根本的不同。其管理模塊組成見下圖。

    2)項目實施情況

    a)BPR與ERP同步實施

    在BPR與ERP實施上，業界有兩種做法，一種是在實施ERP的同時進行BPR工作，第二種先進行BPR，然后實施ERP。前者需要實施企業的管理基礎較好，而且實施過程中企業會感覺資源缺乏，第二種方法沒有上面的顧慮，但實施周期較長，而且隨著企業的發展，開始ERP實施時流程可能與以前BPR結果脫離甚至相悖。

    為了使企業盡快理順流程、規范管理，在競爭中贏得寶貴時間，同時降低因實施周期延長而增加的實施風險，烽火選擇了ERP與BPR同步進行的方案，并確定以下原則：通過BPR對企業內部管理強化整合，為ERP系統實施理順環節、掃除障礙；同時，ERP系統通過信息技術手段強化和固化BPR的主要成果，并對BPR的變革起到推進和保障作用。

    BPR和ERP作為企業提升管理的兩大工具，BPR側重于管理思想，ERP側重于技術實現。在BPR從思想到實現的轉變過程中，離不開ERP系統的應用，并只有通過ERP系統的應用，才能更好地支撐和固化新的業務流程。需要注意的是，雖然ERP系統可以固化絕大多數的業務流程，但仍有一些關鍵業務流程在系統外需要人的特別關注，如采購過程中供應商的具體篩選和管理就無法由ERP系統來替代。因此，烽火通信的實施過程中特別強調BPR和ERP的整合，充分發揮BPR中最佳業務實踐和ERP系統中固化的先進管理思想的整合作用。

    BPR采用分階段實施來完成：

    第一階段：制定重組策略。首先對公司需求進行評估，結合最佳實踐分析，針對國內外優秀企業在該領域的最佳實踐作法分析研究。然后，對客戶需求以及價值評估，確定真正的客戶需求。在最佳實踐分析與客戶需求確認的基礎上，將公司現狀與最佳實踐和客戶需求之間做基準分析，提出業務流程重組策略。

    第二階段：詳細設計。在此階段進行詳細的重組設計，編制業務操作手冊，對業務流程過程中的控制范圍、目標以及具體業務操作、職責說明進行詳細描述。對一些業務操作較為簡單的領域，可以先行進行速效實施，以了解實施中可能的風險，積累經驗并增加實施信心。對于所設計的復雜流程，首先編制詳細的業務流程實施計劃，先行進行一些部門或核心流程的試點實施。

    第三階段：全面實施。

    第四階段：效果評估。將改進后狀況與第一階段中所制定重組策略進行比較，對效果作全面的評估，并提出今后工作重點以及改善意見。

    b)ERP/BPR項目管理

    i.詳細計劃

    在確定ERP/BPR項目整體需求、范圍以及目標后，必須制定詳盡周密的項目實施計劃，保證實施成功。

    烽火ERP/BPR項目計劃包括以下幾個方面：

    ·項目總體安排

    對項目的時間、進度、人員等做出總體安排，制定項目總體計劃；

    ·項目授權

    與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，根據項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權；

    ·詳細的項目范圍

    對企業進行業務調查和需求訪談，了解最終用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確用戶的現狀、具體的需求和系統實施的詳細范圍；

    ·定義遞交的工作成果

    與實施咨詢公司討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統；

    ·評估實施的主要風險

    由實施咨詢公司結合公司實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制；

    ·項目的時間計劃

    根據系統實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排；

    ·成本和預算計劃

    根據項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統成本和預算控制計劃；

    ·人力資源計劃

    確定實施過程中的人員安排，包括具體的咨詢公司的咨詢人員和烽火關鍵業務人員，并對烽火參與實施的關鍵人員的日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。在總體計劃的基礎上，項目組同時使用雙周計劃，各業務組每隔一周對兩周以來的工作進度、計劃完成情況進行交流和總結，對于項目進展中發生的各種變化情況，及時更新或調整資源，在滿足本階段項目計劃的前提下制定下兩周詳細工作計劃。

    ii.分階段實施，里程碑管理

    ERP項目實施周期較長，如果不分成若干階段，對實施人員來說，時間似乎總感覺很充足，但成功卻是遙遙無期，這就增加了實施難度和失敗的可能性。

    根據項目管理中工作細分的要求，烽火將ERP第一期實施項目分為五個階段完成：

    第一階段：業務流程和項目計劃，2002年1月10日－2002年1月31日；

    第二階段：業務流程優化概念設計，2002年2月1日－2002年3月20日；

    第三階段：業務流程與mySAP系統實現，2002年3月21日－2002年7月15日；

    第四階段：系統評估與投入運行準備，2002年7月16日－2002年8月31日；

    第五階段：mySAP上線及后續支持，2002年9月1日－2004年10月30日。

    每一階段就是實施過程中的一個重要里程碑，每個里程碑都定義應取得的成果以及咨詢公司應完成的交付品。在每一個階段的開始，項目經理確保讓項目組所有成員知道各個階段的里程碑和目標，以及進度安排和資源的大體分配，并組織討論可行性，同時對里程碑進一步分解，制定短期的實施目標，讓項目組感覺到一段時間就實現了一個目標，充分的激發了團隊成員的積極性，使項目組成員時刻保持高效的工作狀態。另一方面，當這些小目標都能按時完成，那么整個項目的按期完成就有了保證。

    iii.按計劃執行

    項目執行是實施過程中歷時最長的一個環節，貫穿ERP項目的業務模擬測試、實現、系統開發確認以及系統轉換運行等過程。

    項目執行中主要工作包括：

    ·實施計劃的執行

    根據預定的實施計劃開展日常工作，及時解決實施過程中出現的各種人力資源、部門協調、人員溝通、技術支持等問題；

    ·時間和成本的控制

    根據實施的實際進度控制項目的時間和成本，并與計劃進行比較，及時對超出時間或成本計劃的情況采取措施；

    ·實施文檔管理

    對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領導委員會、公司領導和所有相關實施人員；

    ·項目進度匯報

    以項目進度報告的形式定期向實施項目的所有人員以及公司領導通報項目實施的進展情況、已經開展的工作和需要進一步解決的問題；

    ·項目例會

    定期召開由企業的項目領導、各業務部門的領導以及實施咨詢人員參加的項目實施例會，協調解決實施過程中出現的各種問題；

    ·會議紀要

    對所有的項目例會和專題討論會等編寫出會議紀要，對會議做出的各項決定或討論的結果進行文檔記錄，并分發給與會者和有關的項目實施人員。

    iv.評估及更新

    項目評估及更新的核心是項目監控，就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估及更新同樣體現在整個項目全過程中。烽火ERP項目使用的項目評估及更新工具和技術包括：

    ·階段性評估

    對項目實施進行階段性評估，小結實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果要求，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施；

    ·項目里程碑會議

    在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議， 對上一階段的工作做出小結和評估實施進度及成果，并動員部署下一階段的工作；

    ·質量保證體系

    通過對參與實施人員進行培訓和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質量保證體系，確保在實施完成后企業能夠達到對系統的完全掌握和不斷改善的目標。

    c)后續優化和升級

    ERP系統上線后，由于業務的快速發展，子公司的相繼成立，以及辦公場地的搬遷，項目第二期組織實施了相關子公司ERP子系統、業務和流程優化、ERP系統升級、局部工序業務分拆、KPI考核牽引等。圍繞ERP整體升級進行。

    新系統必須能夠應對未來5年業務發展需要，能夠提高業務快速應變能力，促進企業內部合作，支持全球化業務；驅動業務流程持續改進，提高業務流程效率和自動化水平。同時，還必須保證業務運營和系統的穩定性，降低總體擁有成本。新系統必須能夠支持公司未來5年內實施的與ERP系統有接口要求系統聯接,包括客戶關系管理系統、供應商關系管理系統、企業戰略管理以及辦公自動化/企業門戶等系統。

    ERP系統升級項目內容：此次系統升級主要包括硬件和軟件兩部分，硬件升級包括服務器、數據存儲、數據交換機和雙機熱備軟件系統等，軟件部分包括操作系統、數據庫系統和SAP業務系統等。

    升級模式：升級模式擬采取分步驟穩步實施，第一步：技術升級階段，保持老系統業務功能不變，更換ERP硬件系統和SAP軟件系統版本；第二步，技術升級成功后，對老系統功能進行優化和實施新功能。

    系統于2008年10月2日系統上線切換后，通過業務試運行驗證和跟蹤兩個月，運行結果正確，速度提高。

    3)面臨的主要問題與應對措施

    項目實施過程非常艱苦，碰到很多問題，對于影響項目進度甚至項目成敗的突出問題，及時采取有效措施，解決問題。

    a)技術瓶頸

    ·多種業務模式

    烽火通信產品業務主要包括系統設備、光纜、電纜和光纖，有客戶需求驅動生產的，也有自己先做出標準產品等待銷售的，這兩種模式所采取的銷售、計劃、生產、庫存管理以及成本核算策略完全不同，因此采用“按訂單生產”和“按庫存生產”兩種計劃模式。系統設備和光纜產品使用“配置”的形式，針對特定用戶需求生產。每種需求包含不同的配置要求，用以決定具體產品型號、規格和成本，然后進行生產。對于電纜和光纖，客戶定制要求少，近似標準產品，根據預測進行計劃和排產。

    ·批次管理

    批次管理是一種強化過程管理的有效手段。通過批次的使用，對物料的出庫、入庫乃至消耗等任何過程都提供有效的追溯功能，同時也使庫存管理更加細化和方便，并為今后物料管理中的先進先出、產品等級管理等更高層次需求奠定了良好的基礎。

    烽火線纜類產品的過量交貨現象較多，而過量部分是否計算收入也不是一概而論，因而該過量部分的庫存管理就成為一個難題。而批次管理中通過“批次特性”就能有效解決此問題。在庫存管理中有兩個長度同時存在，一個是合同要求長度，另一個記錄實際生產長度，發貨時根據需要決定使用的長度。這樣既能滿足財務成本、收入配比的要求，又能方便查詢使操作過程簡化。

    ·排產合同的使用

    在通信制造行業中普遍存在一種事后確認銷售的情況，即先按照客戶的意向生產并發貨，一段時期以后銷售合同才成立。這種情況對烽火而言在銷售收入、銷售成本確認上顯然于普通的銷售定單不一樣，為此，定義一種“排產合同”的概念，記錄與正式訂單相同的信息，傳遞需求到生產部門，只是發貨不形成銷售成本和收入，等到排產合同轉正，即轉為正式合同之后，才會進行相應的銷售收入和成本核算。

    ·POC法對銷售成本再分配

    POC是完工百分比法（PERCENTAGE OF COMPLETION）的簡稱，這也是全國sap系統實施中首次使用。

    在銷售成本核算方面，烽火通信有分期收款發出商品這種業務，每月進行銷售訂單結算時需要手工計算分期收款成本，在此基礎上計算銷售訂單毛利和毛利率。通過使用POC，能夠在大量銷售業務下自動、準確地將每一銷售訂單的銷售成本同分期收款成本劃分開，而且具體到每種型號、規格，這在以前是無法做到的。進而實現對計劃成本與實際成本的差異分析。

    b)業務流程繁瑣

    烽火涉及業務范圍非常廣泛，在有限的時間內，完成非常繁瑣的業務流程的優化和設計，本身就是一個巨大的挑戰。必須通過業務部門領導和關鍵業務骨干的全力參與，來保證業務需求的準確性和業務藍圖設計的可用性。

    c)主數據問題

    對任何ERP項目來說，主數據的整理和完善，以及歷史數據的清理都是難點。烽火項目同樣不能例外，在項目實施的初期，甚至業務藍圖設計已經完成后，系統所需的主數據仍然不能準備好。所以烽火通信項目管理者當機立斷，成立主數據小組，專門負責各種生產所需的數據準備。這樣才有效地解決了這個難題。

    d)觀念轉變

    每個最終用戶都習慣于以前的工作流程和操作方式，要徹底轉換到新流程和新系統是非常艱難的工作。烽火采用各級管理者親自配合項目組成員進行宣貫、督促的方式，并不斷培訓，對薄弱環節專門定點攻關等做法來推動系統的應用。

    4.效益分析

    1)項目應用成效

    項目于2002年2月正式啟動，經過項目需求調研和項目計劃準備、業務流程優化概念設計、業務流程與mySAP系統實現、系統評估與投入運行準備、mySAP上線及后續支持等階段，于2002年10月切換試運行。經過近半年的與原有系統的并行運行，證明新系統在技術實現上和流程設計上都符合烽火公司的實際情況，能夠取代原有系統進行銷售、生產、交貨、財務等業務的指導。因此于2003年3月正式切換系統，進入推廣優化應用階段。

    烽火通信ERP項目已經取得的成效包括：

    ·理順業務流程，實行規范化管理，從研發為導向轉變為以市場為導向

    通過ERP項目的實施，重新梳理了公司從銷售到生產的所有業務流程，對各業務實行規范化管理，杜絕了一些無章可循的死角。特別是整個公司的生產導向，從原有的研發導向的模式，轉變為現有的市場導向。

    ·徹底消除信息孤島，做到物流和資金流的全面集成

    目前，SAP系統已經在烽火通信全面應用，覆蓋了烽火通信的系統、光纖、光纜三個工廠，涵蓋了銷售、采購、生產、發貨、收款、工程服務等各個環節，有效地做到各業務環節的信息集成，徹底消除了信息孤島。

    ·財務管理躍上新臺階

    通過SAP系統的實施，對經營過程中的財務活動和財務關系產生的日常帳務處理、財務報表、費用、固定資金、銷售收入和財務支出等內容進行管理。以財務為中心的集中管理使企業徹底解決了各項財務核算和帳面核對不準確等問題。同時對三個工廠進行統一的帳物管理，減少了報表合并的處理時間，現在公司月結時間從原有的10天左右縮短到1-2天。

    ·打破了原有的計劃模式

    原有的MIS系統由于功能欠缺和各模塊信息不集成，編制生產計劃頻次低且耗費大量的人工，同時計劃執行情況的控制、反饋和調整不夠及時、準確，造成計劃難以落實，且缺料現象嚴重。

    采用SAP系統后，徹底打破了原有的計劃模式。生產計劃按照預測的銷售前景來編制生產大綱；再按主生產計劃的排程，編制物料需求計劃，據此采購原材料和零件，并安排部件的生產，以期將在制品、原材料及成品控制在最優水平上。此外．根據物料需求計劃的結果核算能力，調整主生產計劃，盡量維護能力的平衡。主要包括中長期預測計劃、生產控制和生產主數據維護4項，其中計劃有主生產計劃、物料需求計劃，生產控制有生產訂單生成、確認等，而生產主數據維護則包括物料清單、工作中心工藝路線。

    ·有效地降低庫存，提高庫存周轉率

    采用SAP系統，有效地降低庫存，加快了庫存周轉，直接降低了經營成本。啟動ERP之前，難以平衡庫存，人為控制需要大量動態數據，這些數據難以及時準確收集。啟動ERP后，利用系統每日運行MRP，只需幾個小時，就可以準確的平衡庫存值。通過不斷地優化和系統運行，庫存周轉率正在逐步提高。

    通過本項目，烽火通信建立了一套實時、集成、擁有豐富分析工具的信息系統。實施ERP系統，實現了多種內部管理和控制形式，實現了主要管理活動的實施監控，運用多種分析方法，提供多維度的決策信息，及時決策；支持建立一套績效考核指標體系，評價和考核下屬部門、公司的經營績效。

    通過對公司研發流程的優化工作，借鑒國內外先進的產品研發管理經驗，建立以項目制為核心的產品研發項目團隊，明確項目管理職責和績效評估體系，縮短新產品上市周期。通過對產品設計數據的管理，提高公司產品設計和生產的標準化水平，增強產品部件、零件的通用化程度，提高產品可制造性，降低生產成本，使產品更具市場競爭力。

    通過產品研發流程的優化與ERP系統實施的結合，加強了研發與生產的銜接，特別是通過工程更改流程和運用系統項目管理功能，實現了研發項目與中試、生產過程的有效的配合與控制。實現了市場預測、訂單管理、產品配置、生產計劃和物料計劃、生產過程控制、產品發運、工程服務一體化的集成管理，整合公司業務資源，大大提高對市場和客戶的反應速度。

    現在系統已經在烽火通信全面應用，最終用戶接近300人，系統覆蓋了從銷售訂單錄入到銷售訂單分解、生產計劃下達、車間生產、包裝發運、財務開發票等所有銷售訂單流動的環節。另外后勤部門的每一個動作都會集成地產生財務憑證，實時地反映了物流的情況。ERP系統已經在烽火通信發揮著巨大的作用。

    ERP實施應用幾年來，實現了合同管理、生產計劃、物料管理、工程項目管理、總賬和成本控制各環節的規范系統化管理，覆蓋了系統設備、線纜、光纖、系統集成四大業務；并且為績效管理和分析決策提供了真實、準確的數據平臺。

    經過幾年的錘煉，烽火通信培養了一批既懂業務管理又懂SAP技術的內部實施顧問。這些內部顧問推動著烽火通信信息化工作的持續改進和內部項目的實施。公司通過內部顧問自身的力量,自主實施了的項目有：烽火藤倉、烽火集成，烽火南京藤倉（烽火通信下屬子公司）進行了SAP拆分業務, 為烽火通信母公司對子公司實行集中流程和財務管理打下堅實的基礎。為自主實施信息化應用項目進行成功的探索。

    以MRP為支撐，推行精益生產方式，把基于‘推式’ 的MRP系統和基于‘拉式’的精益生產方式有機的結合的管理創新與信息化充分融合的項目。目前庫存能夠精細化管理到產品線，庫存周轉率和及時交貨率、現金流都取得了一定的提高。

    2)項目價值評估

    ERP信息系統作為烽火通信公司基于價值創造（EVA）的績效管理的數據交換和價值轉移結算平臺，保證數據共享和信息收集及時有效，降低信息獲取成本，也為各EVA中心價值創造的轉移結算提供統一的標準的結算平臺。并通過財務會計、管理會計、資產管理、生產管理、物料管理、銷售管理、成本管理、工程管理等關鍵業務的統一管理來實現價值創造。ERP系統為績效管理提供了先進、創新性的基礎平臺，實現了價值創造過程的轉移定價和數據交換平臺，保證了績效管理系統的統一標準化運行 。

    ERP系統和基于業務的KPI企業績效考核評體系，已經在烽火通信發揮著巨大的作用：通過業務流程優化和部分業務流程重設計，建立了從粗到細的一百多個優化的業務流程，理順了相應的部門職責，實現公司業務運作模式與國際先進水平接軌，增強市場核心競爭能力。通過ERP項目系統的實施，進一步實現公司管理的規范化、標準化、流程化和信息化，大大提升了公司的整體管理水平與員工素質。提高財務管理、銷售訂單管理、產品結構與配置管理、生產計劃管理、工程管理、采購庫存管理、成本管理的準確性、統一性、實時性和可控性，并實現獲利能力分析，狀態跟蹤，交貨期控制等。建立符合國際會計準則與中國證監會對上市公司要求的財務體系，規范財務管理流程，縮短財務結帳周期，提高財務報表合并效率。最終用戶熟悉優化后的業務流程，熟練運用ERP系統，做到有章可循，有據可依。

    ERP信息系統為公司的基于價值管理（EVA）的績效管理提供了先進、創新性的基礎平臺，實現了價值創造過程的轉移定價和數據交換平臺，保證了績效管理系統的統一標準化運行，并能通過不斷的改進，實現價值創造的適時監控。

    從企業業務出發，定義不同部門的KPI，建立公司完整的KPI指標體系，結合年度預算的編制，將公司的年度經營目標，分解細化成各部門明確的年度考核目標。整合財務和非財務的主要業績指標，包括新的客戶來源、客戶滿意度、盈利能力、供應鏈的最優化、庫存狀況、銷售額、產品質量等，實時地加以控制和評估。并且持續改進企業的流程和運作，充分發揮績效管理的正向牽引作用。

    3)綜合效益

    a)將企業行為和管理方向統一到價值創造和滿足客戶需求的思想上來。公司管理走向規范化、標準化、流程化和信息化，大大提升了公司的整體管理水平與員工素質。深刻改變了員工的工作行為，烽火通信經歷了一場價值觀的革命，為公司的經營管理提供了切實可行的保障。

    b)促進了烽火通信從重技術研發向產品經營的巨大轉變，促進了產品開發人員從關注研發完成情況到關注產品市場表現的產品經營的轉變，合理直觀地體現了研發價值,以此為基礎實行對科技人員的激勵機制,極大地提高了研發人員技術創新和開發產品的積極性。

    c)烽火通信保持高速發展勢頭，成為保持持續增長的設備及光纖光纜制造商之一，牢牢地鞏固了國內通信設備及光纖光纜供應商第一集團軍的位置，市場占率更是穩步提升，穩居行業前三地位。

    d)烽火通信的品牌地位大幅上升，成為通信行業民族技術創新品牌的象征，創造了世界上第一個大容量傳輸設備投入商用的記錄，烽火通信在沉著應對激烈的市場競爭，實現了產值連續翻番。正在向建成“國內一流、國際知名”的高科技企業邁進！

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本文標題：烽火通信借ERP系統走得更快更遠

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