引言

    "實現(xiàn)信息化是一個穿鐵鞋的過程。"
                                                --摩比董事長胡翔的信息化感言

    回顧這幾年摩比的信息化歷程，董事長胡翔說了這樣一句耐人尋味的話。這句話不禁讓人頓生疑問：一般人都不愿意去穿"鐵鞋"，摩比為何會選擇穿"鐵鞋"呢？信息化的過程怎么會成為穿"鐵鞋"的過程了呢？"鐵鞋"在摩比的信息化建設過程中代表什么呢？企業(yè)信息化真的有那么痛苦嗎？最后結(jié)果如何呢？

    作為移動射頻產(chǎn)品的領(lǐng)先企業(yè)，摩比在進行國際化擴張的過程中，既要全球化部署又要求信息流、資金流和物流的統(tǒng)一。這樣一個戰(zhàn)略決定了摩比的信息化歷程要比一般企業(yè)要來的艱辛，這對于摩比而言將是一場硬仗！

    鐵人穿"鐵鞋"

    從幾個人到幾千人，從注冊資金三百萬到年銷售額十個億；

    從一間陋室到3個生產(chǎn)基地，建成橫跨大江南北，集數(shù)字化、智能化于一體的數(shù)萬平米生產(chǎn)、研發(fā)基地；

    從靠單一的GSM基站天線創(chuàng)天下，到擁有數(shù)百人研發(fā)團隊全面進軍天線、射頻、電纜、系統(tǒng)集成產(chǎn)品領(lǐng)域；

圖 1 摩比的業(yè)務發(fā)展路線圖

    從僅僅依靠單一客戶求生存，到成為中興、移動、聯(lián)通、電信、諾西、沃達豐等國內(nèi)外知名運營商和設備商的合作伙伴。

    摩比公司成立于1999年，十年來，摩比人在事業(yè)的征途上披荊斬棘、求索不斷、攀登不斷，才讓一條小溪匯聚成滔滔奔流的摩比長河，在移動射頻產(chǎn)業(yè)中舞動著浪花。

   “生命不止，奔流不息”，可以說是摩比人的真實寫照，所以對于摩比人而言，并沒有滿足于這十年的輝煌，摩比的目標是成為全球一流的移動通信射頻技術(shù)供應商。

    目標已經(jīng)清晰，但路還需要一步步的走，"摩比在不斷發(fā)展，抗風御浪能力不斷增強，但與此同時，我們已不是在岸邊淺海游弋，碰到的也不是小舢板，越前行，我們的競爭對手就越強，遇到的風浪也越大，遠洋行船，關(guān)鍵在于樹立遠見、防范風險和優(yōu)化管理"董事長胡翔如此評價現(xiàn)在摩比所處的環(huán)境。

    公司的發(fā)展，客戶的增多，競爭環(huán)境的變化，讓摩比發(fā)現(xiàn)以往的管理已經(jīng)越來越難以適應新的發(fā)展要求，變化已經(jīng)迫在眉睫，所以摩比啟動了一輪新的戰(zhàn)略變革，為下一階段摩比的快速發(fā)展奠定堅實的基礎。

    變革之一：低成本擴展

    當包括北電、諾西、法國電信和墨西哥電信等越來越多的客戶開始選擇摩比時，摩比發(fā)現(xiàn)，他們之所以選擇摩比，主要是為了降低成本的需要。而對于供應商摩比來說，需要面對的就是如何在這個行業(yè)持續(xù)降低成本的壓力，保持競爭優(yōu)勢。

    所以，摩比選擇了以低成本擴張戰(zhàn)略應對國際市場及大客戶日益苛刻的的產(chǎn)品價格競爭力需求。為此，摩比于2006年，在江西吉安建立了生產(chǎn)基地，于2008年在西安注冊成立了摩比西安研發(fā)和生產(chǎn)基地。

圖 2 摩比的低成本擴展戰(zhàn)略

    變革之二：保持技術(shù)優(yōu)勢

    堅持技術(shù)創(chuàng)新是摩比得以發(fā)展壯大的一個重要原因，產(chǎn)品的不斷豐富和發(fā)展使摩比得以在殘酷的競爭中立于不敗之地。為了加強摩比的技術(shù)力量，新成立的摩比西安，將更加方便結(jié)合西安眾多的科研院所。

    變革之三：組織扁平化

    為了保證摩比的快速反應速度，摩比提出了組織的扁平化戰(zhàn)略以提高對訂單的管控、執(zhí)行，并通過內(nèi)部實現(xiàn)以產(chǎn)品為核心的組織管理機構(gòu)，重新建立新的組織管理機構(gòu)。

圖 3 摩比的組織架構(gòu)

    經(jīng)歷戰(zhàn)略變革以后，摩比形成了多組織、多工廠、跨地域的組織架構(gòu)。企業(yè)跟人體一樣，人體是高度統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機體，企業(yè)機體是以組織形式存在的，健康的企業(yè)機體同樣需要各組織間高度的統(tǒng)一協(xié)同。
    多組織、多工廠、跨地域的管理與以前的單工廠有著很大的區(qū)別，總部集中管控、多地點分布應用，信息的快速交互和及時反饋，多組織之間的協(xié)同作業(yè)，需要時"化零為整"、不需要時"化整為零"，都讓變革后的摩比迫切尋找一種更新的管理手段。在這種架構(gòu)之下，摩比如果無法實現(xiàn)企業(yè)資源利用的最大化，那么勢必會影響摩比整體市場競爭力。
    所以，面對這樣一個巨大的管理難題，面對這樣一個巨大的摩比集團，雖然明白應用ERP系統(tǒng)的艱難，尤其是多工廠下ERP系統(tǒng)應用的艱難，但董事長胡翔仍毅然決定，在2007年引入一套大型的ERP管理系統(tǒng)，"就是鐵鞋我們也要穿，摩比所有這些管理所遇到的挑戰(zhàn)，包括公司的戰(zhàn)略變革的落實執(zhí)行，信息化建設將是重要保障手段。"摩比人明白，要支撐摩比的高速發(fā)展，就需要不斷引進新的管理模式和管理方法。
    明知山有虎，偏向虎山行。對于龐雜的戰(zhàn)略目標，摩比選擇了適合自己的信息化之路為以后的變革成功埋下了伏筆。

    探秘"鐵鞋"

    摩比的生產(chǎn)環(huán)節(jié)涵蓋多功能、多領(lǐng)域。往往一個產(chǎn)品的生產(chǎn)要輾轉(zhuǎn)于深圳摩比、吉安摩比、西安摩比之間，于是對這幾個組織之間的計劃協(xié)同、采購協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同和研發(fā)協(xié)同的要求越來越頻繁。如何在這種多組織協(xié)同的環(huán)境下快速響應市場需求？如何對以產(chǎn)品形成的虛擬組織進行內(nèi)部的考核？如何以IS9000，IS14000等體系認證的要求加強對產(chǎn)品質(zhì)量的管控？這些都成為了摩比ERP選型的重要指標。公司專門為此成立了領(lǐng)航委員會和項目工作小組。

圖 4 摩比的生產(chǎn)車間現(xiàn)場

    摩比的管理特點決定了摩比必須要選擇適合多組織、多工廠、跨地域的ERP系統(tǒng)：
    ●實現(xiàn)多工廠生產(chǎn)協(xié)同，進行多組織 MRP 和排產(chǎn)，協(xié)同生產(chǎn)，提高效率，降低成本；
    ●建立全面質(zhì)量追溯體系，實現(xiàn)全面的批號、序列號管理，進行產(chǎn)品質(zhì)量和流向追蹤，提高客戶滿意度；
    ●建立高效的出貨評估協(xié)同模式，提高發(fā)貨的效率和準確率，提升客戶滿意度，降低部門間溝通協(xié)調(diào)成本；
    ●實現(xiàn)"集中發(fā)貨分散收款與服務"的大客戶經(jīng)營模式，提升大客戶經(jīng)營水平和服務滿意度；
    ●實現(xiàn)基于模擬成本的快速報價模式，快速反應大客戶的訂單需求，精確模擬產(chǎn)品成本，保證利潤空間；
    ●實現(xiàn)訂單成本管理，對訂單和產(chǎn)品獲利能力及各類費用和利潤做出清晰判斷；
    ●建立靈活的虛擬產(chǎn)能管理模式，在計劃環(huán)節(jié)靈活決定物料來源是自制、采購還是委外，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)決定自制還是委外，合理安排產(chǎn)能，保證快速交貨。

    最終，在經(jīng)過幾輪嚴格的篩選之后，用友軟件憑借U9產(chǎn)品脫穎而出。摩比副總經(jīng)理孔唯同坦言，在摩比選擇U9之前，也曾在國外軟件和國內(nèi)軟件中徘徊，但最終選擇了用友公司的U9系統(tǒng)，主要是基于以下幾方面原因：
    1.U9有一套完全基于SOA架構(gòu)，適合企業(yè)管理變革的UAP平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)按服務組裝和部署，使U9系統(tǒng)能夠彈性支撐企業(yè)的成長需求，還能快速響應對企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新需求，更好地支撐摩比的戰(zhàn)略實現(xiàn)；
    2.U9的易用性和靈活性能滿足摩比的個性化和未來發(fā)展的需要。可以隨時調(diào)整組織，包括對虛擬性組織進行考核；
    3.U9系統(tǒng)本地化實施服務，更適合中國企業(yè)，響應速度更快。
    基于用友的SOA標準化服務組件，摩比IT人員可以根據(jù)業(yè)務流程需要，更快捷地搭建業(yè)務系統(tǒng)。同時，也可以更好地利用企業(yè)原有的IT和業(yè)務系統(tǒng)的投資，并保證其符合業(yè)務流程的需要。 

圖 5 用友U9系統(tǒng)SOA架構(gòu)圖

    摩比的ERP需求相比單工廠而言，要復雜的多，摩比人了解ERP系統(tǒng)對摩比的重要性以及建設過程中的難度，所以將之比喻成了穿"鐵鞋"，但"鐵鞋"在摩比的寓意并不止于此，一方面"鐵鞋"代表著秩序、制度，摩比希望通過這個穿"鐵鞋"的過程，讓公司的管理規(guī)范化、制度化；另一方面，"鐵鞋"代表著的是一種精神，代表的是摩比敢于挑戰(zhàn)的信心。

    穿"鐵鞋"的艱難

    如何讓企業(yè)戰(zhàn)略目標更好地與信息化系統(tǒng)相結(jié)合呢？這是摩比在選擇應用U9后必須要面對的另一重大門檻，這一步邁的成功與否關(guān)系摩比最后信息化的成果。所以摩比在U9系統(tǒng)實施初期，成立了領(lǐng)航委員會，由董事長胡翔出任領(lǐng)航委員會主席，副總經(jīng)理擔任執(zhí)行副主席，項目經(jīng)理來具體負責項目的實施。這樣由董事長牽頭的典型一把手工程，在副總經(jīng)理孔唯同看來，是絕對必要而且意義重大。
    雖然摩比對穿"鐵鞋"的過程有了充分的思想準備，但實施的過程艱難仍超出了摩比的預期：
    酸：ERP項目組成員"美麗"的心酸。"ERP上線盤點的號角在凌晨吹響，為了不影響工作，倉儲同事必須在兩天之內(nèi)盤完深圳、吉安共7個倉庫的1萬多種物料。盤點，不能馬虎，不能簡化，也不能委托，48小時連軸轉(zhuǎn)下來，倉儲同事的眼眶上都畫上了天然的眼影"。摩比ERP項目組成員在回憶起ERP系統(tǒng)上線前的情景時，仍歷歷在目。
    辣：信息化實施過程中應用"鐵腕"。由于ERP系統(tǒng)的實施是對現(xiàn)有的流程進行梳理、優(yōu)化、再造的過程，它肯定涉及到現(xiàn)有各職能部門利益重新劃分，所以在實施過程中會遇到各種阻力。摩比也不例外，在系統(tǒng)的試運行階段，有一些部門沒有及時按系統(tǒng)要求的進行數(shù)據(jù)錄入，后經(jīng)公司調(diào)查，對這些部門的負責人進行了撤換。結(jié)果，遲滯的數(shù)據(jù)很快被錄入了系統(tǒng)，而數(shù)據(jù)的及時準確錄入是ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵。事實證明，只有這樣強有力的執(zhí)行，才能保證公司信息化實施的成功。
    副總經(jīng)理孔唯同說，"通訊設備制造業(yè)面臨激烈的國際競爭環(huán)境，如何跟世界級的客戶打交道？跟世界級的客戶展示我們擁有先進、科學、有效的管理，包括管理工具，ERP投資與設備投資同等重要，絕不是可有可無的投資。而且，信息化建設一定是一把手工程！這是信息化給我們的啟示。"
    苦：信息化的實施對于這樣一個復雜龐大的企業(yè)來說無疑是痛苦的。"在系統(tǒng)實施中，各種問題層出不窮，有一段時間曾像韓國的連續(xù)劇一樣看不到盡頭，抱怨是沒有用的，還得沉靜下來，仔細分析原因，溝通尋求解決方案"，"24小時不停歇的雙班輪換工作，工作激情燃燒脂肪，如財務部無一個胖人"。
    摩比的U9項目于2007年10月正式啟動，經(jīng)過4個月的系統(tǒng)調(diào)研和方案設計后，2008年2月開始系統(tǒng)的構(gòu)建， 7月1日新系統(tǒng)就正式上線運行，摩比ERP項目經(jīng)理王學民回憶當初的情景，"真的很艱苦，特別是新舊系統(tǒng)并行，相當于同時要做兩份工作，那段時間，加班加點是很正常的。"這種狀態(tài)只持續(xù)了將近一個半月的時間，8月13日，舊系統(tǒng)關(guān)閉，新系統(tǒng)實現(xiàn)單軌運行。至當年12月底， U9系統(tǒng)各項功能模塊基本運行正常。截止到現(xiàn)在，摩比已應用U9 模塊14 個，啟用組件54 個，覆蓋企業(yè)財務管理、成本管理、供應鏈管理與生產(chǎn)計劃管理等多個業(yè)務。
    摩比這個鐵人用穿"鐵鞋"的精神讓ERP系統(tǒng)順利運行，實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略改革與信息化的接軌。經(jīng)歷了一系列的酸辣苦后，信息化與摩比的業(yè)務已經(jīng)渾然一體。

    "鐵鞋"到"跑鞋"的升級

    "富貴福祥，將厚吾之主也，貧賤憂戚，庸玉汝于成也！"
                                                    --張載

    "任何困難，在邁過去的時候都會發(fā)現(xiàn)，其實困難是財富"，摩比ERP項目成員感慨道。摩比通過這個穿"鐵鞋"的過程，收獲了無數(shù)的財富。破繭成蝶雖然痛苦，但卻成就了永遠的光明與展翅飛舞。

    1、制造與供應鏈的協(xié)同 

圖 6 摩比生產(chǎn)制造的協(xié)同

    通過ERP系統(tǒng)，摩比實現(xiàn)了統(tǒng)一接單，形成計劃，全公司共享。深圳的計劃人員可以通過跨組織的MRP運算，根據(jù)物料的供應關(guān)系直接下達吉安的MO，產(chǎn)品從成品庫出廠后，直接發(fā)給客戶，后期物料實物再通過跨組織調(diào)撥的方式實現(xiàn)內(nèi)部交易結(jié)算。而且，U9系統(tǒng)自動計算的每個供應商的采購數(shù)量，也杜絕了人為的隨意性。統(tǒng)一廠商價目表，實現(xiàn)了對采購價格監(jiān)管，這也就是摩比所強調(diào)"鐵鞋"中秩序的重要性。

圖 7 摩比的TL9000流程

    目前，摩比的3個獨立的法人公司，5個的固定生產(chǎn)工廠(外協(xié)加工合作伙伴，深圳有3個)，在U9系統(tǒng)的覆蓋和支持下，實現(xiàn)了制造與供應鏈緊密協(xié)同，形成了多個能靈活協(xié)同生產(chǎn)的虛擬生產(chǎn)基地。

    由于U9采用完全SOA架構(gòu)，企業(yè)能夠快速感知供應鏈上游的需求變化，企業(yè)生產(chǎn)計劃也能快速響應需求變化，敏捷地作出反應，在第一時間將變化準確地向下游企業(yè)發(fā)布，隨著SOA推動企業(yè)流程的改進，企業(yè)能夠更好地滿足需求，生產(chǎn)計劃更準確，孔唯同表示，"目前摩比的庫存維持在一個合理的范圍，而交貨能力提升了100%。"

    2、全面質(zhì)量追溯體系

    采購收貨入庫時，錄入對應的批號、序列號；領(lǐng)料時，按號出庫，并可通過專用的報表追蹤。在系統(tǒng)中記錄產(chǎn)品與子件的批號、序列號裝配關(guān)系。實現(xiàn)了產(chǎn)品從原材料上線到裝配過程、成品出貨的流向的全過程追蹤。另外，在U9系統(tǒng)中，摩比采用了項目號管理方式，實現(xiàn)了訂單履行全過程的跟單管理，提高了客戶的滿意度。

    3、精細成本管理

    摩比的客戶分布在全球30多個國家與地區(qū)，U9系統(tǒng)可以滿足多國會計準則，可以建立多國家、多緯度、多期間（不同期間）和多組織帳簿；滿足不同期間、不同會計制度、不同幣種的要求；并實現(xiàn)多國幣種、多匯率的賬務自動處理和財務結(jié)算，完全滿足全球化部署情況下多組織多賬簿財務核算的需求。

圖 8 摩比公司的精細化成本管理

    使用U9需求規(guī)劃中的"計劃方案"功能，可以靈活的設置MRP計劃周期中，某種物料的來源方式，采購、委外或者自制等，并且可以根據(jù)需要設置比例，非常靈活方便。

圖 9 摩比對虛擬組織的利潤考核

    并且，精細成本管理可以實現(xiàn)了同一帳套下的多種成本核算模式。孔唯同打了個比方，"很常見的，在摩比的應用中，隨時建立一個團隊來快速響應市場，這個團隊如何來考核？"摩比通過在系統(tǒng)內(nèi)部設立規(guī)則，將該團隊設立為成本中心或利潤中心，并對該虛擬組織進行考核。包括對內(nèi)部一些職能中心，也可以運用內(nèi)部虛擬組織的形式來進行考核，如果配合內(nèi)部結(jié)算價格，進一步通過費用的轉(zhuǎn)移可以計算到每一個虛擬組織的內(nèi)部利潤。這是建立一種虛擬組織利潤的分細胞和賬戶的精細考核。從而根本上解決了，"這一單我們到底是賺了還是賠了？"的問題。

圖 10 摩比對虛擬組織的利潤考核

    對于摩比十年來，幾乎呈直線式的發(fā)展，副總經(jīng)理孔唯同感嘆，"如果沒有信息化系統(tǒng)的支撐，是很難做到的。"我們也無不驚喜的發(fā)現(xiàn)摩比的"鐵鞋"在摩比的應用下，早就已經(jīng)升級成為了"跑鞋"，摩比也將穿著它那雙獨獨一無二的"跑鞋"健步如飛的馳騁出第二個十年，第三個十年……

圖 11 摩比的營業(yè)收入增長曲線

    后記：

    今年是摩比公司的十周年慶，對于摩比公司而言，十年路漫漫，十年彈指一揮間。摩比的事業(yè)靠的不是一時熱情，而是沉穩(wěn)下來的鍥而不舍的團隊精神和創(chuàng)新精神。在經(jīng)濟危機面前，摩比沒有放棄走向世界的夢想，以U9系統(tǒng)的植入為標志進行的摩比商業(yè)模式的創(chuàng)新，將為摩比未來發(fā)展奠定全新的平臺和發(fā)展空間。
    摩比副總經(jīng)理孔唯同說，"通訊設備制造業(yè)面臨激烈的國際競爭環(huán)境，如何跟世界級的客戶打交道？跟世界級的客戶展示我們有先進、科學和有效的管理，包括管理工具，ERP投資與設備投資同等重要，絕不是可有可無的投資。而且，信息化建設一定是一把手工程！這是信息化給我們的啟示。"

    十年，悄然逝去！
    十年，又悄然來臨！

   作者劉淼聯(lián)系方式：

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本文標題：實現(xiàn)ERP系統(tǒng)信息化是一個穿鐵鞋的過程

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