前言：近期e-works策劃了一期以“ERP與JIT融合”為主題的特別報道，期間記者就JIT與ERP怎樣融合點在哪里？對于已經實施了ERP的企業，要想融入JIT的管理方式應該怎樣做？等問題采訪了多位ERP與JIT方面的專家。本次的采訪人物就是長安鈴木公司的信息中心主任丁江。
長安鈴木公司 信息中心主任 丁江
e-works：請簡述長安鈴木的背景，以及生產方式具有怎樣的特點？
丁主任：長安鈴木公司是1995年由長安汽車集團與日本鈴木公司成立的合資公司，主要以生產家用經濟型轎車為主的汽車制造企業。
建廠之初，鈴木公司就提出了要按照日本鈴木的精益生產方式來實現物流管理的JIT方式。但當時是90年代，考慮到直接要求供應商實現JIT供應，因此在工廠周圍建立了幾家倉儲，通過這種方式達到及時向工廠送貨來實現JIT。
e-works：在您看來，MRPⅡ、JIT、MRPⅡ+JIT哪一種方式對企業更為高效？為什么？
丁主任：我認為MRPⅡ和JIT這兩種方式應該是互相補充的，從長安鈴木來看，企業向供應商發布的供貨計劃分為以下三個層次：
第一層是長期預測計劃，即3個月的長期預測。這是粗計劃，每周一個合計，對于這部分的計劃是通過MRP運行出來。
第二層是中期計劃，這是一個面向生產車間的滾動計劃，叫N+5天的整車排序計劃。計劃中包含這N+5天之內要生產的品種、顏色和每天生產數量。然后根據這個排序計劃，再運行MRP得出供應商在這N+5天內的交貨計劃。
第三層是現場拉動計劃，它依據的是生產現場的數據采集信息。車輛上線的時候我們會把物料拉動信息發布給離我們比較近的供應商或者附近的倉儲，要求他們按照順序給工廠供貨。因此只有計劃實現了JIT。
e-works：JIT是拉動式生產，MRPⅡ是推動式的，長安鈴木是如何將這樣一對矛盾體融合的，融合的點有哪些？
丁主任：首先這兩種方式是不矛盾的，在企業中是可以共存的。他們在不同的層次上發揮作用。
在長安鈴木，MRP負責長期計劃；同時，長安鈴木有一部分零部件的供應計劃是通過MRPⅡ計算出的N+5天的整車排序計劃排出來的，另一部分是通過JIT的形式現場拉動的。
e-works：哪些零部件用JIT供貨？
丁主任：有兩種零件會用JIT供貨：
第一個是顏色零件、保險杠、門把手等與車的外觀顏色和車型緊密結合的零部件。因為由于當天生產現場的一些變化，實際上線的車輛信息也許會與N+5的排序計劃排出來的不一樣，而由于拉動件能快速響應生產線上的變化，因此對于同車輛上線順序緊密聯系的零件采用JIT供貨；
第二個是體積較大的零部件。為了避免一次性送貨會占現場比較大的位置對于體積較大的零部件會采用JIT供貨。
因此，我們只是部分的零部件采用了JIT供貨，因為JIT拉動會送貨頻次較高，同時零部件需要在工廠附近存放，這樣物流費用和倉儲費用都比較高。供應商運輸保管成本的增加，也會導致我們零部件采購成本的增長。
e-works：長安鈴木和供應商之間的信息傳遞主要是通過什么方式？
丁主任：我們主要是通過制造執行系統（MES）在生產線上采集車輛信息，供應商或者倉儲有個接收端接收信息。我們會按照一定的批次，即每上線一定的臺數向供應商發布一次信息。
e-works：長安鈴木是否應用了看板？使用的是什么形式的看板？
丁主任：低值易耗品采用看板管理的方式，是在MES系統里實現的。這部分零件沒有運行計劃，是根據生產線的實際使用情況要求供應商送到現場，一個月結算一次。
我們沒有用電子看板，需求并不是系統自動生產的，還是需要人工進行收集看板，然后再掃描進系統，形成追加的看板。
e-works：長安鈴木實現兩者的融合是如何設置BOM、工藝流程、生產流程、環境物流等？
丁主任：對于整車廠來說主要的準備就是倉儲，因為JIT供應要求送貨周期比較短、而且頻次大、批量少，需要有倉儲（不管是第三方還是自己的）在整車廠附近。
e-works：對于已經實施了ERP的企業，要想融入JIT的管理方式，您建議應該如何做？
丁主任：從我們公司的角度來說，我們是先上了一套ERP系統，由于想把現場的拉動做得更精細一些就又采用了MES系統。從我們的經驗來看，如果你本身的ERP系統不具備精益生產這樣一些功能，我是不建議在原系統上做過多的二次開發的。
e-works：請從您的經驗具體談一下如果用MES實現生產現場的拉動應該注意哪些問題？
丁主任：對于整車廠來說，如果要用MES實現拉動，首先需要選擇一個合適的拉動點。像鈴木公司，是選在焊接上線時開始拉動，即車一開始制造就把順序確定下來了。然而國內的企業很難保證從焊接到涂裝到總裝，中間的順序一直保持不變，因此要選擇一個合適的采集點和拉動點。長安鈴木則分成了幾段：對于總裝生產線是在總裝上線的時候開始拉；焊接是在焊接下線的時候通過預測來拉動。
同時還要分幾種方式來拉，一個是順序拉動，一個批量拉動。顏色件用順序拉動，而只要是相同配置的車型就能通用的零件則可以放在一起批量拉動，但是批量拉動時要考慮包裝數量。
并非所有的零件都適合使用配送拉動，就像前面提到的，需要對物流成本和JIT式管理要求做權衡。
e-works：最后請您總結長安鈴木將MRPⅡ與JIT融合，取得了哪些效益？
丁主任：長安鈴木將MRPⅡ與JIT融合主要取得了以下效益：
·最明顯的效益是減少了現場的庫存量。大的零件比如保險杠和輪胎，在實現了JIT供應以后，現場只保留了2個批量，大概40件左右（約為1個半到2個小時的消耗量）。而以往的計劃方式，現場堆放一天的零件數量。
·供應的準確性提高了很多。拉動件是根據實際現場的生產采集信息來送貨的，每批送貨都有明確的送貨指示，盡量避免了送料過程中的出錯，避免供應商送貨和生產實績情況的脫節。
·同時也便于庫存管理和現場物料的跟蹤。
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本文標題：長安鈴木的ERP與JIT融合
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