前 言
2009年2月28日，e-works記者來到中國摩托車產業示范基地、中國摩托車出口基地廣東江門，參加了大冶摩托商業創新平臺現場體驗會，見證了大冶摩托在金融危機時刻如何抓住機遇，借助世界級的管理軟件，實現企業創新，躋身世界制造企業前列。
大冶摩托的逆勢上揚
金融危機已對全球實體經濟產生了巨大的沖擊，2008年世界經濟已明顯放緩，下行風險逐步加大。在這樣的大環境下，中國的摩托車行業也受到不小的沖擊。
據中國汽車工業協會對84家摩托車生產企業出口情況統計，2009年1月摩托車生產企業出口總體表現較為低迷，具體表現為：主導品種出口量及金額同比下降明顯；行業內多數企業出口形勢依舊嚴峻。摩托車生產企業產品出口金額為2.34億美元，同比下降34.90%。其中，摩托車出口39.41萬輛，同比下降46.86%，出口金額1.93億美元，同比下降32.86%。
在如此嚴峻的經濟形勢下，大冶摩托的銷量不降反增，銷售、生產、物流體系運行等都非常順暢，尤其是2008年出口量居然保持了兩位數的增長速度。大冶摩托此時逆勢上揚，奧秘何在？
大冶摩托是一個注重產品創新的企業，在產品制造質量、產品研發和供應鏈分銷方面均處于世界領先水平。然而，伴隨著大冶摩托不斷研發出獨樹一幟的科技成果，企業的領導人卻一直沒有忽視內功的修煉，其中信息化作為一項重要的管理手段一直貫穿始終。
廣東省大冶摩托車有限公司
大冶摩托的信息化三級跳
大冶摩托信息化歷程
☆第一跳：U851
2004年是大冶摩托的信息化起步階段。這個時期，企業各部門存在大量的基礎數據和報表，部門之間的報表傳遞主要依賴手工。例如，大冶摩托70%是按照訂單方式組織生產的。在這種情況下，企業容易因為客戶方需求的臨時變動，產生頻繁的插單與改單。此時唯一的辦法是通過手工管理的方式去跟蹤客戶訂單的變更，并通知采購、生產計劃做相應調整。但是，由于這種方式糾錯過程偏長，經常出現采購的材料生產不要，生產要又沒采購。長此以往，對于某些關鍵物料，企業只能憑經驗安排生產和采購，經常出現停工待料的情況。
很明顯，手工方式已不能滿足企業的管理需求，于是，大冶摩托引進了用友當時的ERP產品U851，主要實施了庫存管理、采購管理、銷售管理、總賬等模塊，以滿足當時企業管理的基本需要。
但此時的大冶摩托處于信息化的摸索階段，整個項目團隊以及管理方式都不夠成熟。經過一段時間的應用，U851在改善工作效率、整合信息共享方面仍存在較大不足。
☆第二跳：U861
2005年8月，大冶摩托董事長陶冶痛下決心，決定重新開始進行ERP選型。恰逢此時，技術出身的梁玉冰來到了大冶摩托出任CIO，有ERP項目實施經驗的她很快接手主持ERP選型工作。
在經過慎重的比較后，大冶摩托最終選擇了用友的U861，并分兩期購買了U861的模塊。2006年1月1日，ERP項目啟動。4個月后，U861系統成功上線，但是直到8月份，系統才真正穩定運行，跑順了基礎數據和各個模塊，實現了庫存的100％準確，達到了管理和軟件真正契合。
“記得U8上線的時候，我痛苦得要死。上線之初是和原來的系統并行，一段時間后，11月份要停產進行兩個系統的切換，而年底正是我們的旺季，如果停產，講心里話，銷售額的影響不止一兩個億。但是我說不管旺不旺季，管理一定要上去。”雖然陶冶在回憶當時的情景時感慨萬千，但正是因為他的決心才有了今天的成績。
大冶摩托董事長 陶冶
U861的應用啟動了大冶摩托高速前進的“引擎”。 大冶摩托是一個外向型的企業，外匯牌價天天都在變化，今天簽的合同，明天也許美元貶值了，利潤空間就要被壓縮。那么，大冶摩托就需要和時間賽跑，為此陶冶提出了“訂單五法” ，其中一法就是“加速訂單”，即通過ERP應用，加速中間制造環節，以及中間的交貨環節，以最快的速度交付，提升企業效率，從而增加訂單量，有力拓展產品在市場的競爭力。
☆第三跳：U91.5
站得越高看得越遠，隨著企業的發展，大冶摩托的眼界也越來越開闊，并逐漸意識到企業的發展憑一己之力是遠遠不夠的。因此，大冶摩托將重點轉移到整個供應鏈的協作上。一方面，大冶摩托希望能把發動機廠、車架生產廠、組裝廠整合起來，實現整個供應鏈的協同生產；另一方面，希望經過供應鏈整合，將下游連接摩托車集團的眾多海外經銷商和國內代理商，聚集形成與大冶摩托協同一體的集團軍，使信息在緊密整合的系統中快速流動。
同時進入2008年，大冶摩托開始考慮將銷售終端延伸到消費終端，走向專賣店的模式。
要實現以上戰略目標，U8作為一個滿足單組織的管理軟件已經很難滿足企業的需求了，于是，大冶摩托開始了第三輪ERP選型。
為此，大冶摩托ERP選型項目組成員專程來到了用友軟件北京總部與用友董事長王文京進行了詳談。在了解到U9這種基于多組織、全球化、集團化、多工廠的管理模式與大冶摩托的未來發展戰略不謀而合后，用友第三次入主大冶摩托。
2008年12月01日，大冶U91.5項目正式上線，上線的同一天，所有基礎業務和財務處理全部在U9操作，并停用了U861系統。從確定項目方案、二次開發設計、到正式上線運行穩定大冶摩托的第三次ERP實施僅僅用了50天，上線的模塊包括：銷售與分銷、采購管理、庫存管理、工程數據、生產訂單、需求計劃、總賬、應收管理、應付管理、固定資產、成本會計和料品成本。
U91.5的應用實現了快速、全面地內部信息對接，實現了從下單、計劃、采購、生產、供貨、檢驗、完工、發貨、應收、應付、售后的完整業務與財務一體化，實現了客戶需求的快速響應和JIT生產模式。
大冶U9的最佳實踐
“真的沒有一點很痛苦的感覺，我這次實施U9比實施U8更輕松，為什么呢？實施U8的時候我們內部管理還不是很正規，所以覺得很吃力，而且那時候可能還有一些老的思想與一些其他問題。上U9的時候，整個團隊配合的很好，基礎工作也做的很好，基本上很輕松，很平穩地實現了U8到U9的過渡。”大冶摩托CIO梁玉冰輕松地和記者笑談U9的實施情況。
大冶摩托CIO 梁玉冰
精益化的大冶摩托
通過U9的成功上線，大冶摩托打造了精益化的管理模式，使企業在銷量增長20%的基礎上，庫存量約下降30%；98%以上的采購計劃能按時按訂單準確到貨；原來9天的產品生產周期降到4天；原來的80%左右的訂單及時交貨率提升到98%以上；交貨期明顯縮短，客戶滿意度提高10%左右；管理效率提高兩倍以上。
☆建立全新的計劃排產模式
現在，大冶摩托建立了全新的計劃排產模式。從之前的做不出完整的計劃，到現在能夠根據每條生產線產能進行排產，計劃排產精確到了每日每小時，計劃變動也減少到了1%。
“原來的PMC部門，做計劃的人，最多的時候達到了56個，然而現在從開始接單到出貨你們猜猜多少人？一個人就搞定了！這全部是系統自動化的功勞，這就是軟件的魅力！”談到從ERP那里嘗到的甜頭，陶冶總是滔滔不絕。
☆建立經銷商與供應商門戶
大冶摩托原來有一個應用成熟的營銷平臺分別對供應商和客戶開放，U9實施以后，實現了與這個平臺的完美互聯，形成了經銷商協同平臺，實現了企業與供應鏈上下游之間信息實時共享。全國的經銷商都通過這個平臺來下單，而訂單會自動傳遞到U9的銷售訂單中，從而加快了訂單的下達速度，強化了企業橫向和縱向的信息交流與共享。
☆與PLM和條碼系統的無縫集成
U9系統實現了與研發部門的PLM系統無縫集成，減少了ERP系統的BOM錄入工作量及出錯率，更好地實現了企業的資源信息共享。
通過序列號的應用，實現了對車架、發動機、摩托車序列號條碼三位一體的管理和追溯。通過與外部設備條形碼進行聯動管理，無線掃描輸入直接加快了產品出入庫的速度，提高了準確性。并且，通過序列號管理加強了過程監控，銷售三包件退回后掃描序列號條碼確認是否在質保期，自制件可追溯責任人加強質量監管，采購件查出供應商進行采購退貨處理減少無源損失。
☆實現JIT生產模式
對于成品，建立了整車按單生產模式，整車生產完全是由銷售需要來安排；對于半成品的生產，完全依照成品件的生產需要來安排生產投入，即實現了成品與自制半成品的零庫存管理。對于采購件，則基于大冶創新的安全庫存法運行MRP，可在滿足生產需要的情況下盡量減少部件的庫存量。
大冶生產現場
大冶摩托的成功之道
很多人也許會好奇，一個復雜的ERP系統為什么50天就能上線？e-works記者采訪了大冶摩托的CIO梁玉冰之后，總結出了以下幾點：
1、扁平化的管理方式。從2006年到2008年，大冶摩托在業務層面已經實現了扁平化的管理方式，為U9的成功實施奠定了深厚的管理基礎。
2、準確的基礎數據。大冶摩托的基礎數據的準確度很高，可以想象，如果放一堆垃圾數據進去，那么出來的肯定也是垃圾。
3、出色的CIO。企業做信息化必須有一個懂企業業務、懂管理、懂IT的CIO，同時還要懂得與人溝通，協調各部門之間的關系。
4、團結的項目團隊。大冶摩托的項目團隊一共有13個人，其實七、八個已經是IT部門的人，剩下的是企業的關鍵用戶。在關鍵用戶的選擇上，不一定要多，但是應該經過信息部門的嚴格挑選，使其與項目團隊形成一個整體，朝著共同的目標去努力。
5、高效的執行力。即要有一個好的領導，重視這個項目。大冶摩托所有的流程，所有的崗位分析都是董事長陶冶主導監督編制的，一把手的重視是項目推行下去最有效的保證。
6、選對一個軟件。要考慮一個軟件的整體架構是否與企業相匹配。例如以前選的基于C/S架構的U8只能管理企業內部生產制造的部分，但是要想做到協同就比較困難，因此現在選擇了基于B/S架構的U9。
后 記
金融危機來了，陶冶的第一個反應是：“太好了！一個好學生最盼什么？最盼考試！只有通過考試才能證明我是好學生。”機會總是眷顧有準備的人， 企業也是一樣，只有平時打下了堅實的基礎，才能化“危機”為“機遇”，逆勢而上。
附大冶摩托訪談中的經典語錄
大冶摩托董事長陶冶——
“這幾年大冶摩托一直是以創新為主，開發新產品。我就不理解中國為什么不創新，老仿人家。其實做一件新款的衣服，跟老款衣服的做工是一樣的，但是賣價高好幾倍，干嘛不做新的呢。然而如果企業沒有一套好的管理體系，創新就是給自己出難題。但是有了ERP軟件，幫企業把基本的東西模式化之后，再進行創新，就像印鈔機一樣，印五塊、十塊、一百塊的成本都一樣，但是花出去的面值卻不一樣，就是這個道理。”
“成功不在于八個小時，而在于周末，在于星期天，在于半夜人家都不上班了你還要繼續工作。你憑什么超過別人，就因為你做得比別人多！我搞U9的時候半夜一兩點還跟梁玉冰溝通。要整體的架構一個思路，就要在非常冷靜的情況下，把每個部門，每個模塊想清楚，因為牽一發而動全身。我有一個月的時間，從來沒有凌晨三點前睡覺，每天早晨都是八點起來，經常通宵。”
大冶摩托CIO梁玉冰——
“幾年的企業信息化經歷下來，體會最深的是‘人’，即如何與人溝通，如何協同各類人員之間的關系，如何用人，如何用對人。在大冶摩托最初的時期，我們與業務部門溝通的時候比較困難，常常處于下風，那時容易向業務部門妥協。而這幾年，隨著企業內部對信息化認識的逐漸提高，以及信息部門地位的提高，在企業中圍繞著IT部門和關鍵用戶已經形成了一個非常團結的隊伍，這樣再推行信息化就不會遇到什么阻力了。”
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本文標題：大冶摩托借實施ERP系統逆勢飛躍
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