流程并不是什么新概念，它滲透在我們工作生活中的方方面面，只是需要我們從一定的角度去觀察與分析。農民灌溉需要修渠引水，這就是最簡單直觀的流程。一家餃子館需要先采購原料，然后加工制作，最后才能把熱乎乎的餃子端上餐桌，人們將這個過程叫做業務流程。隨著企業管理水平的不斷提高，管理創新層出不窮，業務流程管理（BPM）已成為提升企業核心競爭力的重頭戲。上世紀90年代西方發達國家甚至提出了業務流程重組（BPR），即：對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善。這場管理革命風靡一時成為一種新的管理思想席卷了整個美國和其它工業化國家。
本人在民營企業多年，由于我們國家改革開放只有二十多年的時間，民營企業起步較晚，在流程管理方面還有很長一段路要走。這里不妨就此作為切入點探討一下民營企業的流程管理以及它與ERP（企業資源計劃）的特殊關系。
企業發展到一定程度其內部流程錯綜復雜，遠遠不象修條水渠、包頓餃子那么簡單。有主流程有支流程；有并聯的流程有串聯的流程；有明流程有暗流程；有有效的流程有無效的流程等等。如何對這些流程進行科學的梳理、理性的分辨、有效的管理是體現一個企業管理水平的重要標志。流程管理是系統思維的產物，它要求企業順著輸入--輸出這條脈絡，以為顧客提供有價值的服務為導向實現增值最大化，這就意味著流程管理的視野突破了部門之間的隔閡，追求企業的最終利益。受傳統文化與傳統管理模式的影響，我們的民營企業往往更注重人的作用，尤其是"自己人"的作用，在關鍵的部門關鍵的崗位設置關鍵的人物，而對這些人物之間的協作以及他們所從事活動之間的內在聯系卻顧及的不夠。有個制造企業，大家一直認為它的管理還是比較上檔次的，各部門負責人都是老板信得過的人，也的確很能干。一次偶然的機會在公司以外的地方發現了他們的材料。經審查企業內部的采購、入庫、出庫、盤存及應收應付和出廠手續都沒有漏洞，問題出在哪兒呢？原來這個公司的生產部下屬十幾個車間，各車間并不都是串聯的關系，有串聯有并聯，有一點對多點，有多點對一點，品種繁多規格復雜內部往來極為頻繁。每個車間都有核算員，每月從總廠的領料及加工入庫的產品都核對的很清楚，但各車間的往來卻無人統算平衡，會計核算也沒細分到這個程度。這一點被一個核算員瞅準了，他伙同幾個"弟兄"選準時機開上外協加工單據將材料堂堂正正的拉出去，而這些材料并不記入外協加工帳戶。類似的案例在很多企業發生過只是程度不同而已，從流程管理的角度講，這個企業的物流程序在生產加工環節出現了斷層，由此造成的財產損失是一種必然，并不奇怪；而傳統思維則認為：只要把住兩頭（采購、銷售），中間環節（生產加工）由"自己人"盯住，再加上門衛的嚴格檢查--"肉爛在鍋里"一般問題不大。實踐證明后者的思維是有嚴重缺陷的。為什么許多企業會重蹈覆轍犯同樣的錯誤呢？主要原因有三點：一是老板對流程管理的原理領會的不夠，缺少這方面的直接灌輸；二是下屬部門（比如財務）從專業的角度知道該怎么做，但受企業內部權利分配和部門之間利益的限制而不能做；三是企業往往將內部管理包括流程管理看作是商業秘密，很少在正式場合真誠的溝通與交流，即便是談論也都設置了迷魂陣，企業內部人員觸及這方面的議題也都較為謹慎，免得有"越位"之嫌。如何實現這方面的突破真正提升企業管理水平呢？成功的做法就是大膽引入流程管理的思想，在不是清算過去而是重啟未來的前提下對企業的整個業務流程進行有效的整合，不惜借用"外腦"對其進行客觀公正的審核與評價，結合運用信息化管理技術如ERP，將流程管理制度化、規范化、系統化。ERP的設計理念與發展過程就是建立在業務流程優化的基礎之上，它是將企業的物流、資金流、信息流、增值流、工作流進行一體化管理的軟件系統，它的應用跨越多個部門甚至多個企業實現信息的集成管理，并建立企業決策分析與業務流程運行評價的數據體系和信息共享機制。從本質上講，ERP與流程管理是一脈相承的，有句話說"BPR（業務流程重組）是ERP（企業資源計劃）的清道夫"，說明了盡管ERP是一種先進的企業信息管理技術但離開了BPR的環境將很難存活；同樣道理，有效的企業流程管理如果沒有信息管理技術尤其是ERP的支撐也很難固化和運行，所以，我們說ERP是流程管理的伴侶。
ERP的推廣完全可以嘗試以流程管理為切入點，而不僅僅是為賣軟件而賣軟件。本人曾接過這樣一個電話：
"喂！你們公司用管理軟件嗎？
沒有啊！
知道ERP嗎？
不太清楚啊！
使用ERP可以使收入增長30%，市場份額增長20%，生產周期縮短50%，成本降低12%，利潤增長20%，很好的，快用吧！"
天那，真逗！怎么越聽越象小報上的藥品廣告呢？后來經過接觸了解到這是一位剛走出校門不到一年的大學生，既淳樸又熱情。我們沒有理由去責備一位年輕的大學生。
有種觀點認為ERP之前不必BPR，還引用了一個比喻："如果你買了一臺新的洗衣機，還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析、優化以后才開始使用這臺新的洗衣機嗎？"。孤立的看這個比喻似乎有些道理，但如果把它與民營企業的流程管理及ERP的實施聯系起來，明顯感覺缺少管理實踐。我們不妨延伸這個比喻：手洗衣服操作工可以控制洗衣粉的用量，將剩余的洗衣粉拿回家。換上新的洗衣機，洗多少衣服用多少洗衣粉都有一定的標準，還要有記錄。大家不可否認用新的洗衣機不僅管理規范還提高效率降低成本。但是，新的洗衣機運行后讓它停水停電壞零件，設法把主張用洗衣機的人擠走，再到老板那兒強調洗衣機是個好東西但并不適合我們。最后還是恢復了用手洗衣服。許多企業在流程整合與ERP的實施過程中都經歷了類似的遭遇。BPR在西方風靡一時后遇到了阻力，經過反思原因是"忘記了將'人'的因素考慮在內"，這如果在我們的民營企業幾乎是不可能的，或許這就是東西方文化的差異。一些外來的《方法論》和《實施大綱》未必全能奏效，有一幅《魚骨分析示意圖》，要求在分析流程、設計新流程之前將存在問題的表象與一層層的原因統統列出，而在我們的民營企業進行流程的梳理分辨與ERP的實施過程中需要注意的一是步子不能邁的太大，要先抓主流程，控制住增值幅度大的環節；二是一些利益特殊的環節與話題全部搬到臺面上不一定很合適，需要與老板進行藝術的溝通；三是我們的專業工作者要善于解讀"企業語言"，從建筑、裝修、花草、員工的舉止表情等諸多元素中去發現企業管理與企業文化等方面的提示信號，而不僅僅是聽匯報看表格，這樣方能把準企業的脈絡，開出有效的藥方，避免浪費資源重走彎路。
民營企業大都有著濃厚的人治色彩，我們的專業工作者試圖通過流程管理與信息管理技術的推廣來改變這一切那將是愚蠢的也是不現實的，理想的目標應該是將人治色彩建立在科學的、務實的、有效的、系統的管理基礎之上，也就是說，在管理手段上具備競爭里，在用人之術上具備控制力。企業畢竟有它的運行規則，創造價值，實現經濟效益與社會效益的雙豐收是每個老板的理想和追求，只要能領悟到流程管理的內涵認識到信息化管理技術的意義他們會努力爭做強者。有個企業實施了ERP當中的物流管理系統，在一次會議上老板對項目負責人有這樣一段話："你做不了告訴我，嫌待遇低了告訴我，手下人哪個不行告訴我，哪個部門不配合告訴我，如果這些都沒有，項目做不好我和你沒完！"，他用自己的方式表達了對項目的理解和支持。但還有許多企業和老板仍需要這方面的"啟蒙教育"。有家房地產企業，財務室一排坐著七八個婦女天天聊天，原來她們都是股東夫人，坐在這兒的目的就是為了監視財務收支和企業經營情況。實事求是的講，誰想鉆這家企業的空子就快鉆吧，這種監控措施不起任何作用。ERP運用計算機和網絡技術把企業的整個業務流程可視化，并使各個環節之間具有嚴密的邏輯關系和安全設置，不管流程多么復雜，不管品種規格多么繁多，只要按步驟操作與輸入，一點鼠標各項歷史資料和當前資料盡收眼底。七十年代大慶油田有個倉庫保管員將一萬多種零配件的名稱、規格、單價、存放位置全部記在腦子里，做到了一口清一找準，成為全國職工學習的楷模。在網絡化信息化普及的今天誰再這么做就是傻瓜。
有人說ERP適合在大型企業運作，小企業搞個進銷存應收應付或是其它那不叫ERP。其實盡管進銷存應收應付等是ERP的一部分，但其管理思想和運作模式與大型ERP是相同的，只是有著相對的簡單與復雜之分。沒有小溪哪來的江河，正是這些ERP組件在眾多成長中企業的成功運行，才筑就了大型ERP的根基，也才有了流程管理思想的普及。我們祝福流程管理與ERP這對伴侶在更多的企業形影不離百年好合！
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本文標題：ERP系統流程管理的伴侶
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