如果說2006年成功實施神州數(shù)碼的易飛ERP讓西可通信實現(xiàn)了信息化管理蛻變的話，那么從2007年到2008年升級到易拓ERP，則是公司管理上的又一次重大飛躍。ERP就象是公司同未來對話的一部通訊工具，正是它，幫助這家通信設備公司接通了現(xiàn)代化信息管理。
西可通信技術(shù)設備有限公司是一家民營高科技集團型企業(yè)，主要從事信息、通訊產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，致力于向全球用戶提供先進無線通信產(chǎn)品和技術(shù)解決方案。西可通信在全國擁有多家生產(chǎn)廠和貿(mào)易公司，年營業(yè)額數(shù)十億元人民幣，主要產(chǎn)品有移動手機、GSM 無線公用電話系列GSM/GPRS Module等。在廣東河源工業(yè)園內(nèi)，西可通信設有移動電話組裝工廠，SMT自動貼片工廠，模具和注塑噴涂工廠，GSM移動電話機設計產(chǎn)能每年達到1000萬臺。此次把原有的易飛ERP全面升級為高端系統(tǒng)――易拓，主要是為了滿足公司集團化管理的需要，實現(xiàn)跨工廠跨地域管理，使信息化建設與公司的快速增長保持同步。第一階段實施的結(jié)果表明，這一決策是成功的，它剛好解決了公司發(fā)展正面臨的管理難題。
把脈電子生產(chǎn) 直擊行業(yè)管理難點
作為一家典型的電子生產(chǎn)企業(yè)，西可通訊具備電子制造行業(yè)管理中普遍存在的特點，提前預防并盡早發(fā)現(xiàn)呆滯料是一個十分必要而且不易解決的難題。電子元器件包括電阻、電感、電容、二極管、三極管等，這些產(chǎn)品需遵守行業(yè)標準，通用性很強，對下游廠商的選擇余地比較大，直接帶來了采購管理的復雜化。其次，因客戶訂單變更、產(chǎn)品版本更新、供應商供貨超量等等，舊材料不再使用，經(jīng)常造成庫存呆滯。尤其在銷售出貨或采購進貨時，常常伴隨大量的備品出入庫情況，很難兼顧數(shù)量與賬款的管理。另外，電子業(yè)材料型號規(guī)格多，使得盤點工作繁重，盤點周期長，甚至需要現(xiàn)場停工，倉庫凍結(jié)，嚴重影響正常作業(yè)，而部分零部件價值高，又必須嚴格管控。
電子行業(yè)中的手機生產(chǎn)，又有其更具體的管理難點。由于手機更新?lián)Q代的速度越來越快，新產(chǎn)品的生命周期很短，而一些進口物料的采購周期又較長，這是一對最難以調(diào)和的矛盾。工廠按訂單組織生產(chǎn)，如何才能實現(xiàn)９天出貨的預期目標，同時又盡可能的減少呆滯庫存，是管理者最為關注的問題。西可通信的BOM表比較長，一項手機電子原材料往往達到一兩百個以上，替代料在訂單中普遍存在。替代料在使用上由工程人員來區(qū)分，但采購部門往往主要考慮的是價格和功能、性價比，即便是相同功能的物料也有可能來自不同的上游供貨商。
一般的替代料管理大多在庫存環(huán)節(jié)，西可通信很多都集中在工單環(huán)節(jié)。例如：當某一物料清單中物料A可以被A1,A2,A3三個物料替換，A是首選件，而另一物料清單中A1可又被 A，A1，A4替代換，A1又是首選件，依此類推，某一物料在一BOM中是首選或次選，卻在另一BOM中是次選/首選，導致非常復雜的替代關系。這種情況一方面需要通過軟件的程式設定來適應，另一方面也需要企業(yè)本身的工程變更，供應商管理等工作進行系統(tǒng)的配合。
由于實施顧問對行業(yè)的了然于胸，神州數(shù)碼ERP系統(tǒng)對流程管控的貼合，解決方案的妥善設計，都使得易拓ERP上線具有很強的針對性，恰如其分的解決了以上管理難點。
樹意識帶隊伍 易飛實施奠定堅實基礎
對于西可通訊來說，一直把信息化建設提到了相當?shù)母叨葋砺鋵崳群蠊餐度肓松锨f元進行信息化系統(tǒng)的建設和改造，并且十分有計劃有步驟的在推進。2006年實施易飛ERP的期間，不僅把系統(tǒng)用起來了，更重要的是樹立了員工的信息化意識，鍛煉出了一支難得的信息化人才隊伍。
負責信息化項目實施的陳經(jīng)理介紹說，“在易飛上線實施之前，西可通訊做了大量的準備工作。我們在最初抽調(diào)了幾個人組成數(shù)據(jù)處理中心，專門負責數(shù)據(jù)的輸入、輸出工作。整個工作的流程還是按照原來的方式走，不過中間多了個數(shù)據(jù)處理的環(huán)節(jié)，各個部門的數(shù)據(jù)必須在數(shù)據(jù)處理中心進行輸入。”陳經(jīng)理介紹，每人負責一個工作環(huán)節(jié)，庫房、物料、采購、計劃都有專人跟進。在這個過程里，西可通訊對人員、編碼和流程都做了充足的準備。在數(shù)據(jù)處理中心的這幾名員工，在后來的信息化建設過程中分別負責各個環(huán)節(jié)的人員培訓指導工作，成為了各個環(huán)節(jié)信息化的骨干力量。
通過易飛的實施，西可通訊很大程度上改變了手工作業(yè)的傳統(tǒng)模式，及時準確的把數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)，保證了物流和信息流的一致。遇到問題時，再也不用象以前那樣各部門相互推諉，在一堆厚厚的工單和領料單里費勁查找了，打開系統(tǒng)，所有的進出料記錄都一目了然。這種全新的工作模式和結(jié)果，讓習慣了手工作業(yè)的員工深切感受到了信息化的力量，以及它所帶來的生機勃勃的變革。
這些良好的開端，大大減少了后面新系統(tǒng)上線時的障礙，為2007年升級到規(guī)模更大、功能應用更復雜的易拓ERP奠定了堅實的基礎。
集團化國際化管理催生系統(tǒng)升級
在生產(chǎn)廠上線易飛ERP以后，面對集團化的管理要求，西可通訊的信息化戰(zhàn)略進入到下一個環(huán)節(jié)：實施大型的集團化信息管理平臺，把河源電子廠、河源模具廠、香港西可、深圳賽貝、香港賽貝共五個不同的單位納入ERP的統(tǒng)籌范圍，讓各分公司的管理在統(tǒng)一的大平臺下規(guī)范化、明晰化，讓集團信息更加完備、統(tǒng)一，能夠為公司決策、訂單計劃提供明確的依據(jù)。
2007年6月，易拓ERP項目正式啟動。首先進行了進銷存、生產(chǎn)模塊、財務各模塊的培訓，接著進行流程討論，基本資料收集和程式二次開發(fā)，9、10月份完成系統(tǒng)模擬和基本資料導入后，到11月，系統(tǒng)進銷存和生產(chǎn)正式上線，財務開帳。年底前，應收、應付、總帳系統(tǒng)也都一一成功上線運行。 在這半年左右的系統(tǒng)實施過程中，系統(tǒng)設定的一些規(guī)范化流程得到了進一步夯實。
在此之前，生產(chǎn)廠的現(xiàn)場物料管控經(jīng)常出現(xiàn)爭執(zhí)。由于總有一些周期很短很急的訂單進來，在領完料安排生產(chǎn)的時候，經(jīng)常遇到原來領的料沒退回倉庫就另外借料出庫的情況，原來的習慣是開據(jù)手工借料單先行借料，為了趕工期甚至沒有打工單就直接借料、出庫、入庫，等生產(chǎn)完畢以后再處理余料和退料的問題。乍一看好象這樣是為了盡快完成訂單，提高一時的工作效率，但也恰恰是這種混亂的生產(chǎn)流程造成了庫存的實際物料和帳目記錄的嚴重不符。久而久之，呆滯料上升、庫存盤點不清等問題就出現(xiàn)了，日積月累下來，占用了大量資金，公司的運轉(zhuǎn)能力和資金流的活性都出現(xiàn)問題。所以，從整個公司的長遠發(fā)展來看，必須從流程規(guī)范入化，才能根本性的解決這一難題。哪怕在細節(jié)上多一道手續(xù)，多打一個工單，多花費兩分鐘的時間，也一定要把流程中的關鍵控制點做到，保證整體進、銷、存和生產(chǎn)的良性循環(huán)。因此，西可通信的總監(jiān)出面，將新流程終于推行下去。
易拓上線后的另一大顯著成效，就是實現(xiàn)了香港和內(nèi)地不同貨幣體系的順暢管理和跨區(qū)管理。目前，西可已將集團化的管理平臺初步搭建起來，集團財務有了明顯的加強。以前深圳和河源公司的定價模式完全以香港公司的體系來定，報價從深圳的銷售公司出，容易造成混亂。易拓實現(xiàn)了一個功能，在香港核價，內(nèi)地轉(zhuǎn)單，帶出來香港的價格，有效解決了這個問題。 “目前強大的信息平臺已經(jīng)搭好，系統(tǒng)的功能需要逐漸優(yōu)化磨合后才能發(fā)揮出最大效益。現(xiàn)階段最有成就感的，就是理順了各地分公司的操作流程，深圳、河源和香港各地的分公司都可以做到數(shù)據(jù)共享和統(tǒng)一管控了。下一步，西可通訊已經(jīng)向神州數(shù)碼續(xù)購了ERPⅡ系列產(chǎn)品，包含PDM、HR、CRM產(chǎn)品，還計劃上線一套電子商務系統(tǒng)，實施由內(nèi)到外的全面信息化管理解決方案，將集團的信息戰(zhàn)略進一步推向縱深。” 陳經(jīng)理滿懷信心的向筆者說。
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本文標題：西可通信借助ERP系統(tǒng)完成管理與系統(tǒng)雙升級
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