溫 州
臨去溫州前一個朋友這樣說到，猶太人改變了世界，而溫州人改變了中國。如今，溫州制造業的發達可謂是世界聞名，到溫州前在互聯網上查看有關資料，溫州位于浙江省東南部，是一座歷史悠久的沿海城市，我國第一批對外開放的14個沿海城市之一，截止1978年，溫州市人均耕地面積僅0.53畝，農民人均純收入僅113元，同時由于一面臨海，三面臨江的交通條件，溫州依靠民營經濟的快速發展，一躍成為中國城市中的領頭羊，不能不說是一個奇跡，這次前往溫州采訪的正是當地民營經濟中的一個代表企業——環宇集團。
溫州模式的踐行者：環宇集團
從杭州一路乘大巴前往溫州，在臨近下溫州高速的路口，就可以看到環宇集團龐大的產業園區，相鄰不遠就是正泰電器的產業園，在環宇所在地的樂清溫州大橋工業區，這樣的大型電器開關制造企業非常集中，環宇集團接近60億元的銷售規模在當地依然不算搶眼。（在2006年由溫州企業家協會發起的首屆溫州百強企業評選中，環宇位列第6位，排在它前面的長城電器集團、人民電器集團、天正集團、德力西集團和正泰集團），低壓電器行業也成為了溫州市引以為傲的行業之一。
起步——不同的企業同一個起點
溫州經濟的真正起步是在80年代中期，一時間出現了成百上千家小制造企業，說這些企業小恰如其分，這些企業大多數是家族式的作坊，沒有任何規模優勢更談不上什么管理。這些企業幾乎都是在一個起跑線上出發，并沒有太大的差距。
現任環宇集團的常務副總裁的任世彬目睹了溫州經濟從無到有，從弱到強的全過程，他也從國有企業的管理者，變身為民營企業的高層。
他回顧環宇集團的起步并不算早，溫州經濟的最初始于在全國各地跑供銷百萬大軍，環宇集團董事長王訊行也只是這支跑供銷百萬大軍中的一員，這個模式簡單來說就是，在國內其它地方接到業務，再從溫州本地找到相應的生產企業生產，再將產品交給客戶，相當于是貿易公司的雛形。王訊行的銷售能力幫了他的忙，隨著跑到的單子越來越多，一些大工程都承接下來，但這時與本地生產企業之間的矛盾卻開始顯現出來，經常是合同約定的交貨期生產企業卻無法保證，或是交付的產品質量不達標。
辦自己的工廠，成為了王訊行不得不做出的選擇，這樣做的好處在當時非常明顯，這就是市場情況自己可以隨時掌握，在賣方市場的背景下，不需要受制于本地的生產企業。環宇集團的第一個廠在1989年創立，這個初創的企業只是一個擁有十個人規模的小生產廠，專做電器元器件。
跟跑——造假質次企業被淘汰
從1985年到1995的計劃經濟體制下，溫州各生產廠生產出的產品幾乎一致，型號也幾乎統一，因此，只要有裝配臺和裝配工具，一個人就可以辦一家工廠，而且每個生產廠只生產一兩種零配件，各廠采購來就可以進行裝配，并且更現實的情況是，只要生產出來的東西就會被人買走。
這樣的小廠在當地比比皆是，由于產品成本低，進入市場后，國有企業的產品沒有任何競爭力。因此，很短的時間內，溫州產品迅速占領了國內市場。在占領市場過程中，溫州的本地一些小企業難免以次充好，隨著產品質量問題帶來的安全事故頻出，八十年代末國家9部委聯合重拳打假，一批溫州本地質量差的小企業迅速倒閉。
環宇在成立之后主要的困難就是原材料采購，由于是在國家計劃外采購，即要保證原材料質量，又要保證生產需求，即使這樣，管理者并沒有放棄質量。
“在那個時候，質量才是企業真正的生命”任世彬有感觸的說到，由于開關類產品對質量要求很高，質次品很容易釀成事故。為了保證質量，他們甚至直接給配件產品的供應商提供原材料——“銅”。
溫州的假貨曾經對中國經濟的影響程度不言而喻，假貨無孔不入，尤其是以鞋等快速消費品最為"繁榮"，這些消費品被打上了世界上所有的知名品牌商標，流通到了全國各地的市場中。上世紀九十年代發起的百城萬店無假貨的活動，也把矛頭直接對準了當時最大的造假基地溫州，而當國內其它城市開始造假以后，溫州一批有遠見的商人早已開始做自有品牌的產品，如今當地的奧康、紅蜻蜓等皮鞋都是先知先覺的一批廠商。
低壓電器產品造假承擔著極大的風險，質量與信譽是賴以生存的根本，在產品型號單一的時期，能夠真正把質量做為最重要事情的企業，也就有了生存和創新的機會。
加速——中國企業的創新決擇
任世彬這樣說到：“企業在發展過程中，企業家都會有自己的發展思路，這個發展思路是在現實的競爭中形成的。”隨著計劃經濟體制的變革，各企業生產的產品差不多、型號一個樣的現象也隨之改變，各企業為占領有限的市場份額，競爭也越來越激烈。
環宇集團為了讓技術創新的優勢更加明顯，每年都派工程師前往西歐學習，也參加西門子、ABB舉辦的論壇和交流會，同時參與全球重要的電力電工展，了解行業最新發展動態。當遇到國外先進的產品時，環宇電器的工程師也會買回來進行研究，短短幾年時間，僅是樣品的購買就花了3000多萬元。
浙企創新過程中也暴露出一些缺乏自主知識產權的問題，從走訪的其它企業來看，這也是中國制造企業的“通病”，或者說具有一定普遍性。中國制造企業的創新，往往停留在外觀設計等方面，而產品核心的技術部分往往并未涉及，（如數字芯片技術等）大多制造企業未能建立起這種創新的機制。
帶來的問題就是雖然國內市場競爭激烈，但中國制造走出國門就頻頻受阻，面臨著一系列的知識產權問題，即使在國內生產也面臨著大筆的專利費，一個國內經濟學家曾這樣感慨“現在經常是國外企業在吃肉的同時，看著國內企業為一塊骨頭打得頭破血流”。任世彬感慨到，西門子這一家歐州電器生產企業一年投入的研發費用，比環宇的年銷售額還要多，中國制造企業創新壓力著實不小。
但不可否認的是，模仿式創新方式曾經帶動了中國制造的快速發展，但如果延續這種創新方式，未來也將必對中國制造企業形成強大的制約。
管理——21世紀企業的必備能力
在發展的過程中，一些溫州本地的大企業也會轟然倒掉，2000年，溫州當地企業規模僅次于正泰電氣的萬家集團被迫轉讓。而就在兩年前的1998年初，萬家集團在人民大會堂召開了意氣風發的誓師大會，但由于戰線拉的太長，資金又跟不上，產品研發出來發現卻又落后于其它廠商，因此，企業很快走入困境。任世彬總結到溫州一些大企業轟然覆滅的原因首先是企業自身的基礎管理跟不上，而公司管理者意識又太超前，這就像是用奔馳拉著馬車在飛奔一樣，隨時有散架的可能。
環宇集團在發展到一定規模之后，同樣面臨這樣的風險，而想對這種風險加以管理和控制，首先就需要引進了解企業管理的人才。溫州當地的企業主，大多是種田出身，運作企業缺乏經驗，在管理過程中就經常會犯一些低級錯誤。任世彬說：“民企好的地方就在于執行力強，沒有國企那樣繁雜的程序，而執行力強決不意味著可胡管、亂管，采用先進的信息化系統對企業進行管理也成為了企業也必須邁出的一步。”
信息化是管理必須走出的一步，但人才問題還需要企業自行解決，現在溫州本地企業對人才的吸引力并不夠，本地企業管理者都在為人才流失到上海等大城市而苦惱。為了吸引人才加盟，環宇又邁出了先于本地企業的一步，2006年在上海等地開始建立新的產業園。
地域經濟對人才的吸引作用在現今社會已越來越明顯，這種情況已擴大到全球市場，聯想收購IBM的PC部分之后，負責技術的全球副總裁講起關于人才的話題還深感慶幸，因為，業界公認最好的人才就是在硅谷，通過收購IBM，聯想旗下也擁有了在PC領域的尖端人才。現如今，溫州民企為獲得更優秀的人才，跨地域運作也成為了他們吸引人才加盟的一種重要方式。
信息化——溫州民企集體邁出的一步
此行采訪浙江當地民營企業，還有一個需要調研的課題，就是當地企業的信息化應用情況。溫州民企具有的典型特征是，信息化意識來的晚，上得慢，基礎差。環宇集團就是這樣一家民企，上ERP以前從沒有嘗試過，不過環宇集團在上線前的意識還比較到位，意識到上信息化不能將財務作為中心。
中國的民營企業老板普遍的愛好是先管好自己的錢袋子，也就是財務部，但對于制造企業來說，財務即使管好了，企業并沒有減少任何工作量，反而增加了數據量，到頭來還要把基礎的工作做扎實。因此，環宇集團確定了上ERP首先是要把大量的基礎數據整理好，因此先做生產制造、銷售、供應、庫房、再到財務。
進到環宇集團主樓，就會發現有十幾名穿著職業的女工作人員在前臺忙碌，畫了一個大問號，一個公司要十幾個前臺？后來了解到這些都是環宇集團的銷售助理，在銷售旺季，這些工作人員要接全國各省級平臺的14家分公司和全國各地800多家代理商的要貨電話。上ERP之前，這些助理每天工作16個小時，結果單據還是開不出來。在旺季這種情況更加明顯，這是由于對代理商管理很難用手工的方式管理，為了沖量，代理商經常是春節后不顧一切的要貨，春節后一段時間成為了公司的旺季，而其中有多少產品成為了庫存積壓，公司的決策者和管理者并不知情，面對這些管理問題，管理層顯得束手無策，信息化的導入已迫在眉睫。
王拓宇自己談到上ERP的感想時，說的很簡單和樸實：“企業盤子這么大，傳統的人工管理模式必須改變，以信息化和計算機進行管理，才能有效的控制和交付訂單。”
在ERP選型問題上，環宇集團首先定的第一條原則就是不考慮國外的ERP產品，理由很簡單，任世彬認為中西方管理的差異性，很容易導致上線失敗。其次，將以財務為核心的ERP廠商也排除在外，因為從本質上來說環宇就是一家制造企業。所以，最終選擇了制造業具有突出優勢的神州數碼ERP合作。
目前國內還有不少企業都在軟件上有崇洋的意識，前不久筆者去的一家深圳的電子文具廠，這家企業花了將近兩百萬買了美國一家軟件公司的產品，結果實施用了兩年時間都沒有上去，最后還要打官司爭取不付最后一點實施費，弄得一拍兩散，這種情況在國內制造企業中并不鮮見。
經過半年左右的時間導入，神州數碼易飛ERP的主要模塊全部上線，結合環宇電器各銷售分公司的特點和需求，又購置了一套分銷系統，并將數據與ERP實現了共享。
談到上線的效果，任世彬總結說主要體現在三個方面，一是資金周轉率提高20%，減少了公司資金占壓的風險。二是生產進度的掌握，生產的進度，各地的銷售可以隨時查詢，信息部經理陳吟新對這點深有感觸：“銷售進入系統后，可以隨時看到相關產品的生產進度，片區幾個主要負責人也可以清楚的看到進度，而在以前，經常由于各區域的貨物沖突需要公司高層介入進行協調，有時候生產出來各區都不要，有的時候是大家都搶著要，現在生產完全是跟著市場需求的變化而變化了”；三是成本準確了，供貨協議價錄入到系統中后，產品的成本做到了一目了然，前一階段開關主要原材料之一的銅價變動極快，上系統之前會很難掌握成本，但現在數據可以從系統里調出來隨時進行比較。
“現在，對于環宇集團這樣大的一企業來說，公司各部門是隨著市場的變動而動態調整，公司的所有資源也都是圍繞著市場而動，這才是我們嘗到的最大的甜頭。”
發展——做只可以起舞的“大象”
隨著本地資源的日益減少和不具優勢，環宇在上海的100畝的工業園建成，環宇電器未來的主要生產基地將主要轉移到上海，研發中心也搬到上海，隨著奧運工程、西電東輸、三峽等大工程紛紛落單，環宇集團已經是電器行業的“大象”級企業。
環宇集團也同樣認識到自己離世界級制造企業的路還有很長，任世彬說：“雖然現在我們的一些產品已經超過國內的一流電器廠商，我們研發的一些數控低壓電器屬于國內領先水平，但與西歐等國家的產品相比還是有不小的差距。”
而環宇的信息化應用深度目前還是屬于半集成級，處于比較基礎的階段，第一階段通過易飛這樣的ERP軟件對公司的基礎進行全方位的梳理，下一階段就要應用神州數碼ERP的易拓系統，把目前還有沒應用信息化的集團內企業全部納入進來。
溫州的土地和人才等資源已經不能滿足環宇這樣的民企巨頭的發展需要，走出去成為了這些本地產業巨頭的選擇，不僅走出去，如何才能既走出去，又走的穩健，這對溫州民企的管理能力還將會是一個巨大的考驗。
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本文標題：浙江溫州實施ERP信息化建設
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