1 引言
隨著科學技術特別是信息技術的高速發展，全球的政治、經濟、社會環境正在發生著深刻的變化，人類社會進入新經濟時代。作為新經濟時代的核心工具，INTERNET的廣泛應用，使各行業問的信息傳遞速度不斷加快，同時也瓦解了傳統經濟中企業與消費者之間的信息不對稱的關系。以前由廠商主導的市場轉變成為由消費者主導的市場。消費者的個性化需求成為推動企業發展與創新的核心力量。經濟的大批量生產轉向大規模定制。而顧客的需求日益多樣化、個性化，需求的不確定性大大增加，需求變更的速度也大大加快，這些導致了企業在全球競爭中面對一個變化迅速并且很難預測的買方市場。在這種新的游戲規則面前，所有的企業都將面臨更嚴峻的挑戰——它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給消費者以更多的選擇。總之，消費者擁有了越來越大的權力。
進入20世紀90年代，工業經濟時代的許多基本概念已不再適用，工業化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優勢，企業不能再單靠提高內部管理水平和生產效率來實現短期目標利潤的最大化，而應轉向戰略性競爭力或核心競爭優勢的形成與保持上，實現長期目標利潤最大化。否則，企業就無法生存和發展。越來越多的企業認識到，只有聯合該行業中其它上下游企業，建立一條業務關系緊密、經濟利益相關的供應鏈實現優勢互補，才能適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力。在這種情況下，供應鏈管理思想被作為增強企業競爭力的最重要的方法提了出來。
2 供應鏈和供應鏈管理的基本含義
一供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)這一新型生產組織模式在新經濟時代成為各類制造企業管理革命的重要內容，它把客戶的需求和企業內部的經營活動以及供應商的資源融合在一起，體現了完全以用戶為中心的經營思想。廣義的供應鏈(Supply Chain)概念是指由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業和部門所構成的網絡。它從供應商的供應商開始，到客戶的客戶結束。供應鏈概念跨越了企業的圍墻，建立的是一種跨企業的協作，以追求和分享市場機會。
在供應鏈中，企業內部存在著物流、信息流、資金流的流動，企業與企業之間也存在著這樣的流動關系。其中，物流是從供應商到顧客手中的物質產品流；信息流包括產品需求、訂單傳遞、交貨狀態及庫存信息；資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權契約等。供應鏈管理指的是從供應商開始，經由制造商與各級分銷商，直到最終用戶的全過程的物流、信息流、資金流的集成化管理。其目的是將顧客所需的、正確的產品(Right Product)在正確的時間(Right Thne)，按照正確的數量、正確的質量(Right Quality)、正確的狀態送到正確的地點(mghtPlace)，即“6R”，并使總成本量最小。它從整體的觀點出發，尋求建立供、產、銷企業間的戰略伙伴關系，最大程度她減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化。
在日趨分工細化、開放合作的時代。企業僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動。必須把同經營過程有關的多方面納入一個整體的供應鏈中，這樣每個企業內部的價值鏈就通過供應關系聯系起來，成為更高層次、更大范圍的供應鏈。供應鏈管理就是把這個供需的網絡組織好。它覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。與傳統的物流管理相比，供應鏈管理更強調供應鏈整體的集成與協調，要求各成員企業圍繞物流、信息流和資金流進行信息共享與經營協調，實現柔性的與穩定的供需關系。
因此，企業內部供應鏈管理延伸和發展為面向全行業的產業鏈管理，管理的資源從企業內部擴展到了外部。在這種供應鏈的管理過程中，首先，在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的管理下實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，實現資源和信息共享，從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。在21世紀，市場競爭從某種程度上講就是這種供應鏈之間的競爭。
隨著市場經濟的發展，我國已從短缺經濟初步轉向剩余經濟、賣方市場轉為買方市場、資源約束轉為需求約束，消費者的需求多樣化也逐漸成為明顯的趨勢。培育消費者的新需求、適應其多樣化的發展已成為企業發展、經濟增長的強大推動力。當前，我國企業產品普遍存在著轉移成本和流通成本較高、流通環節過多、市場信息傳遞滯后和透明性太差，造成產品供給落后于市場和消費者的需求。導致了產品”物不美而價不廉”，大量積壓。這種現象產生的原因在于企業的組織模式和管理方式不能適應新經濟時代的要求。如果企業能在很好地規期運作內部資源的同時，整合其所具有的外部資源，就能在強大的競爭環境中保證市場優勢。在這種情況下，供應鏈管理這一在發達國家廣泛流行的新型生產組織方式值得我國企業大力借鑒。
目前，我國已經有一些大型企業開始嘗試實行供應鏈管理，并初步取得了成效。海爾集團可以說是這些先行者中的典范。
3 海爾集團供應鏈管理案例分析
3.1 海爾集團實施供應鏈管理的背景
海爾集團是一個只有17年發展史的年輕企業．1984年刨業初期只是一個年虧損147萬元的集體所有制小廠，而到今天已發展成為名列2001年全國電子信息產業百強企業第二、年銷售收入超過600億元的特大型企業集團，平均每年以78％的驚人速度增長。17年間海爾集團先后實施了名牌發展戰略(1984年-1991年)、多元化發展戰略(1991年-1998年)，從1998年開始。海爾集團進入國際化發展戰略階段，目標是挺進世界500強，成為國際化的海爾。
在不同的發展階段中．海爾集團始終注意并抓住不同時代顧客需求的熱點，然后通過創新全力滿足它。在國際化發展戰略階段之初，他們又敏銳地意識到以最快的速度滿足用戶的個性化需求成為當前消費者的需求熱點。為滿足國際化的市場需求，他們意識到必須對企業內部組織流程進行改造，整合企業內外部資源，重新規劃內外部供應鏈，進行供應鏈管理。
3.2 業務流程再造：建立適應供應鏈管理的業務流程和組織結構
海爾集團在17年的快速擴張式的發展過程中，隨著企業規模的擴大，組織結構也處在不斷調整的過程中，先后經歷了直線職能制、事業部制、本部制等三種組織結構。從1998年開始，海爾集團進入國際化戰略發展階段，國際化的發展戰略要求其組織結構必須適應國際市場的個性化需求，其組織結構所造就的業務流程必須能夠快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中占有一席之地。為此，海爾集團在整個集團范圍內進行了以信息化、扁平化和網絡化為目標的業務流程再造。
從1999年下半年開始，海爾集團對原來本部制職能型組織結構進行了重新設計和改造。當時，集團下設六個產品本部，每個本部根據具體產品的不同分設產品事業部，各事業部內分別設有規劃、財務、銷售、人勞保、設備、法律、科研、檢驗等職能處室，同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、文化、技術、保衛等八大職能中心，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。這種組織結構下，集團是投資決策中心。本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。這是典型的縱向一體化的組織流程。
海爾集團為了適應國際化發展的需要，對組織結構進行了戰略性調整”。第一步，把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來．重新整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。這是海爾的主流程；第二步，把原來的職能管理資源進行內部整合，如人力資源開發，技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛等職能管理部門全部從各個事業本部分離出來．形成創新定單支持流程3R(R&D一研發、Hit一人力資源開發、CR-客戶管理)，和保證定單實施完成的基礎支持流程3T(TCM-全面預算、TPM-全面設備管理、TQM-全面質量管理)，3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司，這是海爾的支持流程。
整合后集團同步的業務流程中全球的商流(商流本部、海外推進本部)搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產變為大批量定制，采用c玎煅(計算機集成制造系統)輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JrI定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。
3.3 外部供應鏈的置新整合：構建戰略合作伙伴關系
(1)與分供方的戰略合作伙伴關系
海爾一年的采購費用約150多億元，有1.5萬個品種，供應商2000多家。建立了以流程為核心的組織模式后，海爾集團實施統一采購。為此，集團重新整合外部供應商資源，以產品不良率、訂單響應速度、項目開發參與能力為主要指標進行分供方網絡優化，一方面大幅削減不合格供應商，另一方面大量納入國際化的合格供應商，雖然供應商總量從2336家減少至978家，但國際化供應商的比例上升了20％，以保證集團能在全球范圍內采購質優價廉的零部件。
在此基礎上。重新定位與供應商之間的關系，把雙方由供需關系上升到以訂單為中心的戰略合作伙伴關系，變買賣關系為雙贏關系。新近建成的海爾膠州國際工業園和海爾開發區國際工業園，分別位于膠州經濟技術開發區和青島經濟技術開發區，各占地1000畝和960畝。工業園規劃重點是為海爾套生產各種精密注塑、信息家電模糊控制系統、變頻控制器、電子元器件產品、新型工程塑料、環保型薪型包裝材料等，滿足海爾開發區工業園和海爾工業園各種家電和信息產品等開發和生產的需要。主要面向海外招商，可使國際化的專業化分供方參與海爾產品前端設計、開發工作。為真正實現雙贏的原則，海爾集團除實施統一的園區規劃外，還將爭取到的政府給海爾各工業園稅收、土地購買等各方面的優惠政策全部轉讓給人園分供方，以達到共同發展。同時對于入園企業的產品實施競爭原則下的優先錄用。目前已吸引了包括世界上最大的電機生產商愛默生等10余家國際化分供方入駐工業園區。這些企業在海爾周邊建廠，不但實現了零部件與原材料采購與配送，也是將最先進的技術帶給了海爾，提升了海爾的競爭力，同時也實現了為當地政府的招商引資，繁榮了當地的經濟，增加了就業機會。
(2)與社會物流企業的戰略合作伙伴關系
海爾集團在整合集團物流資源后，實行統一配送。利用集團的配送貨源，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立起覆蓋全國的網絡配送體系，目前集團已經建立了42個物流配送中心，覆蓋全國所有區域，擁有300多萬平方米倉儲資源，與300多家運輸公司建立緊密的合作伙伴關系，可以同時調配16000多輛車輛。為海爾配送奠定了基礎。
(3)與分銷商的戰略合作伙伴關系
在國內，海爾與經銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店，而這也是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾集團在全國有影響力的大店、名店內開辟“海爾店中店”，主要是致力于拓展全國市場銷售的主渠道。在上海試辦獲得成功后，海爾集團迅速地將其擴展到北京、廣州、濟南、武漢等中心城市。目前，在全國40個大中城市的大商廈中建起的海爾店中店、海電器園已達100余個，而有些商家自發建起的海爾店中店電器園也數目可觀。2000年3月10日，海爾集團電子商務有限公司成立，這是中國家電企業首家全面進軍電子商務領域。2000年8月-9月，海爾集團在北京、上海等10個城市舉行2000年海爾B2B商務合作暨產品研制開發研討會，由商家設計、海爾制造的全新經營模式正在形成。
在海外，海爾集團利用外商現成的經銷渠道，建立起海外營銷網絡，起到了“借助外力。為我所用”之功效。利用國外經銷商網絡的最大好處是可以擁有整套的銷售網絡，特別是國外代理商們完善的服務網絡。現在海爾在31個國家建立了經銷網，在海外有40000多個營銷網點，這就使海爾的產品可以隨時進入世界上任何一個國家，實現了銷售的全球化。在整合海外經銷商資源時，海爾有三個基本原則：互動、發展、創新。也就是美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的經驗可以被中東采納。海爾定期召開全球海爾經理人互動會，經常性地將好的銷售經驗交流、溝通、學習，使海爾對市場反應更加靈活、敏銳、快捷，而它又反過來使海爾更深地契人市場，更快地開辟市場，更多地占有市場。這使海爾在全球的銷售額增長的非常快。
3.4 搭建供應鏈管理基礎平臺
信息共享是供應鏈管理的基礎，為實現集成化供應鏈管理，海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，經過5年的實踐開拓，海爾集團完成了連接海內外，貫通采購、設計、生產、銷售、財務等企業所有方面的計算機信息化管理系統工程。實現了業務流與信息流、資金流的統一。以此系統為基礎，海爾搭建電子商務平臺，實現網上招標、網上采購、網上支付。在海爾，每月有90多萬個來自海內外的銷售訂單，需要采購26萬余種物料。制成1萬多種產品品種。離開了計算機信息網絡，人工難以支撐這個龐大的系統運轉。現在，海爾集團每年的采購額超過了1.50億元，來自900余個供貨商。這么巨大的采購額，全部是在網上招標完成的。公開、公正地向國內外的供貨。
在國內，海爾與經銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店，而這也是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾集團在全國有影響力的大店、名店內開辟“海爾店中店”，主要是致力于拓展全國市場銷售的主渠道。在上海試辦獲得成功后，海爾集團迅速地將其擴展到北京、廣州、濟南、武漢等中心城市。目前，在全國40個大中城市的大商廈中建起的海爾店中店、海電器園已達100余個，而有些商家自發建起的海爾店中店電器園也數目可觀。2000年3月10日，海爾集團電子商務有限公司成立，這是中國家電企業首家全面進軍電子商務領域。2000年8月---9月，海爾集團在北京、上海等10個城市舉行2000年海爾B2B商務合作暨產品研制開發研討會，由商家設計、海爾制造的全新經營模式正在形成。
在海外，海爾集團利用外商現成的經銷渠道，建立起海外營銷網絡，起到了“借助外力。為我所用”之功效。利用國外經銷商網絡的最大好處是可以擁有整套的銷售網絡，特別是國外代理商們完善的服務網絡。現在海爾在31個國家建立了經銷網，在海外有40000多個營銷網點，這就使海爾的產品可以隨時進入世界上任何一個國家，實現了銷售的全球化。在整合海外經銷商資源時，海爾有三個基本原則：互動、發展、創新。也就是美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的經驗可以被中東采納。海爾定期召開全球海爾經理人互動會，經常性地將好的銷售經驗交流、溝通、學習，使海爾對市場酗’反應更加靈活、敏銳、快捷，而它又反過來使海爾更深地契人市場，更快地開辟市場，更多地占有市場。這使海爾在全球的銷售額增長的非常快。
3.4 搭建供應鏈管理基礎平臺
信息共享是供應鏈管理的基礎，為實現集成化供應鏈管理，海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，經過5年的實踐開拓，海爾集團完成了連接海內外，貫通采購、設計、生產、銷售、財務等企業所有方面的計算機信息化管理系統工程。實現了業務流與信息流、資金流的統一。以此系統為基礎，海爾搭建電子商務平臺，實現網上招標、網上采購、網上支付。在海爾，每月有90多萬個來自海內外的銷售訂單，需要采購26萬余種物料。制成1萬多種產品品種。離開了計算機信息網絡，人工難以支撐這個龐大的系統運轉。現在，海爾集團每年的采購額超過了1．50億元，來自900余個供貨商。這么巨大的采購額，全部是在網上招標完成的。公開、公正地向國內外的供貨商招標，海爾拿到了最優的材料。整個采購過程是透明的，每筆進料都可以跟蹤，從料進廠到裝配到海爾的產品上，再到海爾的用戶手中。如果哪個部件出了問題是因為使用了不合格的原材料，很快就能找尋到責任人。這種采購辦法，不僅簡潔高效，重要的是防止了暗箱操作，中飽私囊。同時，海爾的計算機網絡和世界各地的供貨商的計算機實現了聯網，無論是供應化學原料的德國的巴斯夫公司，還是國內的分供商，都可以隨時從網上看到本企業在海爾供貨的庫存、付賬情況，可以按照合同額。自動補料。
3.5 供應鏈管理效果顯示
供應鏈管理的實施，使海爾集團通過整合內部的資源獲得更優的外部資源，以3個達到了以時間消滅空間的目的。
將集團所有的事業部的物資集中采購。通過以ERP為后臺的B2B網上采購、網上支付、網上招標，實施客戶關系管理，實現了集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JTr采購。最大限度地縮短了采購周期，使采購周期由原來的平均10天降低到3天。實現總供應鏈成本最優。
其次是送料Jrr。配送整合后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理實施4H(即4小時)送料到工位制度，實現J1T送料。一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之二，庫存資金較少了一半。
第三是配送fit。在儲運方面，統一運輸，建立起全國的配送網絡，目前已經建立42個配送中心、1550個海爾專賣店和9000多個營銷點，在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。同時，海爾與郵政強強聯手，開辟了B2C銷售全新的模式。生產部門按照B2C、B28訂單的需求完成以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施供應鏈管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。資料顯示，通過有效的供應鏈管理，海爾集團的庫存資金降低了67％，倉庫面積減少了50％，加上成品配送時間，海爾現在完成客戶化定制訂單只用lO天時間。從而，海爾集團用JIT的流程速度消滅了庫存空間．傳統意義上的倉庫變成了配送中心。海爾集團實現了以非同一般的產品、非同一般的服務、最好的質量和最快的速度滿足世界各地消費者的要求。
4 我國企業實施供應鏈管理的思路
近些年來，為了追求規模經濟，我國一些大型企業往往采取“大而全”和“小而全”的縱向一體化的生產組織模式，其最明顯的特征是企業的所有物料需求盡量自己滿足。這種管理模式在制造商主導市場的經濟形勢下曾經發揮了不錯的效果，但在全球經濟環境發生重大變化的新經濟時代。在新經濟時代的挑戰面前，暴露出了三個嚴重問題：首先。對于復雜多變的市場需求，龐大的企業組織無法敏捷的做出響應；其次，有限的資源消耗在眾多的經營領域中，企業難以形成突出的核心優勢；第三，無論是自建、控股還是兼并，企業都必須付出巨大的投資，而日益頻繁的經濟波動使企業難以承受過重的投資和過長的建設周期帶來的風險。
面對這些問題，海爾集團為我國企業提供了一個很好的供應鏈管理范本，筆者認為，我國企業實施有效的供應鏈管理需從以下幾個方面著手：
4.1 樹立以市場為中心的企業經營管理模式
隨著我國加入WTO，我國企業不出國門就面對激烈的國際競爭。而要在競爭中占有一席之地，企業的生產經營思想就必須以市場為中心、以顧客滿意度最大化為目標。為此，企業必須明確新經濟時代顧客需求的特點。在新經濟時代。消費者需求日益多樣化、個性化，要求每個企業都能對這些變化做出及時快速的反應。消費者開始要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得產品。誰能很好地滿足這一點，誰就能在激烈的市場競爭中取得主動權。
為此。伴隨著世界經濟全球化的趨勢，企業經營管理模式應該從過去”縱向一體化”轉向跨行業、跨地區的“橫向一體化”協作生產。企業經營管理的范圍應該從企業內部資源轉變為企業和合作伙伴之間通過供應鏈建立的廣泛業務聯系，使各個相關企業達到優勢互補。為用戶提供最有競爭力的產品和服務。即實施供應鏈管理。
4.2 建立以流程為中心的組織結構模式
哈佛大學的哈默博士于1990年提出的企業流程再造指出：企業的使命是為顧客創造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業流程。我國企業的組織結構基本上都是采用勞動分工、專業化協作作為基礎的基于職能部門專業化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業業務流程割裂成相互獨立的環節，關注的焦點是單個任務或工作，但單個任務并沒有給顧客創造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創造價值。企業的組織結構必須以流程為中心，才能最大程度地滿足用戶不斷變化的個性化需求。因此，企業首先應該進行業務流程再造。通過再造。企業對企業內部各職能活動加以橫向集成和協調。形成一個管理良好的業務流程，從以分立的職能部門為基礎的組織結構轉變到以跨越大多數或所有的功能活動的核心流程為基礎的組織結構。相對于強調企業和企業之間業務流程的重新設計與集成的供應鏈管理來說，業務流程再造又被稱為內部供應鏈管理。
4.3 建立企業間戰略合作伙伴關系
傳統的企業關系主要是買賣關系，企業的管理理念是以生產為中心，供銷處于次要的、從屬的地位，企業間很少溝通與合作，供應商與制造商、制造商與分銷商、零售商之間的對抗多于合作。在新經濟時代，上游企業簡單地將成本轉嫁給下游企業的做法并不能增強自己競爭力，因為所有這些成本都要轉嫁給最終消費者。因此，真正的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業之間的敵對關系為緊密合作的供應鏈伙伴關系。這種新型關系主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題，強調相互之間的信任與合作，形成在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的雙贏關系。
4.4 搭建供應鏈管理的基礎平臺
電子商務平臺電子商務是新經濟時代企業活動的主流形式，以此為基礎平臺建立供應鏈網絡，才能實現有效的供應鏈管理。如果企業間或企業內部各部門之間的信息交流還停留在傳統的信息處理(主要以人工傳遞信息為主)的平臺下，重構的業務流程就失去了意義。
這兩年我國企業掀起了一股企業上網的熱潮，但是很多企業不過是收發電子郵件，頂多建個網頁，并沒有改變傳統的業務運作模式。一般來說，企業級電子商務體系包括三級網絡，分別為企業內聯網、企業外聯網和網際互聯。一項針對國家重點企業的調查表明，雖有70％的被調查企業接通了互聯網，但多數僅開設電子郵件地址，既沒有大范圍地利用網絡資源，更沒有借助網絡開展商務活動，而企業內聯網和外聯網的發展也參差不齊。
從海爾集團的實踐可以看出，企業內部的信息化管理或腿P是企業走向電子商務的前提和基礎。通過利用ERP、電子商務套件和CRM等WEB技術而建立的電子商務平臺，以B2B、B2C等方式將上下游企業組成整個產業系統的供應鏈．并且與其他企業、產業的供應鏈相連接。組成了一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡。真正做到了降低企業的采購成本和物流成本，在整個供應鏈網絡的每一個釜程實現最合理的增值，并且最重要的是提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業的市場競爭力。
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本文標題：海爾集團供應鏈管理SCM/ERP案例研究
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