中國企業經過三十年的高速成長，甚至是野蠻生長，催生了眾多集團型企業。高成長與高風險相伴相生，集團管控的概念由此而來。從1999年的“資金集中管理”，到2000年的“集中式集團財務”概念，集團管控的模式和內涵逐步豐富，并為廣大中國企業認知和實踐。集團管控并不是一味的“管”和“控”，隨著中國企業可持續、精細化發展階段的到來，企業更加關注“集團管控下的創新與活力”問題，在強化戰略協同和風險管控的前提下，注重資源配置優化和運行質量提升，并突出總部核心地位和服務功能的轉變。集團管控的核心正在走向集中、協同、共享和服務，這與云計算所強調的“集中、共享、服務”核心理念異曲同工。

    本文結合浪潮在集團管控領域的多年實踐和思考，圍繞我國集團企業在產權結構、公司治理、企業文化、組織轉型以及IT系統等方面談幾點看法和體會。
 
集團管控模式逐步從財務管控轉向精細化的運營管控和全球化的戰略管控
    集團管控模式的選擇取決于產權關系、業務相關性以及企業所處的發展階段。當前多數集團企業已經超越了單一財務控制的階段，管控的深度和廣度日益升級，在橫向上逐漸向資金管理、全面預算、物資設備、決策支持等方面拓展，縱向上向營銷、生產等業務的監管滲透，呈現財務業務一體化的深度應用趨勢。

    在我們接觸的眾多集團型企業中，或多或少都存在著集團強推集中，實際集不起來；集團很想控制，又無力可控的尷尬狀況，行政干預大于戰略協同和文化引導。對于大型集團企業，總部做運營管控很難，但下屬的二三級產業單位則在運營管控方面做得很好。因此，對于業務相對單一的集團企業，依托IT技術，從財務管控模式向運營管控模式轉變是努力的方向；而對于業務多元化的集團企業，則是總部從財務管控模式向戰略管控模式轉變、下屬產業單位向運營管控模式轉變，從而尋求集權與分權的平衡，保持管控下的創新與活力。

    隨著市場競爭的加劇、管理水平和信息化程度的提高，以及在降低經營風險、突出主業的管理要求的背景下，越來越多的集團企業走向運營管控和戰略管控。業務單元之間的供應鏈協同、多工廠之間的制造協同、全面預算、知識管理、全面風險管理、戰略與績效管理等成為管控焦點。管理決策權限集中、運營決策權限放開、共享總部的服務職能成為實現集團管控的最佳選擇。
 
集團管控的重心由集中和控制為主轉向控制、協同、共享并重，云計算的出現為組織間的協同和共享提供了技術支撐

    大量管理實踐表明，集團控制太緊，子公司的效率就降低，集團放權太多，失控的風險就增加，集權和分權之間的平衡一直是管理界的一大命題。

    2003年國務院國資委的成立可以看作是中國集團管控發展的分水嶺。在此之前，無論軟件廠商還是集團企業，對于如何有效實施集團管控都處于“摸著石頭過河”的研究和試行階段，一開始集團管控就是集中和控制，強調總部集權，管控的重點是財務集中、資金集中，管好錢袋子，“收支兩條線、全球一本賬”。

    如今的集團企業已發展成為國民經濟的支柱，代表國家綜合競爭力和中國力量，在后金融危機時代和二次探底的宏觀經濟形勢下，集團企業面臨從追求規模到重視質量的轉變，要兼顧發展規模、速度與效益、質量與風險的平衡，轉變增長模式，實現做強做優。這對集團管控帶來新的挑戰。在新形勢下，集團管控賦予了新的內涵，控制不再是管控的核心，協同和共享是主旋律，提高集團管理的精細化程度和整體競爭力，保持管控之下的創新與活力成為集團管控努力的方向。

    隨著信息化建設的深入和集團財務的逐步普及，集團管控由原來側重于集中和控制轉向控制、協同、共享并重，更加關注集團戰略的規劃和執行，關注業務組合的協作與發展，關注有限資源的整合，關注精細化運營，因此，加強集團總部共享服務能力，提高業務子單元之間的協作能力，提升集團的整體運營效率已經成為迫在眉睫的事情。如，全面預算管理信息系統在大型企業戰略和決策的執行力、集團管控力、內部各單元的協同力和各要素的集成力的提升方面，正在發揮越來越重要的作用；集團企業要實現在線分析監測、業務協同，多方信息、多層次信息高度融合，就必須打通企業資金管理系統、會計信息核算系統、人力資源系統和ERP等系統，實現應用的集成……這種轉變越來越依賴IT系統的支撐。由于集團企業的架構和業務模式不同，傳統IT架構難以提供簡單、快捷的服務來滿足企業擴張、產業鏈整合及創新升級的需求，而云計算則很容易通過搭建集團企業云提供大規模、高擴展性、高可靠性、虛擬化的按需服務，從而實現企業的管控、業務協同與共享服務。
 
變集權為服務，必須強化總部功能，實現“集團總部”角色轉變
    集團管控需要強大的“集團總部”，必須強化集團總部在戰略管理、經營決策、資源配置和風險管控等方面的中心地位，切實發揮集團總部的統領和總控作用，提升集團化運作水平。相應的，集團總部的角色定位也由管控向服務轉型，通過搭建資金、物資、設備、采購等服務平臺，確保信息及時反饋及管控目標的實現。全面預算是加強集團管控的有效工具，其顯著的系統性和協同性內涵使其能夠統領集團管控的各子系統，從而強化總部功能，推動集團管控全面升級。
 

    集團管控是由總部職能部門主導實施和推動的，控制運營風險的同時，不能以失去一線業務部門的決策效率和創新活力為前提。關于總部和一線之間的關系，華為總裁任正非說過：“應該讓聽得見炮聲的人來決策”，浪潮董事長孫丕恕也多次談到：“擁有資源和權利的總部部門必須學會授權，責權利要層層分解并下移”。

    集團總部職能部門的觀念、職能和角色必須轉變，要在集權和分權之間找到平衡，并整合資源為下屬部門提供有效的服務，變管理者為服務提供者，成為組織內部制度和政策的創新者，成為“專業化、專家型”的教練。在這些方面，總部職能部門面臨著諸多挑戰：首先，能否通過專業的戰略分析和建議，為下屬單位提供前瞻性的戰略規劃和指導，如，建設智能分析云，由IT系統的數據模型對采集到的各種數據進行整合處理，集團公司可為各成員單位提供分析模型庫、行業指標、行業數據、在線分析服務等信息，在戰略上給予指導和幫助，如此一來，全面預算就不再是單純“壓指標”，而是圍繞戰略規劃做上下溝通并真正服務“戰略規劃”，構建基于數據服務、自主管理的強大中央總部；其次，總部人力資源、財務、法律與投資等職能部門能否了解一線業務和業務發展，了解國內外業界標桿的優秀實踐，不斷提高自身專業化能力、戰略規劃與資源配置能力；再次，是否具備協調溝通能力；最后有否風險預警能力。
 
完善的治理結構是集團管控的基礎，高度集中的股權結構推動形成了公司治理的“中國模式”
    公司治理是集團管控和風險管理的法律和制度基礎，而治理結構與企業的管控模式密切相關。近十年來，無論發達國家還是發展中國家，突然出現重大問題甚至轟然倒塌的知名企業，很多都是因公司治理失敗而導致的，因此，公司治理是集團管控繞不開的課題，即使在戰略和執行層面，企業的風險管控甚至績效都與公司治理密切相關。

     目前公司治理主要分為以英美為代表的股東主導型、以德日為代表的債權主導型以及東南亞為代表的家族控制型。需要指出的是，治理模式各有所長，英美模式并不是現代公司治理的唯一代表，而每一種公司治理類型表現在管控模式上也都存在很大差異。

    就我國情況而言，高度集中的中國股權結構可能與歐美治理模式的某些“最佳管理實踐”不太兼容，我們不妨把它稱作公司治理的“中國模式”。中國的國有企業由政府絕對控股，據統計上交所和深交所70%的股份由政府控制，甚至國家股是唯一大股東。這種國有企業或者大股東控股模式的家族企業，內部人控制特征明顯，企業經營層和董事會兩套班子高度融合，董事成員多為執行董事。這種治理模式的優點在于，大股東信任管理團隊，管理團隊具有高度的自律和責任感，決策靈活、反應速度快，企業重視長遠利益，避免了“代理人行為”的短視，實踐證據表明，大股東持股與公司業績呈正向關系；不足之處在于董事會缺少獨立性，再加上外部監管體系的不完善，這無疑又會給企業經營帶來風險隱患。如中國的毒牛奶丑聞、瘦肉精事件，以及近期在美上市企業的守法/合規問題，都是集團管控失敗的典型案例。因此，需要充分利用IT治理與公司治理協同作用，確保組織戰略目標的實現。

     公司治理的發展趨勢也將影響管控模式。首先，公司所有權日益機構化和國際化，機構投資者在資金市場結構中所占比例越來越大，所有者與投資者對公司的影響力上升，機構投資者一改歷史上對企業管理的被動、拋售公司股票、“用腳投票”的旁觀態度，開始向積極參與企業戰略管理的方向演化，同時，董事會也越來越積極地參與公司決策，督促公司提高財務績效，這樣，公司將面臨長遠利益與短期利益、激進的會計政策與穩健的會計政策之間的艱難選擇。為此，管理層需要加強兩個方面的能力，一是與投資者的溝通能力，二是管理投資者預期的能力，而這兩項能力需要IT系統作支撐，如，信息的及時準確、營收的預測分析、風險預警等；其次，隨著“可持續”、“和諧社會”的提出，公司治理的第三類矛盾的重要性將提升，相關利益者之間的關系更為重要，企業需要更好的平衡股東、顧客和員工之間的關系，加強對顧客、員工和供應商關系的管理；第三，并購和跨境投資是企業治理的重要內容，并購和跨境投資活動日益頻繁，統一的IT系統、集團管控系統、績效激勵系統就變得格外重要；第四，在中國，公司治理變革將著重于加強執法力度，提高違規成本，完善公共監管體系。在完善監管體系方面，企業的內控和風險管理系統，XBRL的推廣就顯得非常關鍵。
 
企業文化和共享價值觀是有效實施集團管控的保障，云計算和移動互聯網的應用為共享價值觀的強化提供了新途徑
     制度和規范的硬約束固然對協同和共享非常重要，但集團管控的有效實施不能完全依賴于行政干預，還要注重文化建設的軟環境。關于企業文化和價值觀的重要作用，IBM前任CEO郭士納有一個經典的描述：“IBM讓我知道，文化即是一切”；星巴克創始人Howard Schultz也曾說過，“如果員工把自己和所工作的公司聯系起來，如果他們對公司產生感情并認同公司的夢想，他們就會全心地把公司建設得更好”。

    文化控制的權威雖是隱性和非正式的，但其對組織創新、技術創新等影響卻是非常深刻的。從特質文化統一到制度文化統一再到價值觀的統一，文化層次不斷深入，管控的難度也在遞增。對于集團企業，特別是行業多元化、管理層級多、法人數量多、分支機構分布廣的集團，從CEO到一線員工是否擁有共同的價值觀，是否遵從共同的制度和流程約束，是否達成戰略共識并圍繞目標形成合力，決定著總部和分公司之間對基本問題的共識，決定著組織內部的溝通是否順暢、步調是否一致。特別是，重組購并一直是集團企業最為活躍的經營活動之一，購并之后的文化融合是決定集團管控成敗的核心。

    信息技術的興起深刻改變著人們的生活、工作和溝通方式，也給企業文化建設帶來了新的變化。隨著移動設備的普及，基于云計算的各種社區應用的出現，無時不在、無處不在的溝通為共享價值觀的強化提供了嶄新途徑。
 
IT系統是集團管控的重要支撐，云計算所強調的集中、共享和服務理念正是集團管控的發展方向
    集團管控的目標是提升集團資源的整體價值，提高集團化運作的效率和效益，協同和共享是集團管控的方向，資源的共享服務成為集團總部的轉型目標。云計算為集團信息化帶來的不僅是IT基礎設施的虛擬化、動態和高效率，更重要的是推動組織架構和流程的優化、經營模式和理念的轉變。例如，在集團內部建立基于云計算的會計共享服務中心，通過實施“云制造”，進一步強化制造資源的集中和共享，推動業務子單元之間的協同制造；建立“電子商務云”，實施集中采購，實現供應鏈的協同；建立“智能分析云”，支持海量數據，具有類似智庫的決策與支持服務能力，為成員單位提供強大的決策分析與風險預警信息服務。

    2010年開始風起云涌的云計算，為集團管控注入了新的活力和創新動力。云計算是一場信息革命，其核心不僅僅是技術革命，更重要的是服務理念和服務模式的革命，云計算所強調的集中、共享和服務正是集團管控的發展方向。

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本文標題：協同、共享、服務——云環境下ERP的集團管控新趨勢

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