一、引言
供應鏈管理的思想在20 世紀上半葉就被提出，當時主要應用于軍事作戰中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統一管理，合理地調配所需物資，迅速滿足戰場的需要。隨著20世紀80年代“物流”概念引入到中國，21世紀“供應鏈”開始在中國興起。本文是站在供應鏈管理視角下對企業成本控制的研究，那就先從三個案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT 行業里的“零庫存”典范，采取網上直銷方式在兩周之內送達到貨，IT 行業的零部件價格就如同農鮮產品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT 行業里第一個真正“零庫存”企業。蒙牛集團奶源供應模式有三種，“公司＋農戶”傳統模式、“公司+ 規模牧場”探索模式、“公司＋OEM 供應商”創新模式，這三種方式是對供應鏈系列環節的科學使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設超過7000 家，員工總數達到190多萬，分布在全球14 個國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節省成本、物流配送和供應鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應鏈管理�？梢钥闯鰰r下有戰略發展眼光的企業家們開始投入到供應鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應鏈管理的視角，來宏觀分析企業的成本控制。
二、供應鏈管理的基本概念
（一）供應鏈管理的界定
供應鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規劃和管理供應采購、生產、營銷和所有物流活動，尤其是渠道成員的協調和合作，包括供應商、中間商和客戶等。本質是對企業內外供應和需求的全面整合。也就是說供應鏈是貫穿于整個供、產、銷全過程的整體運作，以實現其協同效益的最大化。
（二）供應鏈管理的內容
供應鏈是從采購原料開始，中間產品以及最終產品，最后經過銷售渠道把產品送到消費者手中的整體運營系統，可以說是把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈，具體內容包括：需求預測、采購管理、運輸管理、倉儲管理、庫存管理五個環節。筆者是從供應鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環節、運輸過程、倉儲庫存等系列過程，采購環節涉及供應物品的分類、供應商的選擇、采購誤區的界定；運輸過程涉及貨物品種類型、運輸方式的選擇、運輸合作商等成本問題；倉儲庫存涉及倉儲庫存量、庫存額的合理安排。
（三）供應鏈管理的理論基礎
1．合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應鏈內部企業間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經營模式，在我國典型的就是不同品牌手機與移動、聯通的合作。
2．核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側重人、技術與管理的有效集成，實質是企業特有知識和能力的有力融合，表現為企業技術開發和創新能力、企業管理和生產能力的形成。創造價值是核心競爭力的著眼點，持續創造價值必須進行管理物流、生產、營銷、售后服務及研發、融資等一系列價值鏈活動。
3．委托代理理論。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個角度進行劃分：一是非對稱發生的時間；二是非對稱信息的內容。存在委托代理關系就無法避免監督問題。事實上，在非對稱信息的情況下，委托人對代理人信息的了解程度可由委托人自己選擇。
4．交易費用理論。交易費用理論是整個現代產權理論大廈的基礎。該理論認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生。交易費用決定了企業的存在，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。
三、供應鏈管理下的成本控制研究
（一）采購環節的成本控制
1．傳統采購的誤區。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統意義對采購人員的認識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會吃回扣、收禮和應酬。為防止采購人員的職務舞弊，可能經常性更換采購人員，認為從源頭上可以控制采購人員的職務投機機會，但實際上，可能稱職的采購人員會采購到物美價廉的“戰略物資”。
2．供應物品的分類。一般地企業采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會按照嚴格的采購程序實施，認為是規范采購，實踐證明企業要對所需物品進行分類：常規類物品、瓶頸類物品和關鍵類物品，對其按照采購物品特征進行分類采購和管理。常規類物品如企業為辦公所采購的電腦、打印機、復印件、紙張等。這類物品基本上都是標準類產品，其質量和服務都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數量較少，采購額度小，對供應商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續需求的物品更沒有必要與供應商建立特殊關系，只需到市場進行現貨采購即可。而對于需持續供應的物品，也沒有必要花費太多的人力和物力來進行供應商的管理，本類物品對供應商的選擇評價主要著眼于如何幫助企業減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應對企業的影響、機會程度和供應存在風險，對公司有很高的風險，一旦供應出現問題，不僅會給公司造成巨大的經濟損失，甚至會給公司帶來滅頂之災。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標準類產品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應風險。此類物品的采購最具挑戰性，需要采購人員的能力和智慧的充分發揮。關鍵類物品一旦供應出現問題不僅直接給公司帶來巨大的經濟損失，甚至關系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數量很大，采購金額很高，因此對供應商的吸引力很大，會有許多供應商參與競爭。關鍵類物品通常會對公司產品的個性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優勢，因此對公司的利潤起到關鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應的連續性和質量的可靠性的同時降低采購成本。
3．供應鏈的“雙贏”。根據消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經決定聯合開發自動變速器，并取得了實質性進展。這些企業又決定聯合采購鋼材和輪胎。聯合采購來降低生產成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機爆發以來，我國汽車企業資金，成本控制壓力陡增，少數自主品牌汽車企業資金鏈出現裂縫。企業不得不通過內部改善管理來提高經營效率來縮減開支，從采購環節降成本也被企業納入進來。在采購環節的成本控制，首先是不應該單一停留在采購物品的單價上，而應該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價”，因為最終端銷售的產品是目的，要從整個鏈條上看總成本的節約。其次是供應商數量的“優化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應商數量的需求。最后是要力求與供應商建立戰略伙伴關系，且是長期的，在市場經濟中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業發展的，尋求“雙贏”的合作機會，實現采購鏈上的雙受益，則是供應鏈管理下的新理念。
（二）運輸過程的成本控制
在供應鏈運輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設思想，不跟風，不教條。蒙牛集團的創始人——牛根生認為：蒙牛是乳制品，而不是運輸公司，為此他對蒙牛的運輸包括奶源和奶制品的運輸進行了合理規劃和戰略安排，有效確保奶源供應和乳制品銷售，經濟有效地降低了運輸成本。運輸過程的成本控制也極為重要，運輸過程作為供應鏈的中間環節，運輸成本涉及：運輸方式的選擇、運輸成本和定價以及運輸決策等問題。運輸方式是指采取陸�？盏哪姆N，但很關鍵的問題是運輸自我經營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運輸商選擇，自我經營就要對運輸整個環節的細化。應該考慮的因素包括：運輸貨物品種、運輸期限、運輸成本、運輸距離和運輸批量的問題。
（三）倉儲過程的成本控制
國美電器已成為國內最大的家電零售連鎖業的龍頭企業，與國內外眾多品牌電器供應商、知名電子商務網站等結成了戰略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數執行供應商管理，實現信息共享，這是很多生產企業應該學習和效仿的。倉儲管理包括基本倉儲決策、倉庫數量決策、庫存管理決策。倉儲是要發生相應的存儲成本的，有固定成本和變動成本，只要是規模的倉庫，這些成本費用是一定要發生的。倉庫數量的多少是與企業料、產成品的規模有關系的，而且還要看是集中倉儲和分散倉儲的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應該是處于儲存狀態的物品：原料、在產品和產成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC 分類管理，根據事先定好的標準，把最重要的存貨分為A 類，把一般存貨劃為B 類，把最不重要的劃分為C 類，對A 類存貨進行重點規劃和控制，B 類存貨進行次重點管理，對C 類存貨進行一般管理。涉及到庫存管理方法有經濟批量模型、JIT 庫存決策和供應商的庫存決策，應該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經濟批量模型結論很有吸引力，但理論較強，假定過多，在實踐中可能差異比較大；JIT 的庫存決策因行業和所在地域有關，不是做不到，是較難做到，關鍵是做不做的問題，動態性的JIT 也一樣可以實施；供應商管理庫存現在越來越受關注，當然前提是真誠合作，實現“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經營商家一定程度地做到和實現了這種管理模式。
綜上所述，站在供應鏈視角對企業成本控制的研究，這是企業很重要的一個管理研究領域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細節上會結合具體案例進行深入剖析，因為這確實是有助于推動企業發展的，這也將會是理論和實務界的熱點。
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