信息技術的飛速發展，賦予了業務流程管理(Business Process Management，BPM)新的內涵，通過數字化業務流程管理，實現信息技術和企業生產工藝與管理流程、組織管理體系等的有機融合，為企業的管理與發展帶來了新機遇。無論行業和公司規模，每個企業都有各自的流程，企業的流程就像人體的中樞神經，只有維護并持續優化，企業才能在市場中立于不敗之地。當前，國內外針對企業業務流程的管理已發展到依靠信息化平臺的數字化業務流程來管理的時代。
所謂數字化的業務流程管理，就是依靠業務流程管理平臺，構建業務流程的數字化、結構化模型，通過IT系統實現相關流程，最終實現企業業務流程的“可觀”、“可動”、“可測”，持續提高組織整體績效和敏捷的反應能力，為企業的經營運作、管理創新、戰略決策提供重要支撐。數字化的業務流程可以在實際業務運行過程中，通過流程監控及數據分析，發現流程中的“斷點”、“痛點”，進行持續優化與改進，實現企業的管理變革與創新。
圖1 不同管理體系與流程的融合示意圖
案例：數字化業務流程的應用
某企業是研究與生產并存的國有大中型企業，存在規模大、機構多、效率低、層級深、領域廣等特點，在日益激烈的市場競爭中，傳統管理方式無論在戰略層還是在管理、執行層以及企業信息化建設等方面均面臨嚴峻挑戰。
問題與需求
該企業內部建立有IS09001質量管理體系、安全管理體系以及相關專業的測試實驗室等多個獨立的管理體系，這些管理體系的要求大多數存在各類管理文檔中，而這些管理文檔各成一體，且各體系文件的分級和模塊的劃分方式也各不相同，業務遺漏、重疊等問題較為嚴重，對同一活動的管理要求分散在各種自成一體的管理體系文檔中，有時甚至規定相互沖突，這些現象導致了該企業部門間的流程壁壘現象嚴重，已影響了該企業的管理及生產效率。
以該企業的實際業務流程梳理結果為例，一個將近1500人的研究生產型企業，梳理完成后不僅有40%左右的流程是無價值的冗余流程，而且有近70%的流程與管理制度是對應不了的。其中，對某一類項目(技改項目)從項目申報、批復、采購申請直到最后項目驗收的整個端到端流程梳理后發現，該流程共有200多個審批環節，導致此類項目常常不能按期完成，各部門問相互推諉、責備的情況時有發生。
在信息化建設方面，該企業經過多年建設，已有質量管理系統、保密管理系統、OA系統、生產計劃管理系統等多個業務應用系統。但是這些系統是在不同時期、由不同的主管部門、分別基于不同的管理體系與要求建設的，系統間存在技術架構不統一、數據標準與規范不一致等現象。同時由于該企業缺乏有效的技術手段管理這些系統的業務需求，導致每次系統建設的業務需求成果難以沉淀和再利用，每上一個系統都要到相關業務部門去調研一遍，不僅溝通的方式比較原始、低效，同時還存在很多業務需求重復溝通的問題，引發了該企業相關業務人員的質疑與反感，也增加了信息化建設人員的工作量。
此外，由于業務與IT之間缺乏科學、高效、協同的溝通方法，導致該企業在信息化建設過程中，業務與IT技術間脫節的現象嚴重，很多業務系統需求不清楚，或者僅簡單將現有業務流程原封不動地實現到系統中，沒有認識到信息化建設將給業務流程帶來的變化，導致系統功能難以滿足需求、不增值的修正和返工、應用效果不佳等諸多問題。
圖2 部門崗位視圖實例
思路與方案
為了提高企業管理水平，提升企業靈活陛，該企業以其核心“科研生產項目管理系統”建設為契機，引進了先進的業務流程管理平臺，在業務全面梳理的基礎上，重點分析了企業科研生產項目的管理流程，以項目管理為主線，將企業的質量管理、安全管理、保密管理等多個管理體系有機融合起來，不僅在“科研生產項目管理系統”建設中發揮了重要作用，同時也在該企業的戰略落地、管理規范化以及信息化建設等多個方面發揮了重要作用。主要體現在以下幾個方面：
1．實現多個管理體系的融合。
通過全面的業務流程梳理與建模，將該企業的質量管理體系、安全管理體系以及內控管理體系通過流程有機融合起來，無論管理人員還是執行人員均可通過流程清楚地了解相關管理規定以及相關注意事項等信息。
2．建立了企業的組織視圖，將部門、崗位職責融合到流程中，實現了基于流程的部門職責、崗位職責管理。
通過業務流程梳理，全面理清了不同部門、不同崗位的職責，建立了該企業完善的崗位、部門視圖。同時，通過分析流程與部門職責分工、流程與崗位職責的協同等情況，發現了“同一流程多業務部門負責”、“部分流程無部門負責”、“崗位職責設置缺失”等情況。在分析部門職責及崗位設置的合理性基礎上，給企業管理者提供了部門級崗位優化的建議并得到了采納，大大提升了企業管理效率。
3．推進業務規范化，從細節人手，促進管理改進。
針對不同流程活動的實際情況，梳理了各環節所使用的表單、文檔等情況，并對相應的表單及輸出文檔進行了標準化與規范化，全面推進業務流程的規范性。同時，通過端到端的業務流程梳理，發現了部門間的管理壁壘，從細節人手，促進管理改進。以前面的技改項目為例，僅通過對200多個審批環節的初步分析，就發現其中有近80個環節屬于“告知”型環節而非“審批”型環節，有20個左右的審批環節屬于可優化的環節，最后該項目的端到端流程環節被優化到100個左右，提高了管理效率近一倍。
圖3 業務流程建模對其他管理領域的支撐
4．實現了基于流程的知識沉淀與再利用。
在OA系統中，初步實現了OA系統與業務流程模型的對接，可在相關系統業務辦理過程中實現流程信息與知識的主動推送，在事務辦理中方便查看全部相關流程，并自動提醒流程節點的業務知識、質量要求、自查項等信息，使知識嵌入了具體業務的辦理流程中，實現了不同類型知識的共享、傳播，創新了該企業的知識管理模式。
5．目前，該企業的業務流程建模的結果也為組織管理、績效管理、內控管理、質量管理等其他管理領域提供了更為科學、有效的方法和管理平臺。
6．有力地推進了信息化建設。
該企業在全面的業務流程梳理基礎上，以企業的科研生產核心業務為重點，應用先進的業務流程管理平臺進行企業建模、流程建模，不僅統一、規范、清晰地描述了該企業的核心業務系統“科研生產項目管理系統”的需求，同時，相關的業務流程梳理成果也為后續其他系統建設提供了良好的支撐，實現了系統需求分析成果的知識沉淀與再利用。通過流程建模，不僅可在流程中清晰描述IT系統與業務流程間的關系，描述業務與IT功能間的關系，還可自動生成系統需求分析報告，大大提高了信息化建設工作效率。
同時，通過流程梳理，并利用相關引擎進行流程集成，也改進了該企業的IT架構體系，增強了IT架構的靈活性，為實現系統間全面有機的集成奠定了良好的基礎。
隨著IT技術的不斷發展與深入應用，IT已成為支撐企業快速健康發展的核心支柱。以流程為主導，可在全面分析企業業務以及IT建設需求的同時，加強業務與IT間的融合，實現企業業務流程與數字化執行體系間的良性互動，增強企業流程的動態性、靈活性以及快速應變能力，這些特性將成為未來企業保持競爭力必不可少的東西。關注流程，關注流程的產出，關注流程代表的價值鏈條，讓數字化業務流程建模與管理照亮企業管理之路。
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