戟之謂者，戈矛之合體也。持矛柄之刺，置戈刃橫刀，具勾刺雙用。三國呂布持此，雖萬人不能潰也。方天畫戟，身兼五兵之利，是十八般兵器中唯一一種由其他兩把兵器組合而成的。其形聚矛之尖，合戈之刃，是兵器中合作雙贏的成功典范。
企業“集團管控”為近幾年中國企業界與咨詢界的熱門管理話題，無論對于母公司還是分子公司，合適的集權程度正與方天畫戟有著相似之處，即資源整合、合作雙贏。
“集團化”背后的管控掣肘
誕生于20世紀90年代初期的中國企業集團化運營，是指部分大型企業為了適應市場經營環境和企業內部組織的變化,組建的以母子公司為主體,以資產、產品技術等為紐帶,母公司通過投資及生產經營協作等多種方式,同眾多具有相對獨立性的企事業法人共同組成的“經濟聯合體”。
“集團化”是一個誘人的字眼。它帶來的一個最大誘惑就是效益最大化——不僅可以管控更大的資產、更寬泛的業務,更在于通過集團化的管控模式和組織結構,實現集團核心競爭力的強化和擴張,實現多項業務之間的戰略協同,最終達到 “1+1>2 ”的、類似于“聯合艦隊”的整合競爭能力。
顯而易見，集團化帶來的一個變化是企業變“大”了，然而“大”不等于“強”，集團管控是否得當，這才是實現 “1+1>2” 的關鍵點。
換句話說，管控得好，母公司通過資本輸出獲得“放大效益”，而子公司與“單打獨斗”相比較又受益于母公司的總體戰略統籌；管控得差，要么是子公司被套上“緊箍咒”束手束腳、難以發揮主觀能動性，要么是母公司面對“一盤散沙”、難以對子公司進行具體指導監督最終導致“失控”。
元年諾亞舟認為，集團企業在管理過程中面臨諸多問題。
從母子分公司各層級定位看，存在責任不清晰的問題，對分子公司的業務大多沿襲單一企業或大工廠的管理模式。
從集權松緊程度看，集團下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況，而經常在管得“松”和“緊”之間不斷徘徊。
從管控流程和手段看，集團層面管控資源嚴重不足、能力有限，缺乏科學的管控制度流程及手段、方式。
從組織架構與管控匹配程度看，集團企業總部與分子公司缺乏科學的組織設計、流程分析以及崗位評估。
在古代，往往還以戟的裝備數量來象征一個國家的武裝力量，與此相似的，集團管控的模式和水平也在很大程度上反映了企業管理的水平和提升的空間。那么，集團管控模式如何設計？如何合理地分權集權？如何順暢履行各項管控職能？如何構建集團組織架構？中國企業集團化管理模式路在何方？
沒有“最佳”只有“最適合”
從戟的發展史來看，西周時代的戟，設計上以戈為主，“前有援，尾有內，上有刺，下有胡”，呈“十”字形。這種戟因為形體單薄，易脆易折，裝飾性遠遠大于實戰中所能發揮的作用。西漢以后，戟的“援”由平直變為弧曲上翹，增強了前刺的殺傷力，成為了軍隊的常備兵器。這和集團管控中體現出的管理智慧有異曲同工之妙：既要“直”——有著統一的規范和標準；也要“曲”——適度圓通，根據企業規模、資源和實際情況適當放權給分公司和子公司。根據發展階段、資源狀況、攻擊模式，及時調整管控模式，通過“匹配”，才能將集團管控的效益最大化。
上世紀八十年代，戰略管理大師邁克爾·古爾德提出著名的集團管控“三分法”，即財務型管控、戰略型管控、運營型管控。其中，財務型管控被視為集團管控的核心。
“在當前經濟企穩大形勢下的企業轉型升級，財務應先行。”深諳大型集團企業財務咨詢之道的元年諾亞舟提出，財務型管控以價值管理為核心，跳出財務看財務，將法定會計、管理會計、資金運營和業務管理有機結合，為企業提供全面系統的財務咨詢服務。
針對集團企業面臨的財務問題，元年諾亞舟提出解決之道：明確財務戰略，進行財務管控模式設計，財務組織架構設計及人員管理；提供會計核算體系標準化、統一的會計科目體系及核算方法、報表編制及匯總流程的規范化服務；協助集團建立運營資金管理機制，進行投融資資金管理；提供全面預算管理、作業成本法管理、EVA管理、商業智能分析及決策支持等服務。
比如，母公司通過資金歸集，可將直聯銀行授權賬戶中超過留存金額的資金，劃轉到母公司開立的一般結算賬戶中統一管理，并按銀行的同期活期存款利率支付利息。資金歸集的最大好處在于有富裕資金的子公司可以通過“內部銀行”獲得利息收益，避免資金沉睡在賬戶上；而有資金缺口的子公司可以通過內部融資降低融資財務成本。
再比如，采用報表合并系統，利用電子平臺統計、抵消母公司子公司和分公司的賬務往來，自動形成綜合反映企業集團整體財務狀況、經營成果和現金流量的報表，讓會計人員把時間更多的花在數據分析和戰略支撐上，形成財務會計向戰略會計和管理會計的轉變。
集團管控秉承“戟”的特點，既有橫向管控也有縱向管控，既有全局化的宏觀戰略也有中微觀的具體執行。戰略型管控的特點是“抓大放小”，母公司負責戰略層級的管控，分、子公司則負責制定具體業務戰略規劃和實施以及具體職能管理工作，進行分散經營。跨行業、跨地區、甚至跨國家的分公司和子公司形成了離散的點狀管理分布，這就要求企業要在戰略的指導下統籌發力；同時也要考慮各下屬公司的實際情況，在搭建管控體系時，在《公司法》規定的權利、國資委的要求以及明晰的戰略下，進行行業組合，讓集團管控不單單是戰略的上傳下達、理解執行，而是以行業組合或業務組合為單位，形成一個個具有協同作用的群落，發揮組合效益。進而，歸集到集團層面，能夠形成規模效益和范圍效益，讓“戟”的“橫刃”與“豎刃”合理組合，形成合力的同時也能齊頭并進，多元化發展。
而運營型管控的集權程度比較高，屬于“直來直去”的管控方式，子公司只有執行權，需要完全服從母公司的決策。這種模式強調的是，即使戟的著力方向不同，整個武器依舊是“指哪打哪”的前刺模式。也許有的管理者會認為運營型管控簡單粗暴，但是，在管理寬度有限、集團業務模式和經營范圍單一、母公司絕對控股、管理水平遠超子公司的情況下，運營管控恰恰是提高集團管控效率，實現效益最大化的一劑良方。由此可見，這三種模式并無優劣之分，選擇哪種集團管控模式，要把“匹配度”放在首位。
演化到現在，傳統的三分法已經逐漸不能滿足集團管控的需求。根據多年來的實踐，元年諾亞舟認為，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。由于各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式。
顯然，無論采取什么樣的“組合拳”，集團管控模式只有“最適合自己”，而且它們還必將隨外界的變化而不斷調整。
(敬請期待下期：信息化財務管理制勝利器系列之四——財務信息化規劃)
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