關于管理體系AMT咨詢曾做過市場調查，發現不理想的企業流程管理體系按照狀態分為三類：
1)基本沒有流程管理體系；或者有流程框架，但不統一或不完善；
2)統一的流程管理體系比較完善，但效率和效果不佳；
3)統一的流程管理體系比較完善，執行很弱。
這三類說到底就是流程建設、流程優化和流程管理的不完善，也是研發管理流程體系建設的三個階段。
1.流程建設
一個問題就是流程建設，多數表現在沒有流程系統架構設計。如果想了解這個問題的起源，就要考慮一下企業是如何建立自己的流程體系的。為什么要建立流程？一是為了內部改進，二是為了滿足客戶需求。因為我們的客戶也明白產品或服務的質量源于“設計”和“流程”，如果一個企業沒有好的技術實力和管理能力，就不可能持續成功。所以各種體系的認證才會這么受青睞，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。問題是，不同的客戶青睞的對象不一樣，這源于它自己對各種體系的信賴程度；尤其國內和國際的客戶需求更加不一樣，很有可能會提出一些特別的要求。那么面對著多種研發流程的模型，企業要思考如何建立自己的流程體系，以達到內部改進與滿足客戶需求雙重的目標。不幸的是，我們很多的中國企業在建設流程初期，并沒有想到這是個“百年樹人”的長久之際，而是作為應付救火的“權宜之計”，表現就是在組織設置上缺少“流程體系架構師”，于是想到哪里就做到哪里，哪里著火就先顧哪里。這樣建設流程的結果必然是第二種狀態：似乎處處有流程，但是它們既不連貫，也不統一，不能作為一個有機的整體來運作，只是個散落的流程體系。
如果它們源于不同的模型，覆蓋的區域難免互相重疊，也一定會存在被遺漏的角落，如圖1(右)所示；不同的流程各自獨立，信息流不通暢，嚴重制約了工作效率的提高。研發人員面對這樣的流程無所適從，不理解更加不能有效執行；如果流程不能有效執行，就不能改善工作績效，更加得不到研發人員的尊重，更加不會執行，如此的惡性循環下去，流程終究會成為一紙空文，被束之高閣。
6sigma能夠幫助我們做什么呢？建設流程體系，鑒于CMM/CMMI與6sigma之間曾經有過的爭議，建議企業的流程設計架構師，明確以一種體系為主，建設統一、信息流暢的流程架構；同時兼收并蓄，自我完善。這樣做思路簡單明確，參與者、使用者也比較容易互相理解，也容易將這種體系的優勢發揮到極至。如以CMMI為主的研發流程體系，6sigma來輔助，。
當然完全使用6sigma思路來建設流程管理體系thldl.org.cn，也能達到這個目標，將整個流程體系作為一個系統來對待，DFSS能夠幫助我們一次就創建出高水平的流程，也有的人更喜歡，因為它比CMMI一級一級逐步提高更加快速有效。
2.流程優化
如果流程管理體系架構設計得當，就會面臨下一個問題：流程的效率和效果。關注效果就是關注使用此流程是否提高了產品或服務質量？例如，采用CMM模型來改善研發管理，那么在此之前和之后，產品質量有沒有提高？管理水平有沒有提高？如果多數人認為這個效果是顯著的，同時研發項目的質量也確實改善了，那么它就是有效的，否則這個流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生產效率？生產效率的提高，和產品質量的提高都能夠縮短周期、降低成本，如果這兩樣都表現不錯，那么這個流程真是個不錯的流程，假以時日，一定有實際成果來驗證其效力，而得到研發人員的認可也在情理之中。
對于優化流程管理體系，6sigma的兩個模型：DMAIC和DFSS就完全可以大展拳腳了。按照6sigma推進自上而下的思路，首先在各領域成立流程優化團隊，層層分解項目和目標，以DMAIC項目實施優化改進，以DFSS項目形式實施重構。項目集的設置與人員架構的配合。
3.流程管理
流程管理也是個很大的范疇，在此我們只討論一個既簡單又困難的問題：流程的執行力。如果遇到流程執行力的問題，其實應該恭喜一下這個企業，走過前兩步很不容易，需要花一段時間和精力，更需要流程工作者具有堅強的韌性和毅力；然而最難的還是這最后一個問題。擁有了好的流程對于企業，實際上是沒有任何價值的，唯有執行后得到質量提高、成本降低等等有形的回報，才能說企業對于流程的投入是值得的。
人們總是說，按照流程的條條框框做，是自找麻煩，把一件簡單的事情做復雜了。那么有沒有想過，這些條條框框是如何來的呢？舉一個交通上的例子，交通法規有兩個非常明確的規定：嚴禁超載和疲勞駕駛。這兩條規定從何而來？從歷年的重大交通事故調查數據中來。即使是已經執行了多年，現在打開電視和報紙，仍然經�？吹接纱嗽驅е碌慕煌ㄊ鹿剩也徽f造成的經濟損失，就是人員傷亡，讓親友如何承受？即使交通部門不了解什么6sigma，但是看著這些觸目驚心的數據，誰還敢說這樣做沒什么？交通法規是因為它事關人命，所以需要人人嚴格遵守；而企業流程事關產品質量，這是企業的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方確實不合理，它也不是一成不變的，而是可以按照適當的程序進行改進的。但是在改進的版本未發布之前，就要按照原有的要求執行。這叫作尊重流程。
還有人說，流程是把人僵化了，但是實際上不是流程僵化了人，而是人在理解流程時自己僵化了。理解了流程產生的背景，還要理解流程要求的每一步為什么要這樣做，而不是那樣做，這就要充分了解流程的目的。例如培訓，每年我們現在做很多的員工培訓，但是員工還是經常不滿意，領導也不滿意，為什么？CMMI中有一個過程域：組織級培訓(OrganizationTraining，OT)，在目標描述中明確提出，培訓的目的是讓企業的員工具備完成其崗位職責的能力，達到業務發展的要求。那么我們的流程是否有助于達到這個目標？我們可以逐一來研究流程的步驟是否合理，這樣大家就會更深刻地理解這個流程每個活動的目的，理解之后的操作，思路沒有障礙，執行力自然提高了。這叫作理解流程。
大家對于流程的作用發生懷疑，還有一個原因是執行的不連貫。例如項目管理中，我們要求一個項目結束時進行復盤，對整個項目的運作過程進行全方位的總結。各個項目也按照要求做了，然而我們發現，這樣辛苦總結的成果，歸檔到組織資產庫之后沒有任何用處！項目組講：“我們的項目結束了，沒有辦法做改進活動”PDCA的循環在C之后就斷掉。這就是問題所在，看待問題的角度需要拓展。如果采用系統思考，從自己的項目這個當前系統，跳出來到更高的“超系統”中，整個局面就一清二楚了。
在項目計劃的初期，流程明確要求借鑒其它項目的經驗來估算和制定計劃。這些項目都存在于一個企業，甚至更小的單位中，相似的管理背景總是會重復一些內容，充分利用以前的復盤結果，就能夠讓組織的資產發揮最大的效用，從流程這個角度理解，就把上一次執行此流程的末端活動，與這一次的執行連貫起來，這樣信息流通暢，價值就體現出來了。試想如果我們能夠把一個項目的經驗迅速擴展給企業的所有項目，組織的能力提升會呈現指數級增長的速度。“積圭步成千里，聚溪流成江海”，即使每個項目前進一小步，整個組織卻以很快的頻率前進，這個改進速度是多么驚人��！這叫做超越流程。
以上所講都是在于理解流程的內涵。即使人人理解了流程的內涵，也不能保障每個人都這樣做。為什么？人的能動性對于任何流程都很重要。顯然，總是思考著做事情比不思考、機械地做事情來的辛苦，而人的本性是趨福避禍的，怎么會選擇辛苦的路走呢？這就是員工敬業度的問題。如果企業能夠做到集體利益與個體利益的同步發展，自然能夠提高員工敬業度，那么員工就更加投入地工作，流程的所有潛力都能發揮出來，這個能量簡直是恐怖的。相反，如果員工總是想少一些投入，流程連固有的基本能量都不能發揮，越執行越差，結果不免是得出結論：“流程效能差，重新制定新流程！”即使有了新的流程，又能夠改變什么？
為了改善流程的執行情況，我們可以一方面宣傳、引導企業管理層充分關注這個問題，一方面加強量化的信息提供，例如為執行力設計度量系統。一種簡單的方式可以是為流程在各個關鍵執行點上設置計數器，以每次流程的執行為一個樣本，統計出其執行規范性：用實際執行到的關鍵點數除以流程要求的關鍵執行點數。有了數據做統計、分析、改進，就是6sigma的用武之地了。
4.結束語
優秀企業和卓越企業的區別在哪里？——流程。流程的水平體現了一個企業持續成功的過程能力，擁有穩定高效的流程管理體系，企業成功的波動就小，企業的管理水平也越高。中國的企業如果希望與國際知名的“百年老店”競爭，必須重視從內部改善管理水平，這才是“可持續發展之路”。
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本文標題：ERP系統研發流程管理體系建設的三部曲
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