越來越多的企業經營管理者明白：企業信息化是一個長期、復雜、規模巨大的工程，在這個企業提升競爭力的過程中只有起點，沒有終點，其信息應用的深度和廣度是逐步展開的。但無可諱言，有一些人對其中此起彼伏的矛盾沖突，有的明白但未必是全部、有的即便是經歷過也未見得明白，解決也就成了問題。下面通過三個涉及人力資源的“小故事”，談談在整個信息化進程中對部門或崗位進行及時調整的必要性。
第一個故事。在一次某企業變革項目會議中，遇到銷售部門的二位關鍵用戶（一個負責訂單、另一個負責定價，均有多個項目的經歷），閑聊中都說到：上了ERP以后，原以為工作可以輕松點，哪里想到反而更忙了！為什么我們會越來越忙？筆者給她們的答復是：會更忙！你是負責銷售定價的，對SAP的定價過程已經很熟了，也很清楚知道公司的產品線有多長，渠道又很多而且各有不同的銷售政策；你的職責也很明確：根據產品的市場定位、利潤貢獻要求、產品銷售規模規劃制定不同的出廠價、促銷價、特價、返利折扣等；在成本結構發生變動時，做調整前后的成本價格對比分析，再根據產品的原定位、要求、規劃及時做出價格調整；……，定價工作確實復雜但又需要耐心細致；對比一下ERP使用前后的歷史，正是這個管理工具使你這里的差別定價成為銷售流程的瓶頸，暴露出以前的低效率掩蓋的不足，不再像以前“粗放”了嘛。這是管理變革大趨勢推動的：做了和做好是兩回事，沒有最好只有更好，企業在不斷向管理要效益，就會在細節上愈加“精益”，從“追求結果而不重視流程”轉而“不斷追求完美的過程”怎么會有個完？你們仔細想想就會明白這其中“忙”的原因了。
對員工的過度使用和投入不足，這時候人力資源調整的時間之窗就打開了。她們作為業務骨干沒有意識到，其領導更沒有意識（如人們戲謔的：管理者是企業中最后一個感觸變化的人），但都感到忙不過來；如常見的那樣，公司上下響起了“吵鬧聲”。后來的情況，按照筆者的建議當把定價人員由一人增加到三人時，維護價格錯誤減少了，與訂單科、開票處的扯皮也少了，包括與經銷商的關系，問題就此打住。
再往后，又開辟了電商渠道，而為了保護各地經銷商的利益，要求線上的產品不能沖擊線下，所以在品類里又增加了線上產品，由專門的部門去做了。也沒人提“銷售定價”忙不過來的事了，真實反映了需要勞動力管理。
第二個故事。需要接著第一個故事說，因為訂單工作與銷售定價在業務上是上下游“制衡”關系，訂單員需要按產品價格下銷售訂單。
你剛才說轄下近三十個訂單員忙得一塌糊涂，那我問你：現在與以前比，就說銷售預測和計劃準確程度情況是提高了還是更差了？沒有太大改變，對吧？不是還在為此與生產部門不停的“糾纏”和互相指責嘛。從公司內部來看，ERP對此好像并沒有帶來多大的幫助，因為銷售與生產計劃從始到今就沒有融為一體，仍然處于“你不信我，我不信你”的狀態，但你沒有注意到的改變是：原來你只能聽生管說，現在則是能看到ERP里的生產情況，這里面增加了許多與生管交流的方法和機會被忽略了；還有你不知道的：跑了MRP后，生產計劃和采購計劃比以前規范多了，融合程度也比以往高多了，已經有生管提出哪些崗位可以減少了；再說你的接單方式，還是依靠電話和傳真，連企業郵箱也不用，與經銷商仍像以前一樣沒完沒了的“打嘴仗”，經常為找不到單、改單而忙得團團轉；你上游的銷售定價不準或不停變動，但你的訂單員也沒有及時按要求更新訂單價格和相關信息，同時仍在人為的“下大單”，……。
她回去后，用Excel編了個訂單格式，用企業郵箱發郵件給經銷商填寫并要求用企業郵箱回復，一來二去漸成規范，丟單、差錯、抵賴等扯皮、打嘴仗明顯減少了。
再往后，建成了“對外以訂單為核心、對內以計劃為核心”的DRP平臺，并與ERP里的SD、PP模塊集成。經銷商簽的年度計劃和月度滾動計劃以及所有訂單由其直接下在該平臺里，自己保證及時準確的數據輸入，原來的訂單員只負責審核，并緊盯其完成情況，當然這種“工序前移”是通過公司政策配合完成的；訂單科又從生產部門調了個生產計劃員來提高計劃能力，對匯總后的月出貨計劃與生產月度計劃和周滾動計劃進行各關鍵環節及其主要控制點的“匹配”，增加了通過系統“協商”來保證這二大計劃的“一致性”，再以系統外的管理體系作配套，DRP里的銷售訂單直接進ERP，工作量大為減少，生產供貨變得透明，銷售與生產的扯皮仍然有但大幅減少，并帶來其他的許多變化：經銷商在互聯網上不僅可以了解訂單執行情況，也可以看到自己在網上銷售排行榜的排名，“大單”也隨之減少；成品周轉加快了；庫存積壓減少了；訂單員人數減了三成且發生了組織職能和崗位的變化。
第三個故事。與銷售定價“對應”的就是采購定價。在一些企業，會有一個獨立于采購部門負責采購定價的部門（有的叫核價部門），也有的放在采購部門，與采購之間存在一種制衡機制：即負責定價的獨立于具體負責采購的。站在采購、生產、研發的角度上坦白說，這是一個經常“掉鏈子”的地方：標準價格制定不出來或不能及時發布，價格條件維護不及時，更新速度緩慢跟不上市場變化，等等。不過話又說回來，一個巴掌拍不響，從大的方面說：如果產品研發的規范化、標準化、通用化做的好，或不為“業績考核壓力”在產品上進行“這里打幾個不同大小的眼，那里再放幾個不同規格的螺絲”的所謂創新，會需要那么多種材料嘛？如果生產使用的替代料不那么隨意；采購選的供應商不那么多、個個合格且能向核價部門及早提交相關資料且彼此溝通的好，定價工作會是什么情景？還有企業里自制與委外加工業務的來回變化以及OEM產品等，使得實收價的確定和毛利率核定更為復雜。
當核價部門使用了供應商互聯網上報價、競價系統，人員從以前的不足10人增加到20多人后，再無掉鏈子的借口了。橫亙在各部門面前，長期被認為是難于解決的老大難問題，在一定程度上得以解決或好轉，并引發了連鎖反應：研發部試產之前，基本可以準確的計算材料成本，因為公司同時在大力推行標準化和規范化統一工作，這對一個材料成本占比70%以上的企業是抓到了根本；采購部不在為“沒有價格”下不了采購訂單或因“價格不準”而不斷修改和重復下單；倉庫反沖工作減少了許多；生產部工單消耗的“料費”更準確了；銷售部不再為產品生產成本不準（先是原物料變動成本，后是其他固定成本），而到處叫喊“影響了它的利潤”；財務部做差異分析為此反復“糾纏”的少了；最關心這塊業務的民企老板，“疑慮”也慢慢減少了，當然，信賴永遠是不容易的。
講了三個故事，得出結論的是：①關鍵人員能力、數量要和工作平衡：要適應市場變化也要跟上技術變化，技術進步以前所未有的方式，改變了企業的經營管理軌道，需要及時做出架構方面的調整（有些業務單元要強化，有些業務單元要收緊，“翹翹板”始終需要關注），否則就會出現人員配備及能力與變革脫節的情況，如上面的例子反映了不同組織里人員有增有減，需要對處于不同位置的人員采取不同的對策（包括培訓能力提升計劃），力爭由不穩定狀態向穩定狀態轉移，最后達到一種新的平衡。②企業信息化和企業變革相互作用：當信息技術進步驅動企業變革時，權力及職能分配同樣要再次明確，要有與企業經營情況“均衡”的管理模式。在個人層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡。③企業信息化，是一個持久、精進、實現管理環境轉型的過程。在企業內部時刻會打開利益調整和人力資源整合的時間窗口，如果不及時主動地做出應對和變化，轉變企業的發展方式，例如海爾集團的“人單合一”模式，單靠管理技術和平臺工具并不足以直接提高生產率，更別期望盡快的出效果效益。時間過了窗口會關閉，要等待下一個打開的機會。④要說“人力資源管理活動到企業戰略的層層適配”這樣的事有沒有個完，如財務說的：永續經營；生產說的：精益生產；IT說的：持續完善，.....，最后，就象電影“追捕”里杜丘說的：哪里有個完啊！想對“被折騰得不勝其煩的人”弱弱地說一聲：想閑著，沒門！
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