一、國內外研究動態
在美國學者Michael Hammer和James Champy《改革公司》中，流程再造是針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的重要尺度上取得顯著的進展。平衡計分卡簡稱BSC:The Balance Score Card，是績效管理中的一種新思路。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特﹒卡普蘭（Robert Kaplan）諾朗諾頓研究所的所長戴維﹒諾頓（David Norton）發展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡認為：在工業時代，大部分管理方法都是只注重財務管理的，這種傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的指標。在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。
圖1 化戰略為行動的平衡計分卡框架
從圖1可以看出，平衡計分卡化戰略為行動分為四個維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這四個方面相互支撐，相互影響，有效的達到了財務和非財務，長期和短期目標，外部和內部，結果和過程，管理業績和經營業績的平衡：
國內外理論界有很多有關流程再造的研究文獻，企業界也對流程再造進行了不少的實踐探索，取得了不少的成果，但是把流程再造與平衡記分卡結合起來的研究與實踐不多。
SAP公司的財務副總裁Werner Sinzig (2003)在從企業戰略管理到流程再造一文中提到：企業管理包括聚焦于長期價值創造和中期的盈利，同時優化每天的業務流程服務于企業的長遠目標。這種復雜的挑戰涉及多重反饋循環，涵蓋每個部門和整個公司。
Yujong Hwang 和 Robert A. leitch（2005）提出：整合業務流程再造與平衡計分卡去控制，測量和評估業務流程再造可以將績效評估鏈接到戰略目標。因此，平衡計分卡正在成為一個實現組織目標的戰略基礎，平衡計分卡是流程再造最好的搭配。
羅韻軒 (2008) 用調查問卷形式實證研究其理論模型的有效，著重指出基于平衡計分卡視角的銀行流程再造是戰略性整體再造，流程再造戰略執行的成功與否與戰略執行工具的選擇有關。
中石化的廖衛東先生 (2009)根據流程再造的特點，運用平衡計分卡四個維度建立評價指標體系，利用AHP方法求得各個指標權重，得到績效評價模型。
二、基于平衡計分卡的流程再造理論研究
平衡計分卡和流程再造兩者都是后工業時代最新發展的管理方法。但平衡計分卡著眼于將組織愿景和戰略落地，是自上而下的一個系統，而流程再造強調拋棄以前直線職能的組織界限，以流程為中心的自左至右的橫向整合改革,如圖2所示，
圖2 基于BSC的BPR總框架圖
根據兩套理論體系的知識，我嘗試歸納了基于BSC的流程再造的幾個特征：
（一）兩者都強調以顧客為中心
（二）兩者都強調對全局負責
（三）兩者都強調流程的重要性
（四）兩者都強調高層支持的重要性
（五）BSC作為BPR的起因和績效評價
通過以上分析，平衡計分卡和流程再造都是指導企業管理變革的方法論，并在學術界和客戶界產生了很大的共鳴，實踐中也取得了豐碩的成果，節約流程的時間可以給客戶帶來更多的便利和價值，提高快速企業的應變能力，從而強化企業的核心競爭力，也就是戰略的實現。兩者都是對企業經營過程的關注和改革，是從不同角度和不同層面對現代企業的分析設計，BSC包含了一部分BPR的內容，BPR反過來服務于這種全新的組織績效評估體系和戰略管理工具，兩者存在著必然的聯系。
三、ＣＳＭ公司應用案例研究
本文以CSM公司的應用案例佐證了這個理論視角的成效，CSM在面臨困境和重大商業機會的時候果斷采取變革思路，先運用平衡計分卡理清發展方向，達成戰略共識，進而專門找到其中的交集按S-A(階段－任務－步驟)通用模型進行流程再造工程，其實踐過程如下
首先介紹CSM公司的基本情況，同時對其行業背景包括全球和國內的市場做了分析，以便對這種多品種小批量的制造業行業有基本的認識。根據平衡計分卡的方法把未實施流程再造前四個層面的重要指標清晰展示出實施變革的必要性，同時也簡單總結了CSM公司展開流程再造的一些有利條件。
論文的關鍵部分，詳細介紹了CSM公司流程再造的戰略規劃、確定客戶訂單服務流程，生產計劃流程為核心再造流程，進而成立平衡計分卡推進委員會和流程再造小組，定出為期約8個月的進度計劃。在診斷階段運用多種流程再造的方法分析原有流程的問題所在，在此基礎上根據新的戰略規劃重新思考，重新設計新流程、新的組織機構和信息系統。
CSM流程再造的實施過程是最有參考意義的部分，前期導入培訓過程，重點是根據再造新流程而調整組織機構，包括實際推進過程中與原設計的偏差，以及ERP信息系統的困難和解決方案，輔助于績效考評，最終正式啟動運行再造流程，期間困難重重，得益于很多管理工具和方法真實有效的應用最終獲得成功。
CSM實施流程再造后的結果，用BSC的關鍵指標衡量取得了初步成功。進而不斷改進，持續進行，取得了年復合增長率超過40%的巨大進步。據此總結了CSM公司實施基于平衡計分卡視角的流程再造取得成功的關鍵因素，并嘗試分析這種視角的理論方法推廣到多品種、小批量制造業的可行性。
四、結論和展望
綜上所述，本文的主要發現和貢獻在于:
（一）兩套先進的理論平衡計分卡BSC和流程再造BPR在現代企業實際應用過程中證明是可以融合的。
（二）兩者結合可以保證上下左右全方位對企業的體系改進。
（三）借助平衡計分卡的戰略管理思想，保證了流程再造不偏離方向，公司戰略統一，資源充分保障。
（四）可以用BSC四個維度的指標來衡量流程再造階段性的成效，從而實現顯著的業績和管理上的改善，達成流程再造的目標。
（五）CSM公司案例的成功驗證了基于平衡計分卡視角的流程再造的一些基本思路、方法、實施步驟和評估標準的可行性，實際運行過程中流程、制度、文化、人文關懷對改革過程中克服很多的不確定性和挑戰都是非常重要的，這種經歷也是一種非常寶貴的財富，希望對面臨同樣困境的企業有借鑒意義。
由于本人在兩套理論融合的邏輯機理和實現方法等方面還有一定局限，因此案例是否有足夠普遍性拓展到其他行業沒有充分信息數據佐證，有待進一步探索和研究。
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本文標題：基于平衡計分卡視角的制造業流程再造
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