隨著世界經濟一體化步伐的加快，企業面臨的市場環境出現了新的變化。集中表現為消費者需求呈現多樣化的趨勢，消費者的要求越來越苛刻，產品壽命周期越來越短，企業經營的風險逐漸加大。對企業而言，能夠最大限度地獲取和利用全球優質資源，已成為在競爭中獲得優勢的重要砝碼。采購作為獲取資源的重要手段，自然成為企業競爭優勢的來源。因此，如何進行有效的采購管理，最大限度地獲取企業需要的物料和服務，是所有企業都必須解決好的關鍵問題。

    從我國企業的現狀來看，長期以來，我國企業普遍采用傳統采購模式，致使國內的采購管理仍然是一個十分薄弱的環節，國內企業的采購管理水平與國際一流的跨國公司相比差距明顯。因此，加強企業的采購與供應管理，使采購成為一個重要的增值過程、成為企業價值鏈中的重要一環，對企業提升核心競爭力具有十分重要的意義。

一、業務流程診斷分析方法

    (一)ABC作業成本法

    ABC是Activity Based Costing的英文縮寫，即我們通常所說的作業成本法。它以作業為中心，通過對作業成本的確認和計量，對所有作業活動追蹤地動態反映，為盡可能消除“非增值作業”，改進“可增值作業”及時提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，促進企業管理水平的不斷提高(梅勇，2004)。

    以企業信息系統為依托，基于對活動(作業)的分析，再結合ABC法的基本原理，對業務流程進行分析。具體的做法是：首先尋找出業務流程中的“增值作業”與“非增值作業”，對二者再做進一步分析。對于增值作業，分析其高成本活動存在的原因，是否可以改進；對于非增值作業，分析它是否為“必要活動”或“非必要活動”，是應該刪除還是繼續保留。通過對流程的重新構建，使業務流程更有效、更合理、更科學，盡可能降低企業運營成本，以求獲得企業各項績效評價指標的巨大提高(梅勇，2004)。

    (二)時間效率法

    時間效率法是質量管理中的《精益6σ》中提出的。精益就意味著速度。就是避免浪費時間、人力和物料，并不僅僅是一種原材料采購策略，而是一種流程哲學。而精益的衡量標準就是時間效率(邁克爾·L·喬治，2003)。

    1、時間效率(流程周期效率)

    時間效率(流程周期效率)是指增值時間(即客戶認為產品和服務所必須的工作量)與總提前期(流程從開始到結束要花費的時間)的比值。其中：對于生產類流程的流程效率是增值時間與總提前期的比例，而對于事務性流程的周期效率是活動處理時間與總提前期的比值。

    2、流程周期效率因工作內容的不同而不同，根據一般的周期效率和世界一流的周期效率(表1)所示(劉仁勇，2006)。世界一流水平的平均為25％。

表1 一般的周期效率和世界一流的周期效率(劉仁勇等.2006).

    3、評估流程中降低成本的潛在可能性

    所有周期效率低下的流程都在降低成本方面具備巨大的可能性。時間效率法就是找出流程中存在的時間浪費環節，來降低成本。帕累拖原理(是經過多年來大量工廠數據支持的經驗觀測值總結出來的)認為80％的提前期延遲是由不超過20％的工作站引起的，就是指80％的時間浪費在20％的流程環節中。因此，我們利用時間效率法就是發現流程降低成本的可能性及存在時間浪費的流程環節。

二、重慶某機器有限責任公司采購業務流程的診斷分析與再造

    重慶某機器有限責任公司是中國兵器裝備集團總公司所屬的大型二類企業，是一個以機械加工為主，具有沖、焊、熱、表處理、非標設計、刀具制造和完善的計量、理化、測試能力的軍民品生產企業。由于國內同行的迅速發展和國外企業進入中國市場，該公司正面臨來自市場的巨大競爭壓力，公司進行經營管理體制的改革顯得愈發迫切。我們以該公司采購業務流程為例，運用上述方法進行流程診斷分析。

    (一)該公司原有采購核心流程分析

    通過調研，該公司原有的采購核心流程如圖1所示。

圖1 公司原有采購流程

    (二)運用ABC作業成本法和時間效率法診斷分析采購流程

表2 采購流程活動—時間—價值分析

    (注：表中的時間均為經過處理后的平均時間，第4步活動因缺乏數據暫時忽略不計)

    分析表2可以看出，信息傳遞時間占整個流程時間的18％，等待時間占42.6％，業務處理時間占39.4％，該流程的周期效率為14.7％。與世界一流水平周期效率50％相比，還存在很大的差距，還有很大的提升空間。

    從流程內部活動來看，總流程時間的70％左右被非增值作業占用了。因此，想辦法盡可能縮短非增值作業活動時間，將會有效縮減采購管理流程的時間周期，有助于明顯提高流程周期效率。

    從數據來看，我們發現等待時間所占比例過大，達到42.6％，當然其中某些活動是由其活動性質決定的，例如活動12簽訂采購合同，因其中還要經過大量的審價環節，并且如果是臨時調整，還有與供應商的協商環節，所以等待時間較長；而另一些活動，例如入庫檢驗和車間領用的等待時間長達28小時，分解采購計劃等待17.3小時，比業務處理時問還多出6小時，這些都是重點改善的地方。

    另外很多活動的信息傳遞時間也很長。例如活動1銷售分公司制訂銷售計劃。業務處理時間為6小時，信息傳遞時間卻長達8.7小時：從生產計劃的制訂到計劃傳到供配處需要一天的時間；從生產計劃的變更到供配處得到消息也需要超過一天的時間。究其原因，跨部門的信息交流速度緩慢是主要問題，反映了部門橫向溝通交流的機制不健全；在公司實施信息化后非增值不必要作業2和5就可以省略，相關人員通過內部網絡可以直接得到信息，其他一些信息傳遞活動也可以大大節省時間。

    調查還發現某些處理時間中理想時間、一般時間和最長時間之間有很大的差別。一些活動是因為處理對象的不同或是實際工作性質而造成的，另一些卻是正常處理時間被人為的延長。

    (三)該公司采購流程再造的重點及措施

    綜上所述，可以提出該公司采購業務流程再造的初步方案。

    1、將非增值不必要作業環節減少到最低，并且盡可能壓縮非增值必要作業的處理時間，同時，對企業組織結構按扁平化要求進行改造，加快信息傳遞速度和審批進行速度。

    2、提高企業信息化建設整體水平，用快捷、高效、便利的信息化處理取代傳統的手工處理，這樣既可以提高工作效率，還可以解決由于信息傳遞失真而造成的采購計劃不準確的問題。

    3、加強對流程執行過程的動態監控，通過對過程信息進行跟蹤，及時發現存在的問題，迅速采取有效措施實施干預，比如采用并行工程，這樣，可以變事后控制為事中控制，來提高流程周期效率和運行質量。

三、結束語

    通過運用ABC作業成本法和時間效率法。對企業采購業務流程進行量化分析，與定性分析相結合，針對重慶某機器有限責任公司提出了實施采購流程再造的重點和措施，使企業能夠通過采購業務重構最大限度地獲取和利用資源，適應市場環境出現的新變化，增強競爭優勢。

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本文標題：企業采購業務流程診斷分析與再造研究

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