企業流程建設是當前企業管理研究領域的重點關注點，在企業管理實踐中也得到了廣泛的應用。本文首先概述了企業流程建設和企業流程匹配性基本概念，然后以某物資供應公司為例，詳細分析了該物資供應公司的流程匹配性表現，即實現企業組織結構與公司職責、企業管理與采購流程的匹配；最后從匹配度原則的角度出發，提出了企業流程建設的政策建議，為相關企業的流程優化建設提供參考依據。

1 企業流程建設及流程匹配相關理論概述

    1.1 企業流程建設基本概念

    現代企業在經營管理運作之中需要依賴不同類型的流程體系，企業流程指的是一系列有著一定關聯性的企業活動、企業決策以及企業信息流和物流等方面的綜合體系。企業流程在每一個工作環節和工作步驟都需要有一定完成時間標準，同時需要充分節約每一個工作流程的時間，為企業客戶帶來更多的消費價值，從而不斷提升企業的市場占有率，強化企業的綜合競爭力。據此，企業應該圍繞企業的綜合目標——不斷提升企業的綜合競爭力，來構建適應企業發展的業務流程，并對已有的流程進行優化再造。首先，需要從綜合角度出發分析企業的原有流程，充分分析流程的功能、成本、工作效率、準確性以及流程的可靠性等因素，找出不同流程環節存在的不合理因素，科學判斷這些不合理因素是否會對企業綜合競爭力帶來不利的負面影響。然后，以提升企業綜合競爭力為核心目標，分析企業競爭對手的運營情況，充分利用自身的知識經驗優勢，不斷開發優勢資源，消除重復累贅的工作流程，提升流程效率，對企業原有的工作流程進行全新的優化再造，從而最大程度提升企業的服務質量、工作效率等，從而實現企業整體流程的優化革新。

    1.2 企業流程匹配性基本概念

    自2009年開始，我國國內已經有很多學者將匹配度相關概念運用到各個領域，但是匹配度在不同的運用過程中所表現出來的含義各有不同，趙巖等學者提出了制造資源能力與工藝約束之間的匹配性要求，并由此提出了相應的匹配度模型，并認為匹配度指的是制造資源本身的特征對工藝方面的適合程度要求，當制造資源的能力水平與工藝約束匹配性較差時是不合適的，這就會造成相應匹配度模型呈現低態勢，這個模式從本質上構成了綜合體系的評價模型；張水潮等學者認為功能匹配度指的是建筑規劃設計功能與實際使用功能之間的匹配程度；蔣忠中等學者從電子商務商品交易背景來看認為匹配度指的是買賣雙方不同類型商品的交易吻合程度，并從成本型約束、效益型約束以及區間型約束等幾個角度對商品的交易吻合程度進行了詳細的分析。總的來說，目前對于匹配度的概念研究主要是以評價指標構建為根本，雖然不同學者在不同的研究領域提出了不同定義的匹配度，但是匹配度從本質上來說可以理解為兩類相似內涵屬性的事物在實踐過程中的匹配情況。在企業活動中，企業流程匹配度主要指的是企業業務流程與組織結構之間的匹配情況。

    具體來說，所謂企業流程匹配指的是為了提升企業的綜合績效，而進行的一系列有意識的協調企業信息平臺和管理平臺的相關要素，從而使得企業信息平臺、組織結構設計與企業業務流程實現功能上的完美匹配。企業流程匹配度越高，企業的綜合績效就越好。當前國內外已經有諸多的學者對企業流程匹配進行了詳細的分析研究，Henderson在SAM模型中指出企業需要在實現戰略一致的同時，實現IS 流程與業務流程的完美匹配，Gattiker 指出企業各個部門之間的過度離合會降低企業流程匹配度。陳蔚珠等學者指出業務流程與IT的有效匹配可以帶來較高的組織績效。由此可見，基于匹配度的企業流程建設對企業綜合績效的提升和企業的長期發展是至關重要的。

2 企業流程匹配性分析——以某物資供應公司為例

    2.1 某物資供應公司企業流程匹配性現狀分析

    某物資供應公司在進行企業業務流程重組時反應十分迅速，一方面在原有的企業流程基礎之上對企業組織結構進行了優化，從而有效保障了企業的各個部門的物資供應，即便在少量工作人員的情況之下也能夠實現企業流程的正常運行；另一方面，在進行廣泛市場調研的前提之下實現了企業業務流程再造重組，在完成公司職責的同時擴大了企業的業務范圍，帶動了公司長期戰略發展。具體來看，該物資供應公司的流程匹配性表現如下：

    (1)實現企業組織結構與公司職責的匹配。該物資供應公司在進行企業流程再造重組時是根據公司職責構建的，二者之間的融合統一主要表現在：首先，以物資采購為企業流程構建核心，企業將物資采購劃分為主材采購部、配件采購部、耗材采購部、裝備以及化工采購部等5個管理部門，共同分管企業的物資采購問題，從而保障了企業的正常運行。第二，將運輸配送作為企業流程構建的支撐體系，企業在完成物資采購之后需要將物資發送到客戶手中，因此這就需要完善的運輸配送體系來進行配合，提升企業的運輸配送水平和服務質量以保障企業的正常運轉。第三，將監管部門作為企業流程構建的保障體系，企業所采購的物資均是服務于企業客戶的生產需求，從各個地區所采購的物資將會被送到相應的生產線，這對企業生產產品的質量和生產線員工的安全有著至關重要的影響作用。因此，企業需要在加強物資價格、簽訂合同以及財務資產方面監管的同時，還需要對采購物資進行集中安全管理，需要對采購物資進行質量檢測、安全檢測等，從而實現企業采購物資的綜合監控和控制，為企業生產秩序的正常運行提供關鍵保障。

    (2)實現企業管理流程與采購流程的匹配。物資供應公司的采購業務是關鍵性業務，公司需要根據企業運行的實際需求制定科學合理的管理和業務流程，為企業的正常運轉提供流程保障，實現企業運行效率的最大化和投資成本最小化。從實施物資采購到運輸配送到相應的需求單位，這一系列流程中有多重業務共生，每一個流程環節均需要相關部門進行嚴格監管和合理控制，并為其提供相應的服務，從而保障整個業務流程的順利進行。企業在進行流程再造重組時，需要仔細研究企業以往的傳統流程建設策略，并對業務流程的關鍵點進行核心研究，結合管理流程的優化設計和企業的具體經營狀況，實現企業管理流程與采購流程的高度匹配，同時在各個流程節點加強實時監督和服務支持，保障公司整體流程的高效運行。

    2.2 某物資供應公司企業流程匹配性問題分析

    雖然該物資供應公司在進行企業流程重組再造后得到了較為平穩的發展過渡，順利完成了企業的綜合目標和組織結構的匹配性構建，但是從一定程度上來說還需要進行進一步的流程優化完善，當前，該物資供應公司企業流程匹配性還存在如下幾個問題。

    第一，企業在新的流程運營體系之下每個工作員工的工作任務量加大，且工作強度相比以前得到了重大提高。企業在進行流程再造的同時大量裁員，以往一百多人的工作量現在需要三十多人來完成，這就很容易出現經常加班加點的問題，據此，企業需要進一步優化完善企業的流程體系和組織結構，才能有效控制人力資本。第二，企業在進行物資供應計劃和實際實施過程中，企業單位之間的協同作用往往被弱化，這就給企業實際工作的有效執行和效率提升帶來了一定的難題，一些供應管理工作本應該由物資管理部門、市場部門以及物資采購部門共同完成，但是最后的工作往往會落于某一個部門的手中，其他部門沒有起到良好的協助作用，最終影響到企業整體流程的運行效率。第三，企業組織結構的專業化和職能化存在一定的局限性，在當前的企業流程構建體系中，職能部門有著較為明確的劃分，每個職能部門都能將自己的職責履行完好，但是各個職能部門之間的信息共享和溝通交流則成為一大難題，長此以往將對企業的綜合績效帶來極大的負面影響。第四，企業的監控流程需要進行進一步的完善優化，企業流程和監管流程需要進行更為深入的融合，在實際操作中實現企業流程和監管流程的高效匹配。第五，在企業庫房問題方面，由于以往的庫房面積有限，且庫房結構存在一定的問題，這對物資采購保存帶來了一定的問題，如何進行庫房優化是企業流程構建中的一大難題。第六，企業的資金流問題，如何實現對企業資金流的有效控制，這需要在企業在流程體系構建中得到重要體現。

3 基于匹配度的企業流程建設建議

    企業流程建設主要是以一系列的業務流程為核心的體系構建，并對相關工作人員、工作內容以及組織結構等進行合理的組織配置模式，企業流程建設重視流程的一體化構建，并以循環、完整和成長性的模式對企業流程進行綜合構建，取代傳統的割裂式、管理復雜且極為隱蔽的企業流程體系。現代企業流程體系構建需要在每一個流程環節配置相應的專業人員，同時要確保相鄰流程環節點之間實現相互監督和相互促進的功能，進而確保企業整體流程的正確、順利完成。這種現代企業流程體系更加重視流程環節與工作人員之間的高度匹配性，以及各個流程如何高效融合實現企業和客戶的共同價值。

    從上述現代企業流程體系構建的分析中，我們可以針對某物資供應公司建立相應的流程體系，具體構架情況如下：第一，構建企業的組織決策層，這里的組織決策層主要是對企業的長期戰略規劃和綜合目標的確定全權負責，同時對企業整體組織結構和流程體系構建負責，從一定程度上來說組織決策層是企業的最高決策層。第二，建立流程協調委員會，為了更好地實現企業流程體系的匹配性，需要有相應的流程協調委員會對流程體系運作進行及時合理的調配，流程協調委員會主要由相應的主管構成，對企業流程核心環節進行科學的協調指導，進而確定企業客戶的訂單具體需求，確保企業客戶和企業自身綜合價值的實現。第三，成立企業流綜合管理辦公室，綜合管理辦公室對企業不同層次員工的招聘、培訓、薪酬設計等方面進行全權負責，為了實現企業流程體系的動態匹配，綜合管理辦公室需要定期對員工進行相關業務能力和專業知識的培訓，不斷促進企業員工的自我持續學習能力，保障員工能力與流程配置的高度匹配。第四，成立企業流程運營支持中心，為企業流程的正常運轉提供相應的資金、時間、物資以及權力等方面的充分支持，企業流程運營支持中心的工作完成情況則需要有決策層等相關部門的全力配合。第五，企業流程體系的綜合主管，對企業某一個領域的流程具體活動進行全權負責，包括流程團隊的構建、人員配置以及員工工作任務的協調安排等，同時負責不同流程之間的協調對接。第六，成立企業流程體系職能部門，為企業流程中各個工作員工提供同等機會，提供技能以及知識等綜合性共享資源。總而言之，在匹配性原則的基礎之上構建企業流程體系，需要綜合考慮各個流程與各個部門之間的動態協調性和匹配性，進而實現企業流程的健康運行，保障企業綜合績效的提升和多元價值的實現。

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