中國式大數(shù)據(jù)與分析的現(xiàn)狀

    所謂“大數(shù)據(jù)分析”，其和“小數(shù)據(jù)分析”的唯一差別在于數(shù)據(jù)量以及數(shù)據(jù)量帶來的對于數(shù)據(jù)存儲、查詢及分析吞吐量的要求。本質(zhì)上，“大數(shù)據(jù)分析”仍然需要通過數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀，找到導(dǎo)致現(xiàn)狀的根源要素，并且通過模型與預(yù)測分析技術(shù)來對改善進行預(yù)測與優(yōu)化，并且實現(xiàn)企業(yè)運營各個領(lǐng)域的持續(xù)改善與創(chuàng)新。要談“大數(shù)據(jù)分析”的中國現(xiàn)狀，首先必須深入了解“數(shù)據(jù)分析”在國內(nèi)的應(yīng)用情況。

    國內(nèi)企業(yè)，不論是國企還是民企，真正在業(yè)務(wù)決策中以數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)的，主要集中在銀行，保險，電信和電商等幾個行業(yè)。以IT預(yù)算最充沛，人員能力最強的銀行為例，目前主要是大型銀行在導(dǎo)入數(shù)據(jù)分析。中小銀行尚在觀望與學(xué)習(xí)階段，人員與能力建設(shè)正在起步階段。數(shù)據(jù)分析的應(yīng)用范圍主要集中在信用風險、流程優(yōu)化、市場營銷、成本與預(yù)算等幾個方面，深度尚可，但廣度一般，尚未擴充到運營管理的所有領(lǐng)域。

    而談到“大數(shù)據(jù)”或者數(shù)據(jù)倉庫，上述行業(yè)中的絕大多數(shù)企業(yè)早已實施了各種數(shù)據(jù)倉庫，以管理數(shù)據(jù)。這種買藥再看病的模式，完全本末倒置。數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)庫不一樣，其使命就是為了分析而存在的。沒有分析，倉庫何用之有？ 四大行之一的某大型國有銀行，90年代末期就開始花費好幾億元IT預(yù)算，建設(shè)“數(shù)據(jù)大集中”項目，受該行影響，其他國內(nèi)銀行掀起了一股數(shù)據(jù)集中的熱潮。而當時連商業(yè)智能還是個尚未傳入中國IT概念，更遑論數(shù)據(jù)分析了。15年過去了，這些被集中的數(shù)據(jù)，還在么？

    至于支撐起我國龐大GDP的制造業(yè)、建筑業(yè)和貿(mào)易業(yè)，在運用數(shù)據(jù)分析進行業(yè)務(wù)決策方面，則尚未見規(guī)模。其IT開支仍然主要集中在基礎(chǔ)架構(gòu)與流程化的軟件套件領(lǐng)域（如ERP,CRM,HRM, SCM等），部分企業(yè)開始導(dǎo)入商業(yè)智能（報表、制圖、管理駕駛艙），而數(shù)據(jù)分析應(yīng)用遠遠沒有進入規(guī)模發(fā)展階段。以我國制造業(yè)企業(yè)為例，從五、六年前開始熱炒“六西格瑪”、“全面質(zhì)量管理”，“精益生產(chǎn)”，盡管這些舉措對中國制造、中國創(chuàng)造等帶來本質(zhì)變化尚需時日，但是就提升企業(yè)決策能力和管理水平而言，這些舉措的的確起到了一定的作用，對于中國企業(yè)從拍腦袋到用數(shù)據(jù)決策這一本質(zhì)轉(zhuǎn)變打下了一個基礎(chǔ)。

    這一現(xiàn)狀的原因，我們認為主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

    1.企業(yè)的權(quán)力來源

    數(shù)據(jù)分析才是真正的一把手工程。分析的使命，在于改善決策。決策的第一責任人，也就是企業(yè)最高層管理人員。國企，尤其是大型央企，職業(yè)經(jīng)理人體系并不完善，董事長、總經(jīng)理級別的任命是由組織部門而不是經(jīng)濟部門來決定的。“講政治”的人事任命體系決定了企業(yè)決策的復(fù)雜性和特殊性，科學(xué)管理方法和決策手段的推廣，完全取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人本身對于這些手段的認可程度。

    另外，數(shù)據(jù)分析帶來的不僅僅是分析軟件和分析方法論，更需要決策、運營進行相應(yīng)的改善與調(diào)整，我們通常稱之為“變革”。任何變革都會帶來相匹配的風險與收益。國企的權(quán)力架構(gòu)和民企、外企非常不同，哪怕總經(jīng)理決定了要變革，還得征求企業(yè)內(nèi)部各路權(quán)力部門的認可與接受，變革的難度導(dǎo)致了我們通常看到和聽到的“轉(zhuǎn)型極其艱難”,“身為大家長要對幾十萬張嘴負責”等煽情苦情的自我表白。不要說數(shù)據(jù)分析，就連開除幾個績差員工，一不小心就要得罪人，嚴重了還要危及烏紗帽，改革談何容易。

    相比之下民企和外企在這方面的轉(zhuǎn)變要敏捷、迅速很多。比如蘋果，很多年前就開始全球范圍導(dǎo)入JMP數(shù)據(jù)分析平臺，在我們的跨國團隊的幫助下從搭建數(shù)據(jù)分析能力、規(guī)范數(shù)據(jù)分析流程、導(dǎo)入高級數(shù)據(jù)分析方法、直到生產(chǎn)與研發(fā)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析全球標準化等工作。整個過程長達數(shù)年，涉及到龐大的機構(gòu)、人員、方法、流程的轉(zhuǎn)變，卻平穩(wěn)有序。其間還發(fā)生了Steve Jobs辭世，新任CEO上臺等足以中斷一切的重大企業(yè)事件，但導(dǎo)入數(shù)據(jù)分析能力這一過程絲毫沒有受到任何影響。

    2.企業(yè)的運營能力儲備

    能力儲備也是個關(guān)鍵要素。哪怕管理層決心一致，雄心壯志，重大變革能否落地，還得取決于團隊能否升級與被變化。意志力盡管重要，體能卻是個關(guān)鍵。數(shù)據(jù)分析對于參與者的統(tǒng)計、概率、數(shù)學(xué)、計算機、業(yè)務(wù)理解等幾個方面的能力要求甚高。盡管“能力是可以培養(yǎng)的”，但是我們在國內(nèi)這么多年的眾多數(shù)據(jù)分析導(dǎo)入項目中，面臨最多的挑戰(zhàn)就是人員培訓(xùn)和流程變革。

    以電信運營業(yè)為例，BOSS系統(tǒng)，各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫搭建了許多年，數(shù)據(jù)分析對于客戶行為的理解與促銷產(chǎn)品的層出不窮也使得這個行業(yè)的數(shù)據(jù)分析應(yīng)用遠遠超過絕大多數(shù)其他行業(yè)。但電信業(yè)在大規(guī)模導(dǎo)入數(shù)據(jù)分析方面面臨的首要問題，仍然是專業(yè)人才儲備以及與數(shù)據(jù)分析有關(guān)的規(guī)章制度、決策流程與文化體系的建立。

    我們在市場上看到更多的，是IT部門主導(dǎo)的數(shù)據(jù)分析項目。項目名稱是數(shù)據(jù)分析，而內(nèi)容仔細一了解，往往都是數(shù)據(jù)倉庫+企業(yè)報表。不是傳統(tǒng)財務(wù)三表，而是用于展現(xiàn)核心KPI的圖表。對“數(shù)據(jù)分析”不了解，把報表和制圖當成“分析”，是這一現(xiàn)狀的根源。

    3.市場環(huán)節(jié)與競爭壓力

    不同企業(yè)對市場競爭的變化是非常不同而有趣的。比如三桶油，建立競爭力的方法，在于找油田、收購加油站，利用壟斷性政策優(yōu)勢抬高行業(yè)準入門檻。三大電信運營商，若干年前曾經(jīng)有子公司互相攻擊，甚至發(fā)展到人員斗毆，割斷對方光線網(wǎng)絡(luò)的事件。而華為與中興的競爭，若干年前除了口水仗，還有互相挖對方技術(shù)團隊。

    政策性壟斷行業(yè)，盡管有壓力，但是在提升生產(chǎn)力和生產(chǎn)效率的手段方面，改變緩慢而低效。 高度市場化領(lǐng)域，比如家電，汽車，消費電子，華工、醫(yī)藥等領(lǐng)域，對以數(shù)據(jù)分析為代表的“高級能力”的接受程度則高了不少。

    綜上所述，我國企業(yè)界對于數(shù)據(jù)分析的應(yīng)用仍然停留在個別行業(yè)與個別應(yīng)用的階段。不過，盡管導(dǎo)入數(shù)據(jù)分析的過程是如此艱難而挫折，我仍然認為，隨著我國各行業(yè)市場化進程的推動，隨著互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)不斷對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的顛覆過程，“數(shù)據(jù)分析”或者“大數(shù)據(jù)分析”遲早會成為中國企業(yè)界突破藩籬的關(guān)鍵手段。

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