流程管理在中國推廣了十幾年。從1999年我們開始引進和翻譯國外90年代興起的BPR（流程再造）以來，中國企業對流程管理已不再陌生。而十年前我總要先向企業解釋市場化的發展趨勢和流程管理的價值。
今天的企業，面對市場經濟和全球一體化的大環境（特別是中國制造在全球產業鏈條中的地位上升的背景下），已經適應了供應鏈上下游的專業分工和企業內部職能分工與協作的工業化生產組織方式。這種貫穿企業業務價值鏈的跨組織、跨部門工作標準和作業程序就是我們所說的流程。
過去的十年，不少企業聘請過管理咨詢顧問、ERP實施顧問，通過流程咨詢項目，和企業中的管理人員一道，設計和描述了企業希望的規范流程，我們稱之為to be流程（未來流程）。據不完全統計，中國規模以上企業，已經發布過規范流程和作業文件的企業超過80％。
流程的發布，反映企業流程管理實現了從無到有的跨越，是1.0時代的標志。也就是說，從流程發布的那天開始，企業做事情開始有章可循了，對人的依賴在減小，對規范和程序的要求在增加。
然而，流程1.0在很多企業也確確實實留下這樣一個現狀：引進和發布了理想的流程制度，卻沒有真正在現實中運行。表面上企管部門有N米長的流程文件放在書架上，但執行時卻不這么做。As is（現狀流程）與to be相去甚遠。就以房地產行業為例，很多企業都請人寫了流程文件和管理標準，但是房地產開發的整個過程始終處在快速變化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引進的流程，可能都不知道流程的存在，更不要說執行了。
究其原因，簡單的拿來主義是流程1.0時代的特征。流程管理是一門實踐性很強的學問，先進企業的流程，確實很規范很好，但那也是人家長期磨合、長期改進的結果，不是一天兩天就可以抄襲過來的。
前年，有一家地方性小房地產公司找延展咨詢，因為房地產開發流程混亂，就試圖請咨詢顧問將萬科的流程搬過來。結果發現要保證流程執行，沒有人；要按章辦事，結果連基本名詞概念每個人理解都不一樣，無法“畫虎成虎”。
好在我欣喜地看到，在流程管理進入中國的十年后，越來越多的咨詢顧問和企業一起，進入了流程2.0的時代。
流程2.0強調從現狀到未來的過程，也就是“以今為始、以終帶始”，相比1.0，這叫流程落地。
再者，流程2.0強調員工的參與、互動、漸進的提升。流程管理的實踐是一個過程，關鍵是結合企業現狀和人員實際，進行從量變到質變的積累。而不是直接照搬照操成功企業的先進做法。
流程2.0這些特點與互聯網2.0的“平民化”、“交互性”、“參與感”、“持續性”有異曲同工之妙。
“適合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。
與引進先進的流程1.0模板相比，流程2.0強調宣貫、落地和執行，特別是強調管理提升是一個持續 、長期推進的過程。流程2.0給企業帶來哪些觀念上的轉變？答案是：時間上，不要期望流程在短期內給企業帶來戲劇性的變化，而是漸近的過程，3年一個循環。 人員上，要用3年左右的時間，培養和形成流程經理隊伍，而不僅僅是幾個流程編纂人員。 宣貫上，要與日常業務操作步驟、方法相結合，要將流程體系拆解為一線員工聽的懂、可執行的單一動作。
執行上，要有常態化的“績效考核”。將流程的現狀、流程目標進行量化，對差異和變化進行考核，促進企業管理量變的積累。 數量上，不再關注流程文件的數量，而是關注端到端流程的執行質量。運用2/8原則，將精力放在關鍵流程，來解決實際問題。
流程2.0時代的到來，意味著我們有很多很細的事情要做。
為什么中國企業面臨流程2.0的挑戰，而國外企業沒有這樣的陣痛？
過去幾年延展咨詢在流程咨詢顧問積累了哪些方法，是如何與企業一起推進流程2.0的？
在2.0時代，哪些做法和實踐經驗是我們值得總結的？
后續我將陸續整理出來，分享和保存。
流程2.0與流程1.0的區別
流程是企業管理體系中最基礎、最重要的部分，不論企業大小，流程一直就是存在的。延展咨詢顧問通過研究中國企業流程管理方法，以及在具體項目的實踐過程中，就如何有效地推進企業的流程，總結出一套完整的方法（不是簡單的方法論），將它稱之為流程管理2.0或流程2.0。
這里所提及的流程2.0與互聯網2.0的“平民化”、“交互性”、“參與感”、“持續性”有異曲同工之妙。過去十年，中國企業流程管理普遍處于流程1.0時代，簡單的拿來主義是它的特征，這就留下了很多問題。諸如，引進和發布了理想的流程制度，卻沒有真正在現實中運行。表面上企管部門有N米長的流程文件放在書架上，但執行時卻不按照流程文件來做。這是什么原因？如何改變這樣的現狀，流程管理如何給企業帶來看得見的價值呢？延展咨詢顧問的觀點是：從改變觀念開始，對流程1.0的做法取其精華，取其糟粕，并學會運用流程2.0的工作方法。
在工作方法上，流程2.0與流程1.0有著顯著的不同。
一是顧問工作重心從自己設計新流程、交付咨詢報告，轉變為提供方法、分層次、多頻率的客戶培訓，讓企業用戶掌握流程梳理、顯性化、固化和優化方法。70％的工作量由客戶完成。顧問的價值體現在持續的理念導入、方法指導和推進力這三項上，所有的工作圍繞著流程的落地執行，讓企業上下第一時間感受到流程價值的同時“授人以漁”。
二是通過一系列的活動來加強跨部門橫向流程的分析、優化和改進。這些活動包括練習式培訓、宣講、應知應會考試、交叉審核、串講、沙盤推演、換位模擬、專題攻關等。流程項目最大的難點不是解決問題，而是無法發現問題，或者說不知道問題的存在。因為大家習以為常的事情常常不認為是問題，這種情況下只有老板最著急。但是老板往往沒有時間、也沒有辦法將問題顯性化，讓基層員工理解。延展咨詢采用的方法就是通過各種活動，發現流程的盲點。有一位企業老總在與我們一起工作后，是這樣定義顧問價值的：“我過去知道問題但我解決不了，因為下面的人不理解。我現在很佩服你們延展咨詢的顧問，你們有辦法讓員工意識到問題的存在。”我想這很好地說明了企業請咨詢顧問作用。
三是“流程2.0”重視體系化建設。“流程2.0”將企業的流程從方案型、藍圖型轉變為運作型后，會帶出不少與企業人力資源、管理機制、績效考核等相關的問題。延展咨詢采用“一維切入、多維滲透”，將流程帶出的其他議題轉變為“專題專案”，流程體系結合質量體系、安全體系、環保體系，合并成企業的基礎管理體系，使得流程不僅僅是標準、是目標，也是與人員狀況、管理水平相結合的基礎管理體系建設的重要內容。
四是將流程分類、分級、分層，不同層級采用不同的目標、策略和改進方法。中高層的管理人員最希望看到的是流程和職能的邊界，基層員工希望看到流程的操作規程，而流程經理希望解決的是端到端的問題。我們為企業制定長期的提升目標，而不是階段性的項目工作。
這就是流程2.0有別于流程1.0 的地方。顯然，與引進先進的流程1.0模板相比，流程2.0強調宣貫、落地和執行，特別是強調管理提升是一個持續 、長期推進的過程。
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本文標題：流程管理步入2.0時代
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