中國(guó)三大石油集團(tuán)先后在國(guó)外上市后,受國(guó)際化的挑戰(zhàn),不斷規(guī)范完善其管理,先后引了不少國(guó)際先進(jìn)的管理體系,如何內(nèi)控管理體系、QHSE管理體系、TNPM管理體系等等,這些管理體系的引入一方面開闊了企業(yè)的眼界,拓寬了管理的思路,規(guī)范了部分體系;但另一方面,由于多套體系的推廣與運(yùn)行,又在一定程度上造成了企業(yè)管理體系的交叉與混亂,混亂是企業(yè)學(xué)習(xí)后規(guī)范的必然過(guò)程,那么如何在這個(gè)過(guò)程中提高效率呢?
(一) 企業(yè)推行多套管理體系存在的問(wèn)題
1、 體系歸口管理部門各自為陣。
體系歸口的管理部門各不相同,由于在設(shè)計(jì)體系過(guò)程,設(shè)計(jì)者局限在部門和專業(yè)范圍之內(nèi),未從企業(yè)總體高度去規(guī)劃和設(shè)計(jì)體系,未考慮與其它體系之間的相互關(guān)系,而導(dǎo)致對(duì)同一控制要點(diǎn)在不同體系的記錄與描述相互不一致。
案例一:油田企業(yè)QHSE體系一般由質(zhì)量安全環(huán)保部、或企管部門、或安全環(huán)保部門主管;內(nèi)部控制管理體系一般由企管法規(guī)部主管,也有的由財(cái)務(wù)部門主管。由于分管部門在職責(zé)接口上,工作協(xié)調(diào)運(yùn)行不一致,各部門往往從各自利益出發(fā),必然造成對(duì)同樣工作,其相關(guān)文件或記錄等要求不同,影響管理體系運(yùn)行效果,致使不同管理體系之間同樣的控制程序文件會(huì)被不同部門相互引用,難以對(duì)文件做到同步進(jìn)行修改,造成管理上的盲區(qū)及真空地帶。
解決思路:不同的管理體系,側(cè)重點(diǎn)是不同的,但又存在相互交叉。在體系設(shè)計(jì)階段,就需要多與其它的專業(yè)部門進(jìn)行溝通,來(lái)防止相互之間沖突與不協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)相互一致。
2、 未建立規(guī)范統(tǒng)一的崗位職責(zé)。
明確崗位職責(zé),建立責(zé)權(quán)清晰的崗位管理體系,是企業(yè)管理的必然要求。但是,存在為了各自的專業(yè)管理體系更好的運(yùn)行,對(duì)崗位職責(zé)重新按照自己的要求進(jìn)行描述的情況,由于各自的出發(fā)點(diǎn)不同,未進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范為企業(yè)運(yùn)行帶來(lái)諸多不便。
案例二:部分地區(qū)石油企業(yè)有的企管法規(guī)部按內(nèi)控體系要求組織編制了《員工崗位職責(zé)描述》,質(zhì)量安全環(huán)保部按QHSE體系要求組織編制了《QHSE職責(zé)匯編》,人事部按QHSE體系要求編制了《崗位任職要求》,形成了多套崗位管理體系并存。不同管理體系崗位職責(zé)分頭編制的問(wèn)題是:增加了職責(zé)與權(quán)限的交叉或重疊,員工不能履行一套較完整、規(guī)范的崗位職責(zé)。
解決思路:由人力資源部在統(tǒng)一明確崗位職責(zé),其它管理體系的建立均以人力資源部提供的崗位職責(zé)資料為基礎(chǔ)。人力資源部需要審查其它專業(yè)管理體系所描述的職責(zé)分工與人力資源部崗位職責(zé)描述是否一致,并修訂和完善崗位職責(zé),對(duì)于其它體系當(dāng)中規(guī)定不太合理的地方,應(yīng)提出改正意見,使體系之間的規(guī)定保持一致。
3、體系文件及其過(guò)程記錄的重復(fù)。
大多數(shù)油田企業(yè)在建立多個(gè)管理體系時(shí)開發(fā)了幾套程序文件,在同一個(gè)部門或崗位上用幾套程序文件同時(shí)開展工作,有的對(duì)于同一業(yè)務(wù)活動(dòng)編制了兩套重復(fù)的程序文件來(lái)管理。不同管理體系文件程序的重復(fù),帶來(lái)程序文件諸多過(guò)程記錄的重復(fù)。對(duì)于同一業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)說(shuō),重復(fù)的記錄或控制證據(jù)可以被不同管理體系引用,但程序文件或控制程序的重復(fù)要根據(jù)各自格式要求分別編制,造成文件資源浪費(fèi)。
首先,體系標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷的更新和優(yōu)化,應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔、流暢、易操作,盡量消除不合理部分。
其次,在體系設(shè)計(jì)階段,需要充分考慮設(shè)計(jì)的合理性,盡可能做到同一表單和程序文件,可以滿足多個(gè)體系的要求,減少不必要的工作量。
4、體系審核或監(jiān)督頻次多。
QHSE管理體系一般每年要進(jìn)行一次內(nèi)部審核,一次外部審核,一次管理評(píng)審;內(nèi)控體系一般每年要進(jìn)行一次內(nèi)部測(cè)試,一次內(nèi)部審計(jì),一次外部審計(jì),對(duì)于運(yùn)行多個(gè)管理體系的油田企業(yè)來(lái)說(shuō),在一年的時(shí)間里,迎檢各個(gè)體系的審核或監(jiān)督活動(dòng)少則6次,加重企業(yè)的工作負(fù)荷。
企業(yè)監(jiān)督或檢查的頻次可以動(dòng)態(tài)調(diào)整的,在運(yùn)行時(shí)間不長(zhǎng)的時(shí)候,可以加大宣傳培訓(xùn)力度和測(cè)試頻率。但體系一旦運(yùn)行穩(wěn)定,并且被大多數(shù)員工認(rèn)知和掌握之后,可以減少監(jiān)督頻次,但提高測(cè)試質(zhì)量的方法來(lái)減少應(yīng)對(duì)測(cè)試的工作量。
(二) 基于“流程優(yōu)化”整合各種管理體系
1、規(guī)范和統(tǒng)一各種管理體系的個(gè)性化要求。
通過(guò)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(包括戰(zhàn)略管理流程、核心流程和支撐流程)進(jìn)行梳理、優(yōu)化,同時(shí)考慮各種管理控制體系、標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化的要求,就可以真正地實(shí)現(xiàn)對(duì)管控體系的整合。企業(yè)各部門可以根據(jù)實(shí)際需要導(dǎo)出需要的程序文件及表單,一線員工在實(shí)際的工作中無(wú)需考慮各種表單與管理控制體系之間的管理,只需要按照實(shí)際情況填寫就可以滿足各監(jiān)管部門對(duì)企業(yè)的監(jiān)管要求。
業(yè)務(wù)流程管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部不同部門之間溝通語(yǔ)言的規(guī)范化,企業(yè)的管理者可以隨時(shí)掌握流程的運(yùn)行情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,輕松應(yīng)對(duì)各利益相關(guān)者提出的各種要求,可以將更多的時(shí)間和精力投入到企業(yè)的產(chǎn)品、流程的創(chuàng)新上,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。
例如,在內(nèi)控體系設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),“預(yù)算管理”流程的描述,要與公司自身的
財(cái)務(wù)管理體系緊密結(jié)合,從預(yù)算的編制、分解、分析、評(píng)價(jià)、考核都需要在體系之間保持一致,在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上,使預(yù)算管理流程描述的審批環(huán)節(jié)、控制表單與現(xiàn)行制度保持一致,崗位職責(zé)的分工要與人力資源體系的“崗位職責(zé)”保持一致。
2、使組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職責(zé),以及崗位職責(zé)更加合理。
流程與組織結(jié)構(gòu)具有緊密的關(guān)系,必須有部門、崗位對(duì)其負(fù)責(zé),否則無(wú)法正常運(yùn)作。傳統(tǒng)的流程是在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架上建立流程,對(duì)于跨部門的流程要考慮接口問(wèn)題。近年來(lái)出現(xiàn)了流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)理論,即先進(jìn)行流程設(shè)計(jì),然后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),從業(yè)務(wù)流程中導(dǎo)出組織結(jié)構(gòu)。
由于流程橫向是跨部門的,縱向是跨層級(jí)的,而且需要明確到具體的崗位。因此,在流程優(yōu)化的過(guò)程可以使組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)更加明確,崗位分工更加合理、總部與分子公司之間業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)界面的劃分更加清楚。流程具有邏輯性、清晰性、風(fēng)險(xiǎn)與控制措施相匹配、與戰(zhàn)略相連接的特點(diǎn),因此對(duì)于提高經(jīng)營(yíng)效率有著非常重要的作用。
3、 基于“價(jià)值鏈”的流程優(yōu)化有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
價(jià)值鏈?zhǔn)窃诹鞒痰幕A(chǔ)之上,在企業(yè)全局的范圍內(nèi),以價(jià)值增值的角度對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià);而業(yè)務(wù)流程的高層應(yīng)該與價(jià)值鏈相適應(yīng),或者直接以價(jià)值鏈模型指導(dǎo)建立高層的業(yè)務(wù)流程。價(jià)值鏈用于對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)價(jià),而如果要進(jìn)行具體操作,則必須進(jìn)行流程管理;而現(xiàn)代企業(yè)的流程管理,應(yīng)該以價(jià)值鏈的思想作為重要指導(dǎo)思想。
業(yè)務(wù)流程關(guān)注于價(jià)值鏈的優(yōu)化,是企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果的根本所在。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略層次上的概念,是在企業(yè)全局范圍內(nèi)考察企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng),是建立在企業(yè)已有的正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基礎(chǔ)之上,即建立在已有的流程之上。
通過(guò)考察企業(yè)的流程特點(diǎn)和增值活動(dòng),可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律,價(jià)值鏈與流程相比,流程相對(duì)穩(wěn)定,而價(jià)值鏈可以從不同角度進(jìn)行組合。在進(jìn)行流程管理和價(jià)值鏈模型建立時(shí),應(yīng)該遵循這些基本客觀規(guī)律:(1)建立基本活動(dòng)庫(kù);(2)根據(jù)基本活動(dòng)進(jìn)行組合,形成流程;(3)對(duì)流程進(jìn)行組合,形成價(jià)值鏈模型;(4)優(yōu)化流程和價(jià)值鏈。
綜上所述,體系之間相互沖突的問(wèn)題是可以事前控制和避免的,體系之間雖有交叉,各自的側(cè)重點(diǎn)不同,但不應(yīng)有對(duì)立和沖突。流程優(yōu)化是規(guī)范企業(yè)管理和整合各種管理體系的必要手段。只有基于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并且提高經(jīng)營(yíng)的效率和效果。
核心關(guān)注:拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用,蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想,集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念,功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理,全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域,是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處:拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.guhuozai8.cn/
本文標(biāo)題:多體系管理下的流程優(yōu)化
本文網(wǎng)址:http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10820618114.html