中國三大石油集團(tuán)先后在國外上市后，受國際化的挑戰(zhàn)，不斷規(guī)范完善其管理，先后引了不少國際先進(jìn)的管理體系，如何內(nèi)控管理體系、QHSE管理體系、TNPM管理體系等等，這些管理體系的引入一方面開闊了企業(yè)的眼界，拓寬了管理的思路，規(guī)范了部分體系；但另一方面，由于多套體系的推廣與運(yùn)行，又在一定程度上造成了企業(yè)管理體系的交叉與混亂，混亂是企業(yè)學(xué)習(xí)后規(guī)范的必然過程，那么如何在這個(gè)過程中提高效率呢？
(一) 企業(yè)推行多套管理體系存在的問題
1、 體系歸口管理部門各自為陣。
體系歸口的管理部門各不相同，由于在設(shè)計(jì)體系過程，設(shè)計(jì)者局限在部門和專業(yè)范圍之內(nèi)，未從企業(yè)總體高度去規(guī)劃和設(shè)計(jì)體系，未考慮與其它體系之間的相互關(guān)系，而導(dǎo)致對(duì)同一控制要點(diǎn)在不同體系的記錄與描述相互不一致。
案例一：油田企業(yè)QHSE體系一般由質(zhì)量安全環(huán)保部、或企管部門、或安全環(huán)保部門主管;內(nèi)部控制管理體系一般由企管法規(guī)部主管，也有的由財(cái)務(wù)部門主管。由于分管部門在職責(zé)接口上，工作協(xié)調(diào)運(yùn)行不一致，各部門往往從各自利益出發(fā)，必然造成對(duì)同樣工作，其相關(guān)文件或記錄等要求不同，影響管理體系運(yùn)行效果，致使不同管理體系之間同樣的控制程序文件會(huì)被不同部門相互引用，難以對(duì)文件做到同步進(jìn)行修改，造成管理上的盲區(qū)及真空地帶。
解決思路：不同的管理體系，側(cè)重點(diǎn)是不同的，但又存在相互交叉。在體系設(shè)計(jì)階段，就需要多與其它的專業(yè)部門進(jìn)行溝通，來防止相互之間沖突與不協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)相互一致。
2、 未建立規(guī)范統(tǒng)一的崗位職責(zé)。
明確崗位職責(zé)，建立責(zé)權(quán)清晰的崗位管理體系，是企業(yè)管理的必然要求。但是，存在為了各自的專業(yè)管理體系更好的運(yùn)行，對(duì)崗位職責(zé)重新按照自己的要求進(jìn)行描述的情況，由于各自的出發(fā)點(diǎn)不同，未進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范為企業(yè)運(yùn)行帶來諸多不便。
案例二：部分地區(qū)石油企業(yè)有的企管法規(guī)部按內(nèi)控體系要求組織編制了《員工崗位職責(zé)描述》，質(zhì)量安全環(huán)保部按QHSE體系要求組織編制了《QHSE職責(zé)匯編》，人事部按QHSE體系要求編制了《崗位任職要求》，形成了多套崗位管理體系并存。不同管理體系崗位職責(zé)分頭編制的問題是：增加了職責(zé)與權(quán)限的交叉或重疊，員工不能履行一套較完整、規(guī)范的崗位職責(zé)。
解決思路：由人力資源部在統(tǒng)一明確崗位職責(zé)，其它管理體系的建立均以人力資源部提供的崗位職責(zé)資料為基礎(chǔ)。人力資源部需要審查其它專業(yè)管理體系所描述的職責(zé)分工與人力資源部崗位職責(zé)描述是否一致，并修訂和完善崗位職責(zé)，對(duì)于其它體系當(dāng)中規(guī)定不太合理的地方，應(yīng)提出改正意見，使體系之間的規(guī)定保持一致。
3、體系文件及其過程記錄的重復(fù)。
大多數(shù)油田企業(yè)在建立多個(gè)管理體系時(shí)開發(fā)了幾套程序文件，在同一個(gè)部門或崗位上用幾套程序文件同時(shí)開展工作，有的對(duì)于同一業(yè)務(wù)活動(dòng)編制了兩套重復(fù)的程序文件來管理。不同管理體系文件程序的重復(fù)，帶來程序文件諸多過程記錄的重復(fù)。對(duì)于同一業(yè)務(wù)活動(dòng)來說，重復(fù)的記錄或控制證據(jù)可以被不同管理體系引用，但程序文件或控制程序的重復(fù)要根據(jù)各自格式要求分別編制，造成文件資源浪費(fèi)。
首先，體系標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷的更新和優(yōu)化，應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔、流暢、易操作，盡量消除不合理部分。
其次，在體系設(shè)計(jì)階段，需要充分考慮設(shè)計(jì)的合理性，盡可能做到同一表單和程序文件，可以滿足多個(gè)體系的要求，減少不必要的工作量。
4、體系審核或監(jiān)督頻次多。
QHSE管理體系一般每年要進(jìn)行一次內(nèi)部審核，一次外部審核，一次管理評(píng)審;內(nèi)控體系一般每年要進(jìn)行一次內(nèi)部測(cè)試，一次內(nèi)部審計(jì)，一次外部審計(jì)，對(duì)于運(yùn)行多個(gè)管理體系的油田企業(yè)來說，在一年的時(shí)間里，迎檢各個(gè)體系的審核或監(jiān)督活動(dòng)少則6次，加重企業(yè)的工作負(fù)荷。
企業(yè)監(jiān)督或檢查的頻次可以動(dòng)態(tài)調(diào)整的，在運(yùn)行時(shí)間不長(zhǎng)的時(shí)候，可以加大宣傳培訓(xùn)力度和測(cè)試頻率。但體系一旦運(yùn)行穩(wěn)定，并且被大多數(shù)員工認(rèn)知和掌握之后，可以減少監(jiān)督頻次，但提高測(cè)試質(zhì)量的方法來減少應(yīng)對(duì)測(cè)試的工作量。
(二) 基于“流程優(yōu)化”整合各種管理體系
1、規(guī)范和統(tǒng)一各種管理體系的個(gè)性化要求。
通過對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（包括戰(zhàn)略管理流程、核心流程和支撐流程）進(jìn)行梳理、優(yōu)化，同時(shí)考慮各種管理控制體系、標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化的要求，就可以真正地實(shí)現(xiàn)對(duì)管控體系的整合。企業(yè)各部門可以根據(jù)實(shí)際需要導(dǎo)出需要的程序文件及表單，一線員工在實(shí)際的工作中無需考慮各種表單與管理控制體系之間的管理，只需要按照實(shí)際情況填寫就可以滿足各監(jiān)管部門對(duì)企業(yè)的監(jiān)管要求。
業(yè)務(wù)流程管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部不同部門之間溝通語言的規(guī)范化，企業(yè)的管理者可以隨時(shí)掌握流程的運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，輕松應(yīng)對(duì)各利益相關(guān)者提出的各種要求，可以將更多的時(shí)間和精力投入到企業(yè)的產(chǎn)品、流程的創(chuàng)新上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。
例如，在內(nèi)控體系設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，“預(yù)算管理”流程的描述，要與公司自身的財(cái)務(wù)管理體系緊密結(jié)合，從預(yù)算的編制、分解、分析、評(píng)價(jià)、考核都需要在體系之間保持一致，在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，使預(yù)算管理流程描述的審批環(huán)節(jié)、控制表單與現(xiàn)行制度保持一致，崗位職責(zé)的分工要與人力資源體系的“崗位職責(zé)”保持一致。
2、使組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)，以及崗位職責(zé)更加合理。
流程與組織結(jié)構(gòu)具有緊密的關(guān)系，必須有部門、崗位對(duì)其負(fù)責(zé)，否則無法正常運(yùn)作。傳統(tǒng)的流程是在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架上建立流程，對(duì)于跨部門的流程要考慮接口問題。近年來出現(xiàn)了流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)理論，即先進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，從業(yè)務(wù)流程中導(dǎo)出組織結(jié)構(gòu)。
由于流程橫向是跨部門的，縱向是跨層級(jí)的，而且需要明確到具體的崗位。因此，在流程優(yōu)化的過程可以使組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)更加明確，崗位分工更加合理、總部與分子公司之間業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)界面的劃分更加清楚。流程具有邏輯性、清晰性、風(fēng)險(xiǎn)與控制措施相匹配、與戰(zhàn)略相連接的特點(diǎn)，因此對(duì)于提高經(jīng)營效率有著非常重要的作用。
3、 基于“價(jià)值鏈”的流程優(yōu)化有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
價(jià)值鏈?zhǔn)窃诹鞒痰幕A(chǔ)之上，在企業(yè)全局的范圍內(nèi)，以價(jià)值增值的角度對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià);而業(yè)務(wù)流程的高層應(yīng)該與價(jià)值鏈相適應(yīng)，或者直接以價(jià)值鏈模型指導(dǎo)建立高層的業(yè)務(wù)流程。價(jià)值鏈用于對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而如果要進(jìn)行具體操作，則必須進(jìn)行流程管理;而現(xiàn)代企業(yè)的流程管理，應(yīng)該以價(jià)值鏈的思想作為重要指導(dǎo)思想。
業(yè)務(wù)流程關(guān)注于價(jià)值鏈的優(yōu)化，是企業(yè)提高經(jīng)營效率和效果的根本所在。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略層次上的概念，是在企業(yè)全局范圍內(nèi)考察企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，是建立在企業(yè)已有的正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)基礎(chǔ)之上，即建立在已有的流程之上。
通過考察企業(yè)的流程特點(diǎn)和增值活動(dòng)，可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律，價(jià)值鏈與流程相比，流程相對(duì)穩(wěn)定，而價(jià)值鏈可以從不同角度進(jìn)行組合。在進(jìn)行流程管理和價(jià)值鏈模型建立時(shí)，應(yīng)該遵循這些基本客觀規(guī)律：(1)建立基本活動(dòng)庫；(2)根據(jù)基本活動(dòng)進(jìn)行組合，形成流程；(3)對(duì)流程進(jìn)行組合，形成價(jià)值鏈模型；(4)優(yōu)化流程和價(jià)值鏈。
綜上所述，體系之間相互沖突的問題是可以事前控制和避免的，體系之間雖有交叉，各自的側(cè)重點(diǎn)不同，但不應(yīng)有對(duì)立和沖突。流程優(yōu)化是規(guī)范企業(yè)管理和整合各種管理體系的必要手段。只有基于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且提高經(jīng)營的效率和效果。
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本文標(biāo)題：多體系管理下的流程優(yōu)化
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