為什么ERP系統發展到現在，仍然有這么多的中小企業上了ERP項目效果不明顯，甚至以失敗告終呢？筆者分析了很多案例，最后總結了其中幾點原因是ERP上線不明顯的致命死穴，希望能夠通過這篇文章，對提高ERP項目在企業中的實施效果有所幫助。

死穴一：治標不治本。

    俗話說，斬草不除根，春風吹又生。筆者發現，現在很多中小企業，都因為這種“治標不治本”的因素，導致了ERP項目實施效果不好，甚至導致項目失敗。

    一是沒有徹底擺脫手工作業的壞習慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生產的企業。照理來說，這種生產模式的企業，在訂單管理上應該是比較輕松的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難于處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個產品，而其中四個是老產品，一個是新產品。由于新產品需要確認價格、建立品號信息、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程。可是這訂單又比較急，由于品號信息不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發。在這種情況下，生產部門與采購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生產訂單與采購訂單。這個操作習慣就是他們手工作業的時候留下來的一個惡習。

    其實，遇到這種情況，在系統里也是比較好處理的，把這張訂單在系統里分成兩張訂單即可。但是，他們已經習慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生產的企業，若無銷售訂單而安排生產或者采購的話，則會產生一些不良的連鎖反應，如后期不能夠根據銷售訂單來追蹤訂單執行情況等等。這些不良反應在這家企業中當然也存在。

    二是沒有根據ERP系統的特性來改善作業方式。如對于進貨檢驗來說，一般要求先檢驗后入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進入生產線。但在實際工作中，由于檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、后檢驗”的處理方式。可是，如此的話，當企業訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生產。有時，企業的生產部門就等在倉庫門口，供應商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗了。在ERP項目中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求 ，但是，在產品質量越來越重要的今天，企業對于|“原材料質量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業設計流程的時候，就在倉庫設計中，模擬出一個“待檢驗倉庫”。供應商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領料單直接領取。等到質量部門檢驗合格之后，這個倉庫中的材料又被轉移到“原材料”倉庫。如此再結合“不能負庫存出庫”的功能，就可以保證在生產線上的材料都是檢驗過的，至少在系統中認為其已經檢驗完畢。如此的話，對于提高產品的質量，具有很大的幫助。

    三是權限設計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現象比較嚴重，最突出的反應就是權限管理上的混亂。如在手工下采購訂單的時候，采購員自己審核自己的采購單；又或者倉庫人員，根據自己的心情來決定訂單超收數量的處理，等等。由于在實際管理中，沒有做好這方面的工作；當ERP項目上先后，這些毛病需要根治的話，企業往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業所忌諱的。企業在EPR項目實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決權限上所遭遇的問題，盡量不要對現有的利益分配產生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標不治本，不能夠從根本上控制好作業的相關缺陷�；蛘哒f，不能從根本上實現“人治”到“法治”的轉變。

    正是因為如上這些原因，所以，企業在ERP項目上線后，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當問題出來時，由于ERP流程作業具有一些連鎖反應；反而造成的后果會比手工作業要大的多。所以筆者建議，在ERP項目的實施過程中，不能夠治標不治本。

死穴二：挑軟柿子吃。

    這個季節，正是柿子上市的好時節。昨天，我剛從市場中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時候，有沒有發現，我們挑柿子的時候，往往都是挑軟的吃，因為軟的甜。

    很多企業在ERP項目的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個毛病。在企業上ERP項目之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業，已經管理的非常的不錯。所以，在ERP項目實施過程中，他們的重點也就放在了這些流程的管理上，因為不用吹灰之力，就可以把這些已經深入人心的流程在ERP系統中實現起來。而會把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在最短的時間內，把ERP項目上上去。這看起來，對于企業與我們實施顧問來說，都是一件好事情。企業項目組可以向企業請功，而我們實施顧問業可以圓滿結束任務，會公司等著拿項目獎金的。

    但是，這對于企業來說，是非常不利的。我們至所以花個幾十萬、幾百萬上個ERP項目，不光光是為了管理已經完善的流程；企業管理者更重要的目的是希望通過ERP系統讓企業的管理水平更上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病。可以企業項目組成員在實施項目的時候，一味的挑軟柿子吃，則企業現有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導致了ERP項目不能夠達到預計的效果。

    如筆者以前有一個客戶，他們為了趕項目的進度，在項目實施的時候，碰到一些問題就暫時放放。如對于倉庫超收管理、交期控制等一些對企業來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結果呢，ERP項目是暫時上線了，但是這個ERP軟件只是一個簡單的記帳軟件，對于流程的控制，一點都沒有。如倉庫部門在沒有采購單的情況下，也照常收貨；即使供應商提前一個月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由于在ERP系統中缺乏這些控制，使得企業的管理水平很難有所改善，企業這幾十萬的軟件投資，估計就這樣打水漂了。其實，對于實施顧問來說，輕輕松松的可以完成項目，他們也就樂得輕松。

    所以筆者覺得，企業在ERP項目的實施過程中，自己要把好關，不要“柿子專挑軟的吃”。

    如在單據的管理上，要注重單據之間的連接性。在ERP系統中，為了解決手工作業中單據管理的混亂，提供了一些比較嚴格的控制手段。如在倉庫進行收貨的時候，倉庫必須在有采購訂單的情況下才能夠收貨，并根據采購訂單的數量與交期進行超收數量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實際工作中，筆者發現大家往往覺得采購與倉庫時兩個部門，難以協調為由，把它當作一個硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認為，解決這個“無單采購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業帶來比較明顯的收益。所以，單據之間的相互關聯，在ERP項目實施過程中，企業一定要嚴格的實現他，而不能因為它比較硬，就放棄了。

    如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由于部門之間存在著一些復雜的利益團體，所以，在制定部門內部流程的話，可能會比較簡單；但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財務部門緊密配合才能夠見效，是一個典型的跨部門配合作業。但是，我有一個客戶知道這個作業的重要性，可以保障企業現金流的安全性�？墒牵�這家企業銷售部門推給財務部門，而財務部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不愿意來啃這個“硬柿子”。結果等到ERP項目都快運行一年了，還沒有人負責來吃這個“硬柿子”。

    所以，筆者認為，在ERP項目過程中，不能因為“柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作為企業的ERP項目管理員，應該有這個能力，能夠評價流程的重要性與問題的急迫性，必須根據對企業價值的不同來區別的對待相關的流程與作業，而不是簡單的根據這個作業或者流程實現起來是否方便為標準進行ERP項目的實施。若不這樣的話，即使企業ERP項目成功上線了，但是，一些對企業可能帶來比較大收益的流程與作業，都沒有實現，則ERP項目的效果也就會大大的打折扣了。

死穴三：沒有找到合適的突破點，項目進展緩慢。

    俗話說，一鼓作氣，再而衰，三而竭。在ERP項目中，最擔心的就是項目不能馬上進入狀態，不能在最短時間內取得階段性成果。

    實話說，無論企業先期工作做的多好，企業文化有多么的先進。在推進ERP項目的時候，員工對于ERP系統的阻力是很大的，因為他們擔心EPR系統會改變他們即得利益的分配；老員工會擔心上了ERP系統之后失去了他們的經驗優勢；普通原則則會擔心會增加他們的工作量等等。而在項目初期，員工的工作量確實會成倍的增加，這更加加大了他們對于ERP系統的排斥心理。所以，若不能夠在短時間內讓企業員工感受到ERP系統帶來的益處，或者至少要讓他們能夠相信ERP系統可以給他們帶來額外的利益的話，則這個排斥心理會越來越大。即使可以通過行政命令來壓制他，但是，作用也有限；最重要的時候，項目相關工作的質量無法保證。

    所以說，我認為無論是企業還是項目外部實施顧問，若不能夠在短時間內找到突破點、打開局面的話，那對于這個項目來說，難度會越來越高。故筆者認為，這是ERP項目的第三個死穴。

    不過話說過來，在項目起初的時候，給員工一些“奶糖”吃吃，讓他們感受一些ERP系統的優異之處，這也不是什么難事。如筆者在給企業實施ERP項目的時候，就常常會尋找用戶迫切關心的問題當作項目的突破點。先用這些問題來收攏人心。

    如我在給一家電動工具實施項目的時候，筆者發現銷售人員很關心一個返單的問題。也即是說一些老客戶會下一些重復性的訂單，這些訂單數量不少很多，但是產品卻不少，一般都在一百個以上。而且，一般一個月就會下一到兩次左右。若每次下訂單的時候，都要手工輸入的話，那明顯工作量會很大。而以前用Excle表格做的話，只需要整張訂單復制粘貼即可。他們擔心上了ERP系統之后，這個工作工作會比他們先前的麻煩。我了解到這個情況后，就告訴他們系統中有一個訂單復制功能，只需要在ERP系統中先做好一張訂單的模板，然后就可以根據這個模板來生成銷售訂單。其訂單中的產品跟模板中的一模一樣。若實際訂單根模板訂單不一樣的話，還可以做一些修改。同時，也可以從其他訂單中復制。所以，利用ERP系統來處理這種返單的話，會比Excle系統更加的方便。而且，我還讓銷售人員親自操作系統，讓他們消除這個疑慮。通過這些努力，我就可以讓銷售人員打消他們的顧慮，就可以取得他們對于項目的支持。

    類似的例子還有很多，要這么做難度也不是很大。現在的困難就在于實施顧問需要“火眼金睛”，能夠發現這些用戶擔心的問題，把他們作為突破點，以取得員工對你以及這個項目的信任。

    一般來說，我們可以把一下這些內容當作我們的突破點。

    一是在項目需求調研過程中用戶所反映的問題。我們雖然在項目初期不需要解決所有的問題，但是，我們可以挑選每個部門的相對容易實現的需求。先把這些需求在系統中模擬出來，然后給他們進行演示。最好的話，能夠讓企業員工進行實際的操作。這種方法雖然會占用一定的項目時間，但是，這可以在短期內取得大家對這個項目的支持。這就好像你去抱別人的小孩的時候，小孩子不認識你，你去抱他就會哭，因為他對你有排斥感。但是，你若拿些糖去哄哄小孩子的話，他就會讓你抱了，也會叫你了。其實，員工剛開始對ERP系統也是不熟悉的，也像小孩子一樣對它有排斥感。所以，我們需要制造出一些“奶糖”，去哄哄這些員工。這對于推動后續的項目，會有積極的作用。

    二是根據我這么多年的項目經驗，我覺得員工最擔心的是上ERP項目會增加他們的工作量。我在跟他們溝通中，他們顧慮的就是，上了ERP系統之后，不但工作沒有比以前簡便；而且加了條條框框之后，還會比原先的更加復雜，工作量更加的大。所以，我覺得在項目的實施前期，要從一些重復性工作出發。因為說實話，讓重復性的工作化繁為簡，這是ERP系統的強項。如單據之間的復制、報表的制作等等。若是手工去做的話，會花費比較多的時間；而利用系統來做這些有規律性的重復性工作，則可以節省大量的時間，甚至只需要原先工作時間的幾十分之一即可。所以，我們也可以把這些重復性的工作當作ERP項目的突破點，讓員工在最短時間內感受到系統的優勢。

    總之，筆者認為對于ERP項目來說，實施顧問需要學會在最短的時間內，找到突破點，以拉攏人心。不然的話，實施顧問這個空降兵，人家憑什么要聽你的呢？

死穴四：新的需求無休止的涌現，導致項目計劃不斷的變更。

    當員工對ERP系統越來越熟悉，從陌生到熟悉的過程中，他們會提出更多的新需求。如企業剛開始沒有交貨期管制的需求。后來在系統中他們發現了可以對交貨期進行控制，他們覺得這個管理是必要的，就提出需要對供應商的交貨期進行控制。但是，他們認為系統中的控制比較嚴格，所以，他們希望能夠對這個交貨期不要限制的這么死。如在正常交貨期的前后五天都是允許的。類似的在需求調研過程中沒有提到的需求，隨著企業用戶對于系統的熟悉，會紛紛的冒出來。我們實施顧問若不能夠處理好這些新涌現出來的需求的話，則很可能被企業用戶牽著鼻子走，而無法按照項目計劃來推進ERP系統。

    如筆者最近在給一家注塑企業實施ERP系統的時候，也遇到了這種情況。在ERP系統中，我們都知道，對于一些連續性材料或者大批量發的材料，可以通過自動扣料的方式來加強對這種材料的管理。在這家注塑企業中，要大批量的用到一種叫做PVC的材料，它就是一種連續性的材料。在需求調研的過程中，企業并沒有談到這個材料的管理中會存在什么困難。而我也擔心自動扣料過濾繁瑣，所以，也沒有主動提起通過自動扣料來管理這些材料。后來在系統培訓的時候，他們看到了自動扣料這個作業，覺得這個管理功能不錯，可以解決他們倉庫管理員對這部分材料追蹤失控的問題。所以，在ERP系統快要模擬運行的時候，他們提出了要增加這個需求。

    對于這種情況，任何一個實施顧問都會感到頭痛，我也不例外。不過客戶是上帝，用戶提出來的問題，我們總要幫助解決。但是，若現在再對自動扣料進行需求分析、流程整理、系統培訓等工作的話，則很明顯會影響后面的項目進度。為此，我對客戶的建議是，這個作業你們可以上，但是不是現在。我們可以把它放在項目的第二階段實施。如可以把它跟ERP系統的成本模塊放在一起實施。因為這家企業除了一些ERP的基本模塊外，還上了ERP系統的成本模塊、排程管理模塊等等。而這些模塊的話，一般都是在第二期實施。為了不影響項目的總體進度，所以，我建議用戶放在后面的階段跟其他的模塊一起上。當然有的時候，客戶不會買你的帳。此時，我們可以對客戶進行一些“善意的謊言”�？梢哉f這個作業要依賴于其他的模塊；其他的作業運行不準確的話，則這個作業即使用起來，數據也不會準確等等。我們這個善意的謊言不是說要推托責任，而是為了保證ERP項目能夠在規定的時間內上線，是從大局上進行考慮。

    所以，筆者對這些后期涌現的新需求的處理有兩個原則。一是一般都放在下一期進行處理，除非這些新需求比較簡單不會影響到原有的項目計劃。二是在下一期的項目過程中，要把這些需求當作新一輪項目的突破點來抓。

    總之，我認為我們項目的整體計劃不能夠被這些意外需求所打亂。而且，也不能夠縱容企業用戶在后期不斷的提新需求。他們這么做的出發點固然是好，至少可以知道他們開始在思考。但是，若這么縱容企業用戶的話在，則很可能會導致ERP項目的失控，打亂其正常的項目進度。要知道，在ERP項目的第一階段，讓項目在規定時間內上線是非常重要的。若第一階段這一工作把握的不好的話，在后期幾個階段的項目中，大家就會把項目延期看作是家常便飯。項目幾乎就會對他們失去約束力。所以，在項目中后期，企業不斷涌現新需求，而實施顧問又不能夠有效處理的話，則這就成為了ERP項目的死穴之一。

死穴五：不重視基礎數據，項目無功而返。

    俗話說，三分軟件，七分實施，十二分數據�？梢�，基礎數據在ERP項目的重要性�？上У氖�，仍然有不少的企業，在ERP項目的實施過程中，忽視基礎數據的重要性。對此，他們常常是一種應付的態度。

    如筆者不久之前負責過一家企業的ERP項目。雖然這家企業的ERP規模比較小，只采用了銷售、生產管理、倉庫管理、財務管理等一些基本的模塊。不過，麻雀雖小，五臟俱全�；�礎數據仍然是這些模塊運行的必備條件之一。但是，當他們把整理好的基礎數據給我看時，我差點沒被他們氣的吐血。他們的整理的基礎數據實在不讓人茍同。

    一是基礎數據陳舊。他們整理的產品基本信息，有近十萬條�？墒�，根據我前期對他們的了解，他們現在在用的產品信息也就2000條左右。這多出來的產品信息，都是很久以前用過的，現在已經基本淘汰不用了的。原來叫他們去整理產品基本信息，它們就把以前做的EXCLE表格資料一股腦的給我搬了過來。若這么多的信息一成不變的導入到ERP系統中去的話，則ERP就成為了垃圾回收站了。

    二是基礎數據錯誤百出，特別是基礎數據重復性現象嚴重。我把收到的資料按名稱排序，發現有不少的產品信息，名稱、規格等完全一致，但是，產品編碼卻不同。問企業用戶這是怎么回事情，他們說可能是編碼重復了�？梢�，他們把這些基礎資料整理好之后，根本沒有進行檢查，連這些明顯的錯誤都沒有發現。

    三是數據編碼比較隨便。如在產品規格信息填寫時，一會兒是按顏色、材料、尺寸排列，一會兒又是按尺寸、材料、顏色排列。編碼格式如此混亂，會給ERP系統的正常運行帶來很大的阻礙。

    為此，筆者在項目的實施過程中，不得不抽出一天的時間，給企業項目小組成員談該如何整理這些基礎資料。包括應該挑選有用信息、如何制定編碼原則，以及基礎數據必須保證一定的準確性等等。因為筆者知道，若基礎數據不準確的話，項目很可能會無功而返。即使數據導入ERP系統了，在后面操作中，也會因為基礎數據的不準確，而對此進行重新整理。所以，企業項目小組負責人，在項目一開始就要把好基礎數據這一關，否則的話，吃虧的還是企業自己。

死穴六：過多的二次開發，讓項目積重難返。

    筆者的一個同事，最近為一個項目困擾著。原來他的一個客戶，現在正在實施ERP項目。但是，因為這家客戶提出了很多的二次開發需求，從報表到系統的功能，整理提來有一籮筐，有的甚至牽涉到了ERP系統的主干功能。本著客戶是上帝的原則，我同事也不敢拒絕客戶的要求�？墒且驗槎�次開發的個案實在太多，而且有的比較復雜。這就使得快一個月了，而此開發的內容還沒有完成�，F在項目模擬運行都快要完成了，可是很多二次開發的功能還都沒完成。那么項目模擬運行完成后，是先把項目上線呢，還是先暫時停停，等ERP系統二次開發完成后再上線。這讓筆者同事很難選擇。若從項目的進度考慮，則當然是先把項目上上去，以后完成一個二次開發的功能，再實現一個。可是若從項目的整體效果來看，則當讓是二次開發完成后再上線。現在實施顧問與企業就處在這十字路口，不知道該走哪條路。

    雖然ERP系統是一個套裝的信息化管理系統。由于各個企業的實際情況不同，進行一些必要的二次開發是在所難免。但是，若企業的所有操作都一成不變，而讓ERP系統來適應企業的話，那么就是本末倒置，會產生大量的二次開發。若二次開發過多的話，則會給ERP系統帶來很大的影響，很可能讓ERP項目積重難返。

    一是因為二次開發過多的話，給后續的系統升級帶來不少的麻煩�，F在ERP系統雖然比較成熟，但是，隨著企業的發展，ERP系統也在不斷的完善與擴充。所以，企業使用的ERP系統也不是一成不變的，需要不斷的升級來適應企業不斷發展的需求。若企業的二次開發數量過多的話，則后續二次開發就會遇到一定的困難。因為ERP軟件公司他們升級軟件的話，只升級標準版本。對于二次個案的升級的話，則需要進行額外的開發。所以，少量的二次開發的話，軟件公司還會給你免費的升級。若二次開發數量比較大的時候，他們就會收取比較昂貴的費用。

    二是過多的二次開發會影響系統的穩定性。ERP系統標準功能的開發，會有很多人參與。光是功能的測試，就有不少人把關。但是，二次開發的功能則不同。因為標準功能的話，是所有企業都可能用到；而二次開發的個案的話，就可能只有一家客戶用到。所以，說實話，軟件公司在二次開發的質量上，把關不是很嚴。筆者在實施項目的時候，經常會發現二次開發功能引發的系統漏洞。

    等等。

    所以，過多的二次開發，導致ERP系統變得千瘡百孔。若管理不當的話，很可能是的ERP項目積重難返。故筆者在ERP項目的實施過程中，一般不怎么建議用戶進行二次開發。若用戶提出二次開發的需求時，筆者也會想法設法的打消用戶這個念頭。只有在逼不得已的情況下，才會同意客戶進行系統的二次開發。

死穴七：攤子鋪的太大，項目很難收網。

    有些客戶，在ERP項目實施的時候，會有急于求成的思想。結果把ERP項目攤子鋪得很大，到收網的時候，才發現很難收起來了。

    如筆者以前負責過一家客戶。這家客戶在項目規劃的時候，把辦公用品的采購也要放到ERP系統中去，不管我怎么再三的勸阻，他們仍然執意要這么做。最后，辦公用品也向其他生產物料一樣，走請購、采購、入庫、領料等過程。可是，由于辦公用品有其特殊性，如品號比較多；流程靈活多變，隨意性比較大；臨時性采購現象比較嚴重，等等。在項目的實施中，由于辦公用品管理的拖累，使得采購管理系統的禁毒如同螞蟻搬家般的緩慢。最后，這家客戶不得不暫時放棄辦公用品的采購管理，先一心一意的把生產物料的采購管理起來。

    可見，在ERP項目的部署過程中，若一開始攤子鋪得太開，不一定很好。這就好像在大海中捕魚，若網太大的話，到時候力量不夠，網都會收不起來。其實，ERP項目實施也是類似的道理。企業要根據自己的實際情況，規劃ERP項目所涉及的范圍。筆者的建議是，在剛開始實施項目的話，不要把手腳升的太長。先把企業中的主干流程管理起來。等到這些流程在ERP系統中跑順暢了，然后再考慮其他的一些次要流程與業務，如辦公用品的管理等等。因為有前期的經驗了，所以，后期實施其他流程的話，相對來說，也會很輕松。

死穴八：不重視經驗的積累，企業要重復為此交學費。

    在學校中，老師不斷會教育我們，溫故而知新�？墒�，真的到了工作崗位上了，很多人就會忘記這個道理。在ERP軟件的推廣中，筆者發現有不少的企業，不懂得經驗的積累，結果老是在同一個地方摔倒，不斷的為此交學費。

    如筆者知道有一家企業，他們就在犯類似的錯誤。這家企業采用的付款條件是到貨后月末結帳，結帳后一個月內付款�？墒�，這個付款條件有一個漏洞。如某批貨，企業可能要求供應商在11月3日交貨，若這個時間交貨的話，則結帳日在11月30日，付款在12月31日前�？墒�，有不少的供應商會趕在10月30日把貨送過來。如此的話，在10月31日他們就可以結帳，在11月30日前他們就可以收到款項。這個付款日期比原先的整整提早了一個月。在應付帳款的管理中，采購部門與財務管理人員已經發現了這個問題。但是，他們采取事不關己的態度，沒有對這個問題進行分析總結，任由其日復一日的發生。

    最后，還是企業老總發現了這個問題。下面的員工在老板的命令下，才開始著手解決這個問題。可是，到問題解決的時候，企業已經為此交了很多的學費。

    可見，如在ERP系統管理的時候，不注重日常問題的總結，而任由其發生的話，則ERP系統就不會有改進。同時，企業也就會為此重復的交學費。所以，筆者在給企業推進ERP項目的時候，總是會提醒用戶，發現一個問題，要解決一個問題。但是，則只是第一步。失敗不是成功之母，總結才是成功之母。企業項目小組成員應該學會分析總結，把這個問題的根源找到。只有如此，才能夠采取預防措施，防止類似的問題再次重復發生。人在同一個地方跌倒兩次，甚至三次的話，則說明不是系統有問題，而是人有問題了。

死穴九：不懂得取舍，雞肋功能越來越多。

    在ERP項目實施中，筆者發現還有不少的企業不懂得取舍，看到ERP有什么功能，不管三七二十一，就想拿來用。結果呢，使得系統中的雞肋功能越來越多。企業是棄之可惜，食之無味。

    如一家企業的老總，命令ERP系統管理員把系統中的所有功能一一列出來，并且把這些功能一一的在企業中應用起來。按照他的想法，這些功能都是企業花錢買回來的，若企業不用的話，不是浪費嗎。可惜他們不知，若把一些沒有的功能死搬硬套，則更加是一種浪費。結果呢，可想而知。系統管理員為了響應老總的號召，不管三七二十一，先挑一些簡單的功能。有事沒事，都讓系統操作員進行一些重新計算訂單已交數量、成本越低調整、期末存貨暫估等作業。這些作業不僅沒有提高企業的工作效率，沒有給企業帶來應有的收益；相反，還讓員工痛苦不已�？墒窍到y管理員不管，他現在的目標就是如何讓ERP系統的使用率達到一個高的水平。而這些功能到底有沒有用處，則不在他考慮的范圍之內。

    其實，根據筆者的了解，不僅一家企業在犯類似的錯誤；有不少的企業都在走這一條冤枉路。若一直這么走下去的話，則ERP系統中的雞肋功能就會越來越多。企業用也不是，丟也不是。

    所以，筆者建議廣大的企業用戶，在考慮ERP使用率的時候，不要一味的追求高使用率，要把ERP系統的所有功能都利用起來。相反，應該根據企業的業務情況，選擇一些實用的功能。對一些華而不實或者對企業來說沒有使用價值的功能，則就把他當作垃圾一樣拋棄掉為好。

死穴十：不注重內容人才的培養，讓項目原地踏步。

    企業還有一種不好的現象，就是不怎么重視人才的留任與培養。筆者有好幾次這種經驗。項目上現后，每年我們都會去回訪老顧客。第一次去回訪的時候，企業原來的項目小組成員已經換了一半了；到第二次再去回訪的時候，可能見到的都是新面孔了。

    企業ERP系統的關鍵用戶如此走馬燈式的更換，會給ERP系統帶來很大的不利影響。最明顯的一點就是，項目團隊不穩定，則大家就不能夠溫故而知新。如筆者對一家企業進行回訪，發現他們的項目團隊，90%的人員都換了。我問他們最近在ERP系統這一塊有什么樣的改進。他們的項目小組負責人卻告訴我，他們現在班子都不齊了，已經好久沒有好好坐下來對ERP系統進行總結了。ERP系統能夠保持原有的效果就已經不錯了。聽了他這番話之后，讓我心里很不適滋味。雖然說這不是我的企業，但是，這個ERP項目至少也是我近一年的努力成果�，F在得到這個下場，能不讓人心酸嗎？

    雖然說，企業人員的流動是正常的。但是，由于人員的過快流動，ERP項目小組也會名存實亡。而這導致的直接結果就是，ERP系統老是在原地踏步，甚至在后退。

    所以，筆者建議企業用戶，ERP項目上線后，企業要重視ERP系統相關人才的留任與培養。企業至少要保證，在任何時候都有兩到三個員工可以擔負起ERP系統完善的領導重任。只有如此，才不至于幾年下來，ERP系統的使用情況還是一個樣。

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本文標題：中小企業如何避免ERP項目十大“死穴”

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