筆者曾經(jīng)走訪過一家汽車行業(yè)的經(jīng)銷商店。該家經(jīng)銷商點本來是專為銷售在本市內(nèi)的某家重卡產(chǎn)品的（A車企產(chǎn)品）。后來，該經(jīng)銷商決定同時經(jīng)銷另外一家重卡產(chǎn)品（B車企產(chǎn)品，不在本市）。經(jīng)營一段時間之后，該經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)銷售員更偏向于B家的產(chǎn)品，A家的產(chǎn)品漸漸不成為銷售向客戶推薦的產(chǎn)品，直至該經(jīng)銷商幾乎完全不銷售A家的產(chǎn)品。
那么造成這個結(jié)果的原因是什么呢？是價格因素嗎？答案是：不是！這家經(jīng)銷商給出了對于兩家主機廠在銷售、物流方面的分析對比如下表所示：
圖1 A、B車企的真實案例對比
從以上的對比可以看出，正是由于B車企能夠與互聯(lián)網(wǎng)有跟緊密的結(jié)合，將可銷售車型及時進行網(wǎng)上同步，同時可以通過銷售網(wǎng)絡(luò)傳遞訂單交付狀態(tài)信息到經(jīng)銷商和最終客戶，使得B車企的競爭優(yōu)勢立刻顯示出來，結(jié)果是B車企在該經(jīng)銷商處完全擊敗A車企。
目前制造業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)存在的管理困境
目前制造業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)存在著一系列的困境，主要表現(xiàn)在：
個性化訂單的問題：面向互聯(lián)網(wǎng)最大的好處是直接面向消費者，但對于消費者最有吸引力或者說是最能夠體現(xiàn)企業(yè)差異化的是能夠針對客戶需求進行個性化定制。目前企業(yè)一般往往難以滿足這一要求，企業(yè)接到個性化訂單往往需要重新進行設(shè)計，從設(shè)計到訂單交付時間往往超出客戶可接受范圍。這個問題從內(nèi)部管理而言，是缺乏通過模塊化方式進行產(chǎn)品設(shè)計管理，從而盡量提高通過產(chǎn)品的有效組合滿足市場需求的訂單比例。
企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品信息的不一致：展示給客戶或銷售的產(chǎn)品不一定是可生產(chǎn)的。企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計約束、生產(chǎn)約束等信息不能夠直接傳遞到銷售端，一定程度上造成銷售點單的盲目性。
每個訂單的交付周期都很長：對于企業(yè)而言，已經(jīng)生產(chǎn)過的訂單如果接到訂貨的話，原則上是能夠比較快滿足市場需求的。但目前的狀況是，即使生產(chǎn)過的訂單由于存在技術(shù)資料管理的缺失，往往也需要花費設(shè)計人員很長的時間進行技術(shù)資料的收集、整理和發(fā)放，下游部門再基于這些資料進行生產(chǎn)準備。這樣產(chǎn)品交付的時間自然很長。
訂單的透明度不夠：由于存在生產(chǎn)計劃以及制造執(zhí)行的有效管理，訂單交付計劃及執(zhí)行狀況信息不能適時反饋到銷售、客戶。
產(chǎn)品的盈利分析困難：由于對成本的粗放式管理，導(dǎo)致成本的精細化管理非常困難，從而導(dǎo)致銷售到市場上的產(chǎn)品哪些是賺錢的哪些是虧損的沒有辦法進行評估。
難以提供令客戶滿意的售后支持服務(wù)：特別是對于復(fù)雜的產(chǎn)品，如車輛產(chǎn)品，很多企業(yè)產(chǎn)品下線時的零部件狀態(tài)都是不準確的。同時，企業(yè)內(nèi)部研發(fā)與售后體系的溝通不暢，往往會導(dǎo)致零部件狀態(tài)出現(xiàn)問題，特別是有設(shè)計變更導(dǎo)致零件換號的時候。這些都會成為售后服務(wù)體系的障礙。
上面的這些問題在不同企業(yè)的表現(xiàn)雖各有差異，但都體現(xiàn)了公司內(nèi)部的管理問題。如下圖所示：
圖2 公司內(nèi)部的管理問題
從上述這些問題來看，涉及到企業(yè)的兩大主流程的管理，即面向產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)造流程以及面向產(chǎn)品交付的OTD流程。
企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)所需要練的“內(nèi)功”
企業(yè)雖然面臨著外部眼花繚亂的問題，但萬變不離其宗，首先是要從內(nèi)部的管理入手進行解決，形成應(yīng)對外部問題的良好基礎(chǔ)。
產(chǎn)品創(chuàng)造流程以及產(chǎn)品OTD流程是一個制造企業(yè)的兩大管理命脈。更好地響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化的市場，需要從企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)這兩大主體流程的融合。舉例來說，上面所談到的模塊化設(shè)計的問題、面向配置化進行產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計、生產(chǎn)以及銷售的問題，就是典型的產(chǎn)品創(chuàng)造流程要解決的問題；而訂單的透明度、訂單響應(yīng)的及時性等問題就是典型的OTD問題。這些問題錯綜交織，相互依賴、相互影響，充分體現(xiàn)了這兩大主體流程融合的必要性與迫切性。
企業(yè)內(nèi)部管理在這兩大主體流程上，分別由對應(yīng)的應(yīng)用領(lǐng)域的信息系統(tǒng)進行支撐。如產(chǎn)品創(chuàng)造過程，基本是采用PLM軟件包進行管理；而OTD過程基本是采用以ERP為主體、包括制造執(zhí)行系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等進行管理。
研究上述兩大主體流程，我們發(fā)現(xiàn)這兩大流程融合的關(guān)鍵信息流是BOM。比如對于產(chǎn)品創(chuàng)造過程，在產(chǎn)品規(guī)劃階段或概念設(shè)計階段，需要靠BOM數(shù)據(jù)來協(xié)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃、市場、產(chǎn)品工程、采購、成本等各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作；在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品工程階段，通過BOM承載設(shè)計相關(guān)的主數(shù)據(jù)信息，為生產(chǎn)準備服務(wù)；在制造、生產(chǎn)階段，通過BOM承載制造相關(guān)的主數(shù)據(jù)信息等等。對于OTD流程，計劃銷售的產(chǎn)品來自企業(yè)對產(chǎn)品的統(tǒng)一定義，生產(chǎn)排產(chǎn)的對象是可銷售的產(chǎn)品；物料需求來自于訂單所對應(yīng)的產(chǎn)品所包含的零部件清單（制造BOM）；是否具備量產(chǎn)條件取決于每個零部件狀態(tài)是否達到生產(chǎn)認可狀態(tài)等等。
這一關(guān)系可以通過下圖進行表達：
圖3 BOM成為PLM與ERP流程融合的關(guān)鍵
正是由于兩大流程對于BOM信息的依賴，使得BOM成為這兩大流程融合的關(guān)鍵。
不幸的是，企業(yè)雖然經(jīng)歷了長達十多年甚至二十多年的PLM、ERP的事實歷程，但很少有企業(yè)能夠解決BOM管理的困境。這一困境在汽車業(yè)尤其明顯，但近來看到很多汽車整車廠之外的企業(yè)也面臨著嚴重的困難，比如最近接觸過的一家研發(fā)、生產(chǎn)電池的企業(yè)，實施PLM已經(jīng)很多年了，但某個月的變更數(shù)量達到1700多份，送到客戶手中的產(chǎn)品零部件狀態(tài)錯誤竟然高達8%！
為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？我們很多企業(yè)認為BOM問題是在PLM范圍內(nèi)解決的問題。但PLM對BOM的管理更多從技術(shù)角度出發(fā)，而跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)部門的管理層面考慮得比較少。并且跨業(yè)務(wù)部門的管理與研發(fā)內(nèi)部技術(shù)的深度表達從信息化角度而言似乎天然是一對矛盾，難以在一個軟件包中兼顧。這是因為管理的方式是不一樣的。比如對于研發(fā)而言，版本的管理是一個高效的管理方式，但走出研發(fā)，到采購、物流、售后等環(huán)節(jié)，版本管理模式將會是一個非常低效、導(dǎo)致很多問題的模式。而ERP更多的是BOM的應(yīng)用，而不是BOM管理本身。并且ERP支撐的更多是OTD流程。這樣就出現(xiàn)了一個管理的空白地帶，即能夠同時兼顧產(chǎn)品創(chuàng)造與OTD流程的信息系統(tǒng)的缺失。
企業(yè)級BOM系統(tǒng)應(yīng)運而生，成為解決這一關(guān)鍵問題的紐帶。由于產(chǎn)品多樣化以及OTD過程高度精益化，BOM已經(jīng)從一個簡單的技術(shù)信息載體轉(zhuǎn)變成為企業(yè)跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同的工具，是貫穿企業(yè)價值鏈的“血液”。
企業(yè)級BOM帶來的管理創(chuàng)新的意義
BOM這個看似古老的話題，實際上對企業(yè)的管理創(chuàng)新有非常重大的意義。下面從三個方面的例子略為說明：
（一）模塊化設(shè)計
上面提到，模塊化設(shè)計是企業(yè)能夠盡可能通過產(chǎn)品組合滿足多樣化市場的關(guān)鍵。但企業(yè)能夠做到模塊化并不容易，這不僅僅涉及到企業(yè)文化、設(shè)計規(guī)范等等層面的事情，還涉及到對產(chǎn)品數(shù)據(jù)的管理模式的問題。
近幾年很多企業(yè)都在推模塊化，但比較難以落地。其中有一個重要的原因是缺乏與模塊化設(shè)計相匹配的BOM管理方式。全配置化的BOM管理是與模塊化設(shè)計相匹配的管理模式，沒有這種模式的支持，模塊化設(shè)計的成果難以沉淀成為技術(shù)資料，從而反過來影響到模塊的應(yīng)用。
模塊化設(shè)計與BOM的關(guān)系可以通過如下所示的圖來表達：
圖4 模塊化設(shè)計與BOM的關(guān)系
（二）成本管理
成本的精細化管理必須依賴BOM，否則只能是粗放式的管理。
成本管理包括目標成本的制定、設(shè)計過程中的成本評估以及實際成本跟蹤。構(gòu)建成本BOM，并且基于成本BOM管理零部件臺賬將是企業(yè)進行精細化成本管理的關(guān)鍵。
成本BOM管理：在產(chǎn)品規(guī)劃或者售前階段，為業(yè)務(wù)人員提供一個平臺，搭建成本BOM，供財務(wù)分析人員準確、快速估計產(chǎn)品、零部件成本；當產(chǎn)品開發(fā)項目開始后，可以為項目管理人員提供需跟蹤的自制、外購件清單。
零件及產(chǎn)品目標成本管理：以零件為單位進行成本構(gòu)成分析，通過逐層計算零部件的生產(chǎn)成本、出廠價以及入庫價等要素，來預(yù)估零件的目標成本，而這些計算要素可以適合企業(yè)的成本分析模型來制定；然后基于成本BOM逐層向上卷積計算模塊、總成的目標成本；再根據(jù)配置表，計算出單個產(chǎn)品的目標成本和目標價格。
零件及產(chǎn)品實際成本管理：管理零件的實際成本，包含自制件與外購件；管理零件成本臺賬，對不同供應(yīng)商、不同交付工廠以及不同時期的零件成本分別進行管理，區(qū)分直購件和調(diào)撥件等不同類型的零件；同樣可以基于BOM逐層向上卷積計算模塊、總成、產(chǎn)品的實際成本。
（三）面向互聯(lián)網(wǎng)的銷售點單
面向互聯(lián)網(wǎng)的銷售點單，需要企業(yè)開放產(chǎn)品組合，形成銷售配置。
企業(yè)級BOM系統(tǒng)是銷售配置器最重要的支撐系統(tǒng)，因為沒有企業(yè)級BOM系統(tǒng)對產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程中的主數(shù)據(jù)管控，那么銷售配置器中的特征就會沒有著落，最終變成與研發(fā)和生產(chǎn)相脫離的一堆特征的羅列。
從產(chǎn)品研發(fā)角度而言，組織多車型進行開發(fā)，關(guān)注的是多種組合的技術(shù)可行性及相關(guān)驗證，其中有很多要素是“埋”在里面、不為客戶或銷售所關(guān)注的，但對于技術(shù)是十分重要的。正因為如此，研發(fā)所講的配置與銷售配置存在很大差異，二者有緊密聯(lián)系，但不是簡單的對應(yīng)關(guān)系。簡單說，研發(fā)配置特征很多來源于銷售要求，同時研發(fā)配置特征是銷售能夠進行配置化管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
企業(yè)級BOM正是將規(guī)劃、研發(fā)、生產(chǎn)與銷售配置進行銜接的平臺。通過企業(yè)級BOM系統(tǒng)，這些環(huán)節(jié)的配置要素得以有效融合、統(tǒng)一管理，從而最終達到銷售點單與后端的規(guī)劃、研發(fā)一體化的程度。
小結(jié)
本文通過一個具體的實例引出互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)的管理困境，并分析了這些困境導(dǎo)致的內(nèi)部管理原因，從而提出了相應(yīng)建議。主要包含以下要點：
1. 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下市場表現(xiàn)得諸多問題歸根結(jié)底是企業(yè)內(nèi)部的管理問題。
2. 這些問題的解決涉及到企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)造和OTD兩大流程的融合。
3. BOM信息是兩大流程融合的關(guān)鍵點，是一直以來企業(yè)管理的空白地帶。這一管理缺失導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新缺乏基礎(chǔ)信息體系的支撐。
4. 企業(yè)級BOM在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面具有重大意義，如模塊化設(shè)計創(chuàng)新、精細化成本管理創(chuàng)新、面向個性化定制的銷售體系創(chuàng)新等。
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本文標題：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下制造企業(yè)的BOM管理
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