筆者曾經走訪過一家汽車行業的經銷商店。該家經銷商點本來是專為銷售在本市內的某家重卡產品的（A車企產品）。后來，該經銷商決定同時經銷另外一家重卡產品（B車企產品，不在本市）。經營一段時間之后，該經銷商發現銷售員更偏向于B家的產品，A家的產品漸漸不成為銷售向客戶推薦的產品，直至該經銷商幾乎完全不銷售A家的產品。
那么造成這個結果的原因是什么呢？是價格因素嗎？答案是：不是！這家經銷商給出了對于兩家主機廠在銷售、物流方面的分析對比如下表所示：
圖1 A、B車企的真實案例對比
從以上的對比可以看出，正是由于B車企能夠與互聯網有跟緊密的結合，將可銷售車型及時進行網上同步，同時可以通過銷售網絡傳遞訂單交付狀態信息到經銷商和最終客戶，使得B車企的競爭優勢立刻顯示出來，結果是B車企在該經銷商處完全擊敗A車企。
目前制造業面向互聯網存在的管理困境
目前制造業面向互聯網存在著一系列的困境，主要表現在：
個性化訂單的問題：面向互聯網最大的好處是直接面向消費者，但對于消費者最有吸引力或者說是最能夠體現企業差異化的是能夠針對客戶需求進行個性化定制。目前企業一般往往難以滿足這一要求，企業接到個性化訂單往往需要重新進行設計，從設計到訂單交付時間往往超出客戶可接受范圍。這個問題從內部管理而言，是缺乏通過模塊化方式進行產品設計管理，從而盡量提高通過產品的有效組合滿足市場需求的訂單比例。
企業內部產品信息的不一致：展示給客戶或銷售的產品不一定是可生產的。企業內部的設計約束、生產約束等信息不能夠直接傳遞到銷售端，一定程度上造成銷售點單的盲目性。
每個訂單的交付周期都很長：對于企業而言，已經生產過的訂單如果接到訂貨的話，原則上是能夠比較快滿足市場需求的。但目前的狀況是，即使生產過的訂單由于存在技術資料管理的缺失，往往也需要花費設計人員很長的時間進行技術資料的收集、整理和發放，下游部門再基于這些資料進行生產準備。這樣產品交付的時間自然很長。
訂單的透明度不夠：由于存在生產計劃以及制造執行的有效管理，訂單交付計劃及執行狀況信息不能適時反饋到銷售、客戶。
產品的盈利分析困難：由于對成本的粗放式管理，導致成本的精細化管理非常困難，從而導致銷售到市場上的產品哪些是賺錢的哪些是虧損的沒有辦法進行評估。
難以提供令客戶滿意的售后支持服務：特別是對于復雜的產品，如車輛產品，很多企業產品下線時的零部件狀態都是不準確的。同時，企業內部研發與售后體系的溝通不暢，往往會導致零部件狀態出現問題，特別是有設計變更導致零件換號的時候。這些都會成為售后服務體系的障礙。
上面的這些問題在不同企業的表現雖各有差異，但都體現了公司內部的管理問題。如下圖所示：
圖2 公司內部的管理問題
從上述這些問題來看，涉及到企業的兩大主流程的管理，即面向產品開發的產品創造流程以及面向產品交付的OTD流程。
企業面向互聯網所需要練的“內功”
企業雖然面臨著外部眼花繚亂的問題，但萬變不離其宗，首先是要從內部的管理入手進行解決，形成應對外部問題的良好基礎。
產品創造流程以及產品OTD流程是一個制造企業的兩大管理命脈。更好地響應互聯網化的市場，需要從企業內部實現這兩大主體流程的融合。舉例來說，上面所談到的模塊化設計的問題、面向配置化進行產品規劃、設計、生產以及銷售的問題，就是典型的產品創造流程要解決的問題；而訂單的透明度、訂單響應的及時性等問題就是典型的OTD問題。這些問題錯綜交織，相互依賴、相互影響，充分體現了這兩大主體流程融合的必要性與迫切性。
企業內部管理在這兩大主體流程上，分別由對應的應用領域的信息系統進行支撐。如產品創造過程，基本是采用PLM軟件包進行管理；而OTD過程基本是采用以ERP為主體、包括制造執行系統、物流系統等進行管理。
研究上述兩大主體流程，我們發現這兩大流程融合的關鍵信息流是BOM。比如對于產品創造過程，在產品規劃階段或概念設計階段，需要靠BOM數據來協調產品規劃、市場、產品工程、采購、成本等各業務領域的工作；在產品設計、產品工程階段，通過BOM承載設計相關的主數據信息，為生產準備服務；在制造、生產階段，通過BOM承載制造相關的主數據信息等等。對于OTD流程，計劃銷售的產品來自企業對產品的統一定義，生產排產的對象是可銷售的產品；物料需求來自于訂單所對應的產品所包含的零部件清單（制造BOM）；是否具備量產條件取決于每個零部件狀態是否達到生產認可狀態等等。
這一關系可以通過下圖進行表達：
圖3 BOM成為PLM與ERP流程融合的關鍵
正是由于兩大流程對于BOM信息的依賴，使得BOM成為這兩大流程融合的關鍵。
不幸的是，企業雖然經歷了長達十多年甚至二十多年的PLM、ERP的事實歷程，但很少有企業能夠解決BOM管理的困境。這一困境在汽車業尤其明顯，但近來看到很多汽車整車廠之外的企業也面臨著嚴重的困難，比如最近接觸過的一家研發、生產電池的企業，實施PLM已經很多年了，但某個月的變更數量達到1700多份，送到客戶手中的產品零部件狀態錯誤竟然高達8%！
為什么會出現這種狀況呢？我們很多企業認為BOM問題是在PLM范圍內解決的問題。但PLM對BOM的管理更多從技術角度出發，而跨業務領域、業務部門的管理層面考慮得比較少。并且跨業務部門的管理與研發內部技術的深度表達從信息化角度而言似乎天然是一對矛盾，難以在一個軟件包中兼顧。這是因為管理的方式是不一樣的。比如對于研發而言，版本的管理是一個高效的管理方式，但走出研發，到采購、物流、售后等環節，版本管理模式將會是一個非常低效、導致很多問題的模式。而ERP更多的是BOM的應用，而不是BOM管理本身。并且ERP支撐的更多是OTD流程。這樣就出現了一個管理的空白地帶，即能夠同時兼顧產品創造與OTD流程的信息系統的缺失。
企業級BOM系統應運而生，成為解決這一關鍵問題的紐帶。由于產品多樣化以及OTD過程高度精益化，BOM已經從一個簡單的技術信息載體轉變成為企業跨業務領域協同的工具，是貫穿企業價值鏈的“血液”。
企業級BOM帶來的管理創新的意義
BOM這個看似古老的話題，實際上對企業的管理創新有非常重大的意義。下面從三個方面的例子略為說明：
（一）模塊化設計
上面提到，模塊化設計是企業能夠盡可能通過產品組合滿足多樣化市場的關鍵。但企業能夠做到模塊化并不容易，這不僅僅涉及到企業文化、設計規范等等層面的事情，還涉及到對產品數據的管理模式的問題。
近幾年很多企業都在推模塊化，但比較難以落地。其中有一個重要的原因是缺乏與模塊化設計相匹配的BOM管理方式。全配置化的BOM管理是與模塊化設計相匹配的管理模式，沒有這種模式的支持，模塊化設計的成果難以沉淀成為技術資料，從而反過來影響到模塊的應用。
模塊化設計與BOM的關系可以通過如下所示的圖來表達：
圖4 模塊化設計與BOM的關系
（二）成本管理
成本的精細化管理必須依賴BOM，否則只能是粗放式的管理。
成本管理包括目標成本的制定、設計過程中的成本評估以及實際成本跟蹤。構建成本BOM，并且基于成本BOM管理零部件臺賬將是企業進行精細化成本管理的關鍵。
成本BOM管理：在產品規劃或者售前階段，為業務人員提供一個平臺，搭建成本BOM，供財務分析人員準確、快速估計產品、零部件成本；當產品開發項目開始后，可以為項目管理人員提供需跟蹤的自制、外購件清單。
零件及產品目標成本管理：以零件為單位進行成本構成分析，通過逐層計算零部件的生產成本、出廠價以及入庫價等要素，來預估零件的目標成本，而這些計算要素可以適合企業的成本分析模型來制定；然后基于成本BOM逐層向上卷積計算模塊、總成的目標成本；再根據配置表，計算出單個產品的目標成本和目標價格。
零件及產品實際成本管理：管理零件的實際成本，包含自制件與外購件；管理零件成本臺賬，對不同供應商、不同交付工廠以及不同時期的零件成本分別進行管理，區分直購件和調撥件等不同類型的零件；同樣可以基于BOM逐層向上卷積計算模塊、總成、產品的實際成本。
（三）面向互聯網的銷售點單
面向互聯網的銷售點單，需要企業開放產品組合，形成銷售配置。
企業級BOM系統是銷售配置器最重要的支撐系統，因為沒有企業級BOM系統對產品研發和生產過程中的主數據管控，那么銷售配置器中的特征就會沒有著落，最終變成與研發和生產相脫離的一堆特征的羅列。
從產品研發角度而言，組織多車型進行開發，關注的是多種組合的技術可行性及相關驗證，其中有很多要素是“埋”在里面、不為客戶或銷售所關注的，但對于技術是十分重要的。正因為如此，研發所講的配置與銷售配置存在很大差異，二者有緊密聯系，但不是簡單的對應關系。簡單說，研發配置特征很多來源于銷售要求，同時研發配置特征是銷售能夠進行配置化管理的基礎數據。
企業級BOM正是將規劃、研發、生產與銷售配置進行銜接的平臺。通過企業級BOM系統，這些環節的配置要素得以有效融合、統一管理，從而最終達到銷售點單與后端的規劃、研發一體化的程度。
小結
本文通過一個具體的實例引出互聯網環境下企業的管理困境，并分析了這些困境導致的內部管理原因，從而提出了相應建議。主要包含以下要點：
1. 互聯網環境下市場表現得諸多問題歸根結底是企業內部的管理問題。
2. 這些問題的解決涉及到企業內部產品創造和OTD兩大流程的融合。
3. BOM信息是兩大流程融合的關鍵點，是一直以來企業管理的空白地帶。這一管理缺失導致了企業業務創新缺乏基礎信息體系的支撐。
4. 企業級BOM在業務創新方面具有重大意義，如模塊化設計創新、精細化成本管理創新、面向個性化定制的銷售體系創新等。
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本文標題：互聯網環境下制造企業的BOM管理
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