作為企業管理咨詢顧問，接手一些其他咨詢公司的爛尾組織變革項目，發現爛尾項目有個共同的特點：變革預期目標不能達到，變革項目失敗，組織變革變成組織名稱變化。曾經和深圳一家上市企業老板溝通的時候，這家公司的老板悲情的說：我站在800米的高空大聲疾呼，前面有懸崖，然而卻只能眼睜睜看著自己創立的企業像一列剎不住的列車開到懸崖下。后來從證券報披露的信息中了解到，這位老板于去年9月份在股票市場將自己的解禁4000萬股套現走人，在業界留下一聲嘆息。
以上典型的案例稱為“組織智障”，組織架構調整以后，很多企業都會表現出組織智障，通常的特征如下：
1、領導認為組織架構調整發布了，同時相應的組織職責也做了說明和宣講，被調整的組織所屬員工就會自動自發調整所屬的工作；
2、人是有習慣性，調整后組織所屬的員工依然按照原有的工作慣性，習慣從事以前的工作，不自覺的抗拒變革；
3、組織變革后新的原來的工作無人負責，新的工作無人承接，新發布的組織下工作亂成一鍋粥；
4、變革調整越大，變革難度就越高；
5、組織越龐大，組織“智障”越嚴重，變革失敗幾率越高。
組織變革成功的風險是防范組織智障，解決組織智障的關鍵是確保戰略、組織、職責能夠通業務流程來落地。
組織變革和調整回答了誰來負責哪些業務；職責梳理明確了組織、管理者和部分職位具體業務做什么；但是跨部門之間的業務是怎樣銜接、配合，責權利的界定沒有梳理清楚的話，組織之間將爭吵不休，員工不知所措，或者無所事事，最終的就結果是變革的遠景和目標無法通過具體的工作業務流落地。
流程梳理對與組織變革成功如此重要，但是卻沒有引起企業管理者的足夠重視。現實中的中國企業整體管理現狀還很薄弱，尤其是對流程管理的認識比較淺薄。一些企業的高管和中層大多由從業務一線出身，喜歡和熟悉那種沖鋒殺敵，擼起袖子干活的感覺。具體到管理平臺搭建和流程梳理的時候，首先覺得煩，影響了工作的開展，認為對個人的KPI沒有幫助；其次職業化管理素養不足，對管理和流程理解不夠；最后不愿意花精力去扣細節，涉及到具體流程梳理的時候，大手一揮，你去找我們某某小姑娘（文員），讓她給你寫個東西。
怎樣保障流程梳理成功，從而支撐整個變革落地？
圖1 業務流程
一、明確流程Owner（責任人）
每個流程需要有個責任人，組織的一把手是天然的流程責任人。首先一把手擁有對組織的管理和規劃權，而流程梳理和優化是組織規劃設計中的核心部分內容之一。其次組織一把手所站在高度和視野決定了能夠端到端的看到業務流程全景，能夠全面思考流程可能的走向。再次作為一把手可以和跨組織的管理人員接口，對等溝通和決策一些關鍵事項。最后一把手可以指揮和調動組織資源保障流程梳理的結果落地。另外流程建設的完備性是對一把手的考核指標之一。因此部門一把手需要全程主導和參與流程梳理優化的全過程。
二、從價值鏈端到端角度思考流程整體邏輯框架
部門一把手召集組織資源開始梳理流程時，需要高屋建瓴從價值鏈角度思考，一個客戶的需求或者訂單怎樣通過各個組織協同工作，最后交付給客戶滿意的產品或者服務。業務支持部門如行政后勤、財務也是一樣，不同的是需要將內部其他部門提出的工作支持請求也看做是客戶的訂單或者需求來處理和對待。通過對各種需求和訂單通盤考慮和梳理，可以大致梳理出整體流程的邏輯框架。
三、細化設計出流程網絡結構
在組織整體流程邏輯框架基礎上，逐步細化分解出主要的業務流程，通過研討進一步細化出下一級子流程，逐漸豐滿細化，就像素描一樣，讓流程呈現出結構化的內在聯系。
四、對現狀流程進行梳理
梳理流程時需要在現狀基礎上檢討，因此還需要對現狀流程進行梳理。很多公司沒有成文件的流程，更多是通過一些管理制度支撐業務的運作，但不能說沒有流程，只是這些流程在大家的大腦里，是一個潛規則的流程。梳理的時候就是將這些潛規則紙面化，變成業務邏輯關系。將潛規則紙面化了以后我們可以清晰的看到流程的走向和節點，從而成為后續優化梳理的切入點。
五、流程現狀、結合流程整體框架結構，進行取消、合并、集成重組
有了未來流程框架和現狀流程，通過對照可以發現流程之間那些流程有重復的，那些流程與流程之間存在斷層，沒有端到端連接在一起，那些流程建設存在空白需要后續持續建設的。對照規劃的流程框架網絡結構去思，考取消不必要的流程，合重復的流程，集成存在斷點的流程。
具體到某一個流程的優化梳理的時候也是采取取消、合并、重組的方式來優化流程。一個關鍵點就是看流程中不能有層層審批的環節，好的流程在流程圖中看不到管理者的審批，尤其是高層管理者的審批，全是業務操作人員各自在流程中的負責的工作活動節點。
六、梳理好跨部門的流程接口，防止鐵路警察各管一段
流程梳理過程中需要將流程上下游流程的責任人納入到研討設計會議中來，防止出現流程管理中鐵路警察各管一段的情況。有些流程梳理完了，不管上下游流程環節的死活，就進行發布和運行，最后的結果就是跨部門之間相互扯皮抱怨，導致內耗。因此在梳理的時候需要上下游流程責任人參與研討，明確好流程上下游接口流程以及接口職位及其在流程運作中的職責。
流程評價角度。流程梳理的過程中會遇到一些爭議，不同組織和個人會站在不同角度思考組織及個人利益，難免會有失公允的評價流程設計的好壞。評價梳理的流程是否優秀，一般從快速、正確、容易、便宜四個維度思考。一個好的流程應該站在客戶的角度看：客戶和你做生意，就像你家的感應自來水一樣，伸手水就流出來了，縮回手，水就自動停了，而且還很便宜，只要3.5元一噸，比不上一瓶1000毫升的怡寶礦泉水。
但是不管方法論多么優秀，制約因素是人，是流程責任人的態度，組織一把手的全情參與和重視流程梳理，才能帶領企業穿越變革長征中的最后一公里。
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本文標題：流程梳理——打通變革長征的最后一公里
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