ERP起源于20世紀90年代初，由美國Gartner Group咨詢公司首先提出。實質上它是一種將先進的企業管理理念與信息技術相融合的系統，是在先進的供應鏈管理理念指導下而誕生的。我國從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進第一套MRP-Ⅱ軟件以來。MRP-Ⅱ/ERP在我國的應用和推廣已經經歷了20年的風雨歷程。從開始的探索學步階段，到以后的漸有成效階段以及現在的成熟發展階段，據不完全統計，我國目前已有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟件。在眾多的ERP廠商的推廣和眾多企業積極實施和應用情況下。ERP在企業的應用效果究竟如何呢？據統計，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期、按預算成功實施并實現系統集成的占10％—20％；沒有實現系統集成或實現部分集成的有30％—40％；而失敗的卻占50％，并且在實施成功的10％—20%中大多數為外資企業。
最近幾年以及未來，越來越多的人們更加注重管理和強調服務，信息化的焦點已從企業內部逐漸轉向企業間的協同。ERP管理由過去的局部“進、銷、存”，或者一個生產系統或財務系統逐漸進入了企業整體業務的集成和整合。現在實施ERP更加關注企業的上下游、整個產業鏈和產品鏈的協同。ERP市場則由早期的平攤戰略市場份額、搶用戶、惡性價格競爭，到現在逐漸開始有了行業細分，有了專業解決方案，各自找尋自己在市場中的位置。ERP軟件開發和經銷商由群雄混戰發展到現在，形成了較大的產業規模，并由一批主流企業在主導。以上種種跡象都表明ERP已經比較成熟并進入了發展后期。但是對中國而言還有很長的路要走，無論是ERP的改造研發還是在我國企業的應用實施其產業市場高潮都還沒有到來，所以中國的ERP研發和推廣應用還有很大的發展空間。
1．實施ERP系統是我國制造業企業生存發展的必然選擇
1.1 我國制造企業的現狀要求管理思想和管理技術的革新
隨著我國加入WTO，企業的競爭環境發生了根本性變化。全球化、信息化、過剩的經濟時代到來，要求企業必須建立高效、動態的快速反應系統來適應市場的變化，而目前中國企業卻普遍適應不良。無論是流程式還是離散式的制造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復制造，還是標準產品大量生產的制造業，其內部管理普遍會遇到如下問題：如，生產工期無法滿足客戶需要、原材料積壓同時缺件停產、資金周轉緩慢、財務成本數據無法及時取得等等。
我國大多數制造業企業所面臨的這些嚴峻的管理問題，解決起來需要先進的管理理論和管理方法，而ERP系統正是先進管理思想和信息技術結合的產物，是解決制造業這些問題的對癥良藥。
1.2 ERP的先進思想和技術是針對制造業而產生的
這是因為ERP是從MRP-Ⅱ發展而來的，而MRP-Ⅱ是專業的制造資源計劃軟件。ERP在MRP-Ⅱ的基礎上將供應鏈思想引入，完善的系統更加適應現代快速發展的市場環境和以客戶為中心的競爭要求。ERP運用信息技術將企業內的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個系統的工作績效最優。信息化是提升企業競爭力的利器和手段，也是中國制造業企業的必然選擇。ERP是中國制造業生存發展的必由之路。
1.3 國際化的發展趨勢要求我國制造業進行管理革命
早在上世紀70年代，ERP在國外就被提出并且開始在企業應用，由于國外企業良好的管理基礎，所以ERP使用得比較成功。我國從1981年引入至今，實施的成功率和覆蓋率都不是很高，這嚴重阻礙了我國制造業的發展。我國是個制造業大國，制造業在國際上的競爭力直接關系著國力的強弱，國際市場競爭的日益加劇迫切要求我國制造業提升核心競爭力，努力發展企業優勢，立足于國際市場。國際化的發展趨勢要求我國制造業進行管理革命，實施ERP就是其必然選擇。
2．運用系統論和控制論方法全方位支持ERP實施全過程
ERP進入我國二十多年來，在企業實施的成功率很低，原因是多種多樣的，但總結起來無非是管理基礎薄弱、人員素質不高、領導層不重視、硬件基礎差、軟件公司良莠不齊等原因。解決這些問題不是一朝一夕的事，尤其是制造業企業投資大、生產周期長、環節多等特點決定了在制造業實施ERP是一項長期的、浩大的工程，需要企業從自身出發調動一切可以利用的資源，有規劃地、全面地、逐步展開ERP的實施工作。
2.1 要“更新觀念，與時俱進”
更新觀念對ERP的實施來說并不是一句口號，而是企業成功實施ERP的前提和基礎。這里的“觀念更新”不僅是要求企業從總經理到中層領導，再到基層員工了解ERP原理，明確ERP思想，懂得如何操作，而是要求企業全員在思想深處樹立一種意識：ERP是企業的事情，也是自己的事情，是關系到企業生存發展的大計。ERP不是形象工程，不是企業炫耀的招牌，是每個員工工作中最為重要的一部分。ERP與每個職員的本職工作緊密相連，企業所有業務都圍繞著ERP展開并通過ERP來實現，企業、部門、員工及其每項具體工作都和ERP緊密相關并完全融合成一個整體。只有企業全員對ERP有了足夠的重視和正確的認識后，ERP才能有實施成功的可能性。
2.2 整合全部企業資源，全力支持ERP實施
2.2.1 要由企業“一把手”牽頭，做好戰略部署。ERP的實施需要重新組織和整合企業的資源，這就必將面臨著變革，包括業務流程、部門和崗位設置、人員配備、產品配簧等，這些變革只能由企業的一把手來領導才能有效地實施。同時，ERP是一個耗資大、實施周期長、涉及面特別大的系統工程，因此需要制訂戰略計劃，做好立項分析。對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行統籌規劃和全盤設計，制定出實施方案和實施的總目標、分目標和階段性目標。從戰略層面對ERP的實施做出全面部署，必須由企業“一把手”親自領導來進行。企業是應用ERP的主體，應用ERP首先要提高思想認識。轉變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，發揮主體作用，確保ERP項目的成功。
2.2.2 人力資源保障是ERP成功實施的關鍵。無論是流程再造、主數據維護還是人員培訓，這些在ERP成功實施過程中的重要環節都離不開一個高效協作的團隊。要建立金字塔式的實施團隊，團隊的每一個層級都要有顧問公司和企業雙方的人員參與。金字塔的塔尖是企業的一把手或其委托人和咨詢顧問，負責整合業務、提升管理；中間層是中層領導和管理顧問，負責控制項目的進度和方向；底部由基層操作者和應用顧問組成，他們具體實現業務和技術兩大方面的各個明細項目。通過這種方式能夠使整個項目內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節上都保證暢通。
2.2.3 硬件環境和成本投入。中國很多制造業企業的硬件設施不完備，不具備實施ERP的條件，而企業往往在ERP項目開始實施時才發現這個問題。這時來解決硬件問題，一方面無法滿足項目的正常進行，影響ERP實施進度；另一方面會給企業帶來巨大的資金壓力。ERP項目耗資巨大，如果硬件更新同時進行的話。企業可能會因為資金問題而終止ERP項目。
另外，企業在實施ERP前應該制定詳細的階段性資金需求計劃。全面考核企業的資金能力，量入為出，不能因為實施該項目而使企業資金斷流。
2.3 ERP實施不是終點，而是起跑線，是企業整個管理革命的開始
ERP實施不是一勞永逸的，需要持續的維持和更新。績效考核評價體系、規章制度的制定實施、監督控制反饋機制等，所有這些都是ERP正常運行的保障。企業實施ERP，這是對企業經營理念、機構設置、崗位分工、人員素質、生產流程、信息流程、內部控制、管理方式、管理手段、管理方法和管理水平等各方面進行脫胎換骨的改造，賦于企業在全球買方市場、電子商務、知識和信息經濟條件下的強大生命力，其所蘊涵著的巨大、長期和隱含的經濟效益會慢慢釋放出來。因此我國制造業企業必須始終銘記ERP實施是一個過程，是一定要經歷長期的、堅持不懈的學習和維護才能成功的。ERP實施是企業管理革命的開始。
3．入項目監理，三方共同實施ERP
目前國內市場的ERP實施顧問公司有很多，他們推薦的產品有的是從國外移植的洋系統，有的是從國內財務系統發展而來的ERP系統。企業作為需求者面對錯綜復雜的ERP供給市場，很難選擇到適合自己的ERP產品、供應商和咨詢公司，即使選擇到適合自己的咨詢公司，如何來判斷供應商在實施過程中是否按照對企業最優的模式去做，供應商有沒有在價格上虛報等問題企業都無法監督。這種現象是必然的。甲乙方信息不對稱的問題由來已久，但是一直沒有得到徹底的解決。
筆者認為企業在提高自身素質，了解技術市場的基礎上可以引入第三方項目監理，監理員負責對顧問公司的所有工作進行審核和監督。保證企業的利益和實施方的權益。
3.1 引入ERP項目監理的必要性
項目監理制度是國際通用的作法和經驗。不僅在建筑項目適用，國際銀行貸款和聯合國的相關項目都普遍實行項目監理。ERP項目的監理制度，是指在整個ERP項目實施全過程中，對項目實施所涉及到的各種資源和所設計的、應該達到的目標進行全面、全過程和動態的控監和管理，從而降低項目風險的一種現代化監督管理制度。
現在的ERP工程動輒百萬、千萬的資金投入，這樣的規模無論是對用戶還是系統集成商來說，面臨的壓力都是很大的，都需要謹慎從事。對于用戶而言，無論是信息系統的籌劃，還是項目評估、設計、施工、驗收、人員培訓和交付，每一個過程的質量都需要嚴格把關；而對于集成商來說。面對用戶對系統的頻繁改動以及在工程進度上不切實際的要求，也難以應付。工程雙方(系統集成商和用戶)都希望有一個第三方(工程監理)來對工程的合同、質量、進度、資金進行有效的控制和監督。
由此可見，一個ERP工程，在建設方和承建商簽訂的合同之外，建設方如果感覺自己技術力量還不夠強，心里沒底的話，還會與監理公司另外簽訂一份合同，三方共同進行一個項目。作為“第三方”的監理公司對甲方負責。并居中協調和推動項目，對項目的進度、效果和預算進行監控。
我國企業有必要在ERP應用過程中實行項目監理制，用這種社會化、科學化和專業化的管理取代以往ERP項目企業自籌、自建、自管，目標不量化、方法不科學、質量無保證、進度難控制和監督保障不到位，以及遇到問題甲乙雙方相互扯皮的傳統管理弊端，確保ERP項目按期、按質完成。以提高企業ERP項目的抗風險能力。
3.2 如何實行ERP項目監理
ERP監理制將大大提升我國企業實施ERP的成功率，但是日前在我國實行ERP項目監理制的基礎還很薄弱，仍然需要從以下方面進行努力：
3.2.1 要加大宣傳力度，促使廣大企業和應用人員充分認識實行ERP項目監理制的必要性和緊迫性。ERP項目是一個高風險項目，它不僅涉及到人們傳統管理思想的轉變、管理模式的改變、管理方法的改進、管理機制的轉換、管理基礎的加強、業務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配，而且還有項目應用目標的制定、項目的可行性研究、項目管理體制和運作機制的建立、應用軟件的選擇和項目的實施方法等一系列實際問題。這些問題都亟需第三方監理公司來協助完成。應用ERP與實行ERP項目監理制實際上是一種相輔相成，互為關聯的關系。如果一個企業在應用ERP過程中，沒有實行項目監理制，其應用效果勢必受到很大的影響。企業和實施方要充分認識監理的重要性，評估監理成本與收益，利用監理的專業技術來為自己服務，降低資源浪費，保證ERP的成功實施。
3.2.2 要進一步制定和完善ERP項目監理的體系和規范。我國目前尚未建立健全一套科學、系統、規范和有效的ERP項目管理體系和運作機制。難以對整個ERP應用過程及各環節起到科學、有效的規劃、控制、監督和保障作用，客觀上增加了實施ERP項目的風險，也直接影響著許多企業ERP應用水平。這種現象不但導致ERP在我國的應用難以取得突破性進展和迅速轉化為生產力這個現實問題，而且也從一定的負面角度嚴重影響著ERP及其它國外先進管理技術在我國的推廣應用。因此我國亟需建立規范的ERP項目監理體系，要制定明確最化的ERP應用目標、ERP項目風險管理、ERP項目質量保證體系、實行ERP項目監理制，實行ERP應用績效評價制和建立ERP應用績效評價體系等等。ERP項日監理的內容與范圍應包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目的軟件實施部分，應當包括企業需求分析、應用目標制定、可行性研究、總體規劃、項目變革管理、管理創新、軟件選擇、項目實施和應用持續發展等方面的評估。
3.2.3 要培養和提高ERP項目監理人員的職業道德和專業水平。目前我國尚未對ERP人員從業資質進行法律規定。如何考核ERP監理的業績，如何保證ERP監理的效果，這些問題都成為ERP監理推廣和實施的絆腳石。但ERP監理對于ERP實施又是極其重要和不可或缺的，這就要求加大對ERP監理人員的培訓，提高他們的職業道德和專業技術水平，保證監理機制真正的發揮作用，讓ERP的先進思想和技術成功融入到我國企業中，提升企業的競爭能力和抗風險能力。
近年來中國經濟飛速發展，其中制造業是功不可沒的。制造工業產值占國內生產總值的比重超過1/3，制造業的工業增加值約占全國工業增加值的4.5。制造業上交稅金成為國家稅收和財政收入的主要部分，制造業是實現就業的重要市場，制造業產品出口占全國外貿出口總額的90％，吸引了外商投資的大部分，總之，我國制造業增長快于國民經濟的增長速度，名副其實的成為帶動中國經濟高速增長的“發動機”。
在我國引入ERP以來來，遇到了很多困難。發現了很多問題。也走了很多彎路。總結起來有幾個方面：(1)業務流程梳理不夠清晰；(2)高層領導重視不夠；(3)全員培訓不充分不深入；(4)主數據維護不準確及時數據采集、控制點設置缺失；(5)缺乏對供應商甄別程序，使甲，乙方信息不對稱導致企業過度投入，造成成本與收益不配；(6)系統高度集成、高度標準化與業務靈活性的矛盾；(7)流程再造草率和失誤；(8)ERP系統本身固有的局限。
經歷了近30年的磨合，有的企業付出了很大的代價之后。今天的企業再引進ERP時重點工作主要放在后四點上，本文的主旨也是對這些方面進行細化，完善，力求使現代企業引入ERP達到新的水平。用ERP的精髓來發展和改革我國制造業，從而帶動中國經濟的騰飛！
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本文標題：對制造業企業成功實施ERP的深層思考
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