三、R/3系統實施的主要過程
一汽大眾在構建ERP系統過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。
1、一期工程
一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經有其他企業的實際運行經驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數據統計及分析，并使用Foxpro開發了考勤、工資、備件管理等應用系統。
但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現出來。隨著公司生產能力的提高和公司業務的發展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統。
在一期建設過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協助實施ERP。首先在采購、物料和財務三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統。通過這次合作，一汽大眾的應用開發人員逐步掌握和了解了R/3 系統開發及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統開發、實施打下了堅實基礎。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收、應付、固定資產、成本核算等財務管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應使用部門的業務人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統的好處，同時為公司后期信息化建設打下了很好的基礎。
但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時一汽大眾的業務人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預期的結果一不少用戶拒絕使用這套系統。用戶拒絕使用是因為系統沒有帶來收益，系統應用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎數據不完善、不規范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術人員需要對該系統進行大量后續收尾工作。
雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養、鍛煉IT技術人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設在不借助外力情況下，自身IT技術人員僅通過10天培訓就使掌握并造就了一汽大眾生產、銷售兩大核心系統成為可能。
2、二期工程
1997年，鑒于捷達產品越來越多的選裝銷售和服務的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統開發實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發的難度可想而知。
由于有了GEDAS所賜的對R/3系統的了解，以及為期10天的培訓，信息系統開發人員對R/3的生產和銷售模塊已經不再陌生，但是10天的培訓畢竟短暫，不可能把所有的細節全部搞清，系統開發人員就通過SAP提供的練習幫助、資料以及各種相關文件在系統里面做各種測試，為最終上線做準備。
當時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統一負責，一汽大眾只有銷售備件的權利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產管理。在生產管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產控制系統要求一汽大眾使用，經過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發生產控制系統。
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經過幾年系統實際運行，一汽大眾系統開發人員開發的這套生產控制系統已完全達到中德雙方對生產管理的要求，目前正在進行系統的通用化工作，以便適應一汽大眾生產越來越多新車型的需求。他們所開發的生產控制系統通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產一時也離不開這個控制系統。
同時，這套系統也為一汽大眾節省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產控制這個項目，一汽一大眾還自行開發了整車檔案、生產質量數據采集、技術文件管理等系統。
在生產控制系統開發實施的同時，一汽大眾信息系統室還使用R/3的標準模塊對整車備件的銷售管理進行了相應開發，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應財務管理，備件中轉庫管理等。它的成功開發使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發揮了很大作用。
備件銷售系統上線運行后，開發人員又將售后服務系統中的索賠、首保、培訓、工具、相應財務結算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發出來，大大提高了索賠確認結算的速度，使得索賠單從申報到確認結算從半年時間壓縮到1個月內。
由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發。
在整車銷售模塊開發過程中，一汽大眾信息系統室經過反復認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應財務管理等業務處理，并相應地將銷售公司商務代表處和中轉庫使用點對點撥號上網方式與長春本部進行聯網。這個網絡的建設，使得全國70多家商務代表處和中轉庫實時聯到一起。
另外，一汽大眾系統開發人員還為與其有業務往來的供應商，經銷商和服務站在R/3平臺上開發了一系列應用系統，并將110多家供應商、300多家服務站和經銷商利用因特網技術和一汽大眾本部聯網。通過這些應用系統，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執行情況了解以及根據生產計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務及電子協同業務的發展打下了堅實基礎。
3 三期工程
在經歷前兩期ERP建設之后，一汽大眾的系統開發人員對R/3系統已經了如指掌，三期的ERP建設可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務，協同市場、銷售、服務各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統。一汽大眾希望通過系統的實施使得來自與市場、售后服務等部門的市場活動、回訪等業務，客戶的咨詢業務，索取資料等各種呼入業務，客戶對質量等問題進行投訴的呼入處理業務，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業務，專家處理咨詢和投訴的業務，售后咨詢業務，售后投訴業務，電子郵件的處理業務，傳真的收發處理業務等在統一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業務活動的緊密結合，幫助其提高了客戶忠程度。
以前，一汽大眾的設備管理在行政上沒有主管部門，在業務活動的開展上各自為政，所有與維修相關的數據都是手工進行管理。甚至會出現作為維護管理的基礎數據，同一臺設備成本科的固定資產，規劃部的設備臺帳和維修的設備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統的支持，設備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統計數據對設備狀態進行分析。后來，設備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護)模塊支持，因此無法做到維修費用分析統計，使得R/3的潛在功能發揮不出來。鑒于這些問題，信息系統室開發實施了工廠維護系統，為保障式維修打下堅實基礎。
另外，通過HR模塊的開發，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應科室人事數據無法共享的問題。人力資源系統的建設使得一汽大眾的人事、工資、財務、工會、勞動保護等部門能夠在一個統一的平臺上工作，減少了相關部門業務人員的無效勞動并提高了工作效率。
14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩健和成熟，同時也使一汽大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環境下，處于優勝位置。
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