據國家統計局統計數據顯示，截至2008年，我國有2971家大企業集團。總體來看：這些企業集團規模大，營業收入達到27.19萬億元；層級多，自上而下，少則五六層，多則十幾層；效率低，集中表現在創新效率、資源整合效率、運營效率和應對風險效率等方面。因此如何加強集團管控，構建基于IT的集團管控體系，重組業務模式，實行業務集成，一直是近年來我國大型企業集團管理和發展難題。
中國機械工業企業管理協會常務理事 金達仁
加強企業集團管控基本理念
長期以來，我國企業集團管控關注的是集團公司對分子公司以集分權設定為核心的管控模式；集團公司對分子公司在人事、預算、資金、成本和審計等內控方面的管控。這些管控固然重要，但還遠遠不夠。現代企業集團管控從整體優化和整體管控的角度出發，更加注重集團公司與分子公司的科學決策、業務重組、業務集成和快速反應，強調從整個集團公司的制度層面、戰略層面和運營層面去加強管控的研究和實踐，并構建基于IT，具有實時管控和一體化管控特征的集團管控體系來提升集團管控能力。
制度層面管控包括：法人治理結構、股東大會、董事會和監事會的構建與決策。戰略層面管控包括：戰略、文化、組織、人力資源、品牌、資本、財務、績效、信用和風險方面的管理和決策。運營層面管控包括：營銷、客戶資源、國際貿易、戰略伙伴、研發、供應鏈、制造、物流、質量、服務、財務、審計和績效方面的管理和決策。
實時管控是指集團公司要及時、高效的收集、分析和處理各種相關業務信息，特別是應對風險的各種信息，以提升集團公司快速反應能力和決策水平。一體化管控是指集團公司要將縱向管控和橫向管控實行集成，互為關聯。縱向管控是從集團公司開始，采用相應管控模式，逐層管控到分子公司的關鍵業務層面；橫向管控要以分子公司為管控單元，從產業鏈角度出發，延伸到分子公司的戰略、人力資源、品牌、資本、營銷、研發、供應鏈、制造、財務、質量、服務、信用、風險、審計和績效等業務方面的管控，從而形成一個縱橫交叉、全面集成與協同的集團管控體系。
構建企業集團管控信息系統基本理念
構建企業集團管控體系離不開IT的支撐，按照兩化深度融合和深化應用ERP的理念與方法，企業在構建集團管控信息系統時，要十分注重對整個集團公司管控現狀及業務現狀的分析與有效重組。否則，這個信息系統也將如現在很多企業的ERP系統那樣，成為無源之水，無本之木。具體而言：
首先是集團公司要全面、深入開展“兩化”深度融合、深化應用ERP和集團管控專題培訓，切實提升公司中高層領導的宏觀意識和知識水平，以及分析應對各種問題和風險的能力。
其次是分析集團公司的股權結構、董事會的人選和制衡體系等公司治理結構，以及集團公司對分子公司的管控模式是否科學合理。
第三是分析集團公司管控目標是否明確、管控機構是否健全、管控人員是否稱職、管控職能是否明確、管控業務是否完整、管控制度是否完善且執行到位。
第四是分析集團公司與分子公司的業務模式與業務流程是否已經有效重組，集團管控業務與分子公司相關業務是否真正集成與協同。
第五是分析集團公司的ERP、供應鏈管理、客戶關系管理、制造執行系統、商業智能、電子商務和信息集成平臺等信息系統是否已經建立并集成應用。
第六是提出基于新的管控目標、管控模式、管控架構、業務模式、業務流程，且具有實時管控和一體化管控特征的集團管控信息系統解決方案。
豐田公司“召回門”案例的啟示
2010年初發生的世界汽車巨頭日本豐田公司的“召回們”事件，使豐田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打擊。
實際上，這個事件的本質就是豐田公司集團管控嚴重缺失的結果，集中表現在豐田決策失誤、反應緩慢且應對風險不力，集團公司與分子公司業務不集成，分子公司運營管控不到位等方面。當豐田在尋求經濟全球化和后金融危機環境下的企業快速擴張，搶占全球市場時，旗下相關制造商在汽車研發、全球供應鏈采購和汽車總裝方面卻嚴重忽視了汽車質量的管控。甚至當一些消費者和監管結構提出質疑和索賠時，位于日本的豐田總部卻遲遲未能引起足夠的重視并及時采取果斷措施，最終使豐田的信用、品牌和效益陷入重重危機。
為此，豐田向美國政府支付罰金4980萬美元，直接經濟損失約為50多億美元。豐田在全球的信用和品牌受到嚴重損害，權威評級機構惠譽公司將豐田A＋信譽列入負面觀察名單。
這個案例對我國廣大企業集團而言是十分有益的。因為即使是已經構建了基于IT的全球集團管控體系的豐田公司，但由于自身戰略決策失誤且不加強實時、一體化集團管控，特別是應對風險管控，其后果也同樣是不堪設想的。
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