歐美發達國家在上個世紀90年代已經歷過了ERP的普及應用，那次普及應用有著深刻的經濟背景，為這些國家的經濟發展起到了很好的促進作用，并且誕生了像SAP、Oracle等這樣一些世界級的ERP公司。亞洲還沒有經歷ERP的普及，國際產業調整給亞洲特別是中國經濟帶來了發展的機會，同時也將促進亞洲邁入ERP應用普及時代。這一次ERP的普及有三個顯著不同特點：
第一，這次普及是以亞洲，特別是以中國、印度、韓國這些國家為代表的經濟強勁增長為背景。亞洲地區這一輪經濟增長將是比較高速的，而且持續時間會比較長，有可能超過歷史上任何一個國家、地區的經濟增長。因此完全有理由相信，我們亞洲的ERP產業，特別是中、日、韓ERP產業界通過積極創新，協同發展，是很有可能催生出一些世界級的ERP軟件公司。
第二，這一輪普及主要是面向中小企業。中小企業面廣量大，因此在中小企業普及ERP，影響將是非常大的。中小企業對ERP有不同于大型企業的要求，因此，不論是國際廠商，還是中、日、韓的ERP本地廠商，大家基本上是站在同一個起跑線上。
第三，這幾年軟件技術發展特別快，例如ERP應用平臺、RFID技術的發展，比如亞洲地區網絡、通訊、移動應用的普及，這就給我們本土IT廠商一種技術上的“后發優勢”。
以上三點，對于我們亞洲的ERP廠商來說，是非常難得的機會，我們應該很好地抓住這次歷史性的機遇。
一、亞洲ERP應用進入普及階段
說起ERP的普及，可以用汽車行業來作一比較。近100年前，福特推出了它的第20款汽車——T型車，大獲成功。這款車總共賣了近20年，1500萬輛，這在當時是非常了不起的。1922年，T型車的年產量超過了100萬輛，超過了全世界其他汽車生產商年產量的總和。“T型車改變了汽車工業，而且在很大程度上改變了人們生活與工作的方式”。在T型車面市之前，汽車基本上是少數人的貴族消費，這款車出來以后，汽車成了大眾消費。福特的T型車為什么這么成功呢？主要是三個因素：
第一，這款車從設計上就是一個大眾車，價格便宜，結實耐用，而且好用。這款車在設計上有很多創新，包括方向盤，原來的汽車方向盤都是安裝在中間的，用起來不方便。
第二，福特公司解決了大規模交付的問題。當時福特創造了流水線生產模式。大家知道，在福特公司之前，整個工業界的生產模式基本上是手工作坊式的。福特開創了流水線的生產方式，大大提高了生產效率，降低了成本，解決了規模交付的問題。
第三，把相關的產業鏈帶動起來了。比如說金融業出現了汽車租賃服務，還有相關的產業如當時歐美高速公路、城市化的興起。由于產業鏈的帶動，使整個汽車行業健康、持續、高速地發展起來。
福特T型車的成功主要以上是這三個因素。今天的ERP軟件行業，特別是亞洲包括中國的ERP行業，面臨的問題與100年前的汽車工業是極其類似的。今天中國，乃至亞洲，ERP要普及應用也面臨三大問題：
第一，ERP是不是廣大企業，特別是廣大中小企業都能夠消費得起的產品和服務。第二，ERP廠商有沒有規模交付的能力，因為ERP和一般的產品不一樣，一般的產品可以標準化，ERP不可能完全依賴標準化實現普及應用。企業的ERP消費基本上都有個性化要求。據統計，中國企業消費ERP有個性化需求的比例接近95％，日本企業這個比例更高。第三，ERP相關的產業是不是成熟，這包括咨詢服務業、系統集成、培訓教育，以及網絡通信基礎設施、ERP人才等是不是發展起來了。
中國是不是到了ERP普及階段了？中國ERP應用及產業的發展，大體上分三個階段：
第一個階段是導入階段，這個階段差不多是從上個世紀80年代初開始。當時中國的一些國有企業從西方國家引入了ERP。那個時期，應該說整個ERP應用狀況是成功的少，失敗的多。“上ERP找死，不上ERP等死。”這是十年前，在中國企業界和ERP產業界經常可以聽到的言論。這說明那個時期，上ERP對多數企業，是很恐懼的一件事情。廣大中小企業更是望而生畏了。
為什么會導致這樣呢？主要原因是，當時ERP的產品相當復雜，很龐大，實施的周期很長，而且投入成本很高。另外，當時中國的企業信息化水平，甚至管理的水平還比較落后。當時中國正在從國有的計劃體制向市場經濟轉移，很多企業信息化的水平，管理基礎都是比較差的。這個時期，從ERP產業結構上來看是以國際廠商為主導，當時國內涉足ERP行業的廠商數量非常少、規模非常小。用友公司在這個時期，主要的產品還是財務軟件。
第二個階段是ERP發展時期，大概從上個世紀末開始到現在，是ERP應用高速發展的時期。這個時期有這樣一些特點：隨著國內廠商紛紛加入ERP行業，國內廠商ERP的產品不斷成熟，服務能力不斷提升，應用ERP的企業越來越多，而且應用成功的企業越來越多了。失敗的企業不是沒有，但是少數。這個時期本土的ERP廠商發展得特別快。尤其是從原來做財務軟件轉型到ERP的廠商，由于它們有品牌，有資金實力，有客戶基礎，因此獲得迅速發展。這里邊比較典型的代表就是用友公司。
用友公司在過去幾年里的發展歷程是令亞洲同行羨慕的：2002年，用友超越了國際廠商，成為中國ERP市場的領導廠商，而且市場份額還在逐年擴大。這個情況在亞洲地區還是比較特殊的。日本和韓國，國際廠商，特別是SAP，都是占據當地ERP市場的第一。這個時期，中國的企業信息化的水平和管理的基礎也顯著提高了，因此ERP的應用成功越來越多，失敗越來越少。
現在，中國的ERP應用正在進入第三個階段。這個階段就是普及階段。這個階段有什么特點呢？應該是產品更加實用，部署更加簡單，更加迅速。而且企業ERP應用的成功率，不僅是多數成功，而是普遍成功，同時ERP總體部署成本大大降低。在這個階段，你上ERP，如果上的不成功，那才是奇怪的事情。在這個時期，產業的顯著特點，一定是本土的廠商帶動了相關的產業，帶動了整個ERP產業鏈發展起來了。因為一家廠商或者是兩家廠商不可能推動中國乃至整個亞洲ERP的普及。
總體來講，中國ERP應用大致經歷了這三個階段，目前正在進入普及階段。在中小企業ERP市場，日本、韓國以及亞洲其他國家，也有類似經歷和特點。日本企業引入ERP的時間相對較早，最近幾年日本ERP市場呈現高速增長的勢頭，1999至2003年年平均增長高達26.5%。ERP的普及率逐年遞增，2003年已經達到44％，比2002年度增長了14個百分點，2002年度比2001年度增長了5個百分點。在市場占有率上，SSJ及富士通等日本國產產品增長勢頭強勁。
二、亞洲本土ERP廠商更有機會
為什么說在亞洲的ERP市場，特別是在中小企業這個市場，本土廠商有更好的機會呢？在亞洲地區ERP市場上有一個很奇怪的現象，高端市場往往基本上被國際廠商占據，SAP在日本、韓國高端市場占有的份額相當高，例如在日本超過了50%，在中國高端市場SAP等國際廠商仍然占據較大的市場份額。但是在亞洲，中小企業的ERP市場基本上是被本土市場壟斷，像在中國中小企業ERP市場本土廠商占據的市場份額超過了90％，基本上是本土ERP廠商一統天下。
這個現象其實國際廠商也看到了。國際廠商包括SAP，Oracle，也紛紛從高端市場往低端市場遷移，紛紛推出相應的產品和服務，也在構建面向中小企業市場的渠道。但是它們在中國、日本等地區是不太成功的。
其實，亞洲ERP廠商將來要共同面對的一個強大的競爭者可能是微軟。微軟已經進入了ERP行業，而且首先進入的主要是面向中小企業的ERP行業，微軟把它的ERP業務作為三大核心業務之一。微軟的另二項核心業務（操作系統和數據庫，辦公軟件），年收入都超過100億美金。目前ERP業務的收入是6億美金，如果在未來幾年里，超過100億，那意味著微軟可能成為全球ERP的老大。因此微軟對于亞洲ERP廠商來說，威脅可能更大。
亞洲本土的ERP廠商在中小企業ERP市場，目前還占據著明顯的優勢。競爭優勢主要表現在，產品與服務比國際廠商更貼近用戶，而且有人力資源、成本方面的優勢，以及擁有較為龐大的客戶基礎。只要本土廠商能夠在產品、技術、服務上部段的創新，在業務模式上不斷創新，我們有可能繼續占據這樣一個位置，甚至擴大這樣一個地位，并且產生出世界級的ERP公司。我個人的看法是，未來新的世界級的ERP公司有可能誕生在亞洲，而且它一定是主要面向中小企業市場。這個判斷的主要依據是亞洲ERP市場雖然目前在全球ERP市場的份額不高（10%左右），但亞洲目前的ERP市場規模可能只有十年后市場規模的10%，甚至更低！但大企業市場將是一個相對平穩的市場，沒有太大的增長空間，真正的空間在中小企業市場。
需要強調，中國中小企業量大面廣，充滿活力，發展迅速，是非常誘人市場。中國不僅對國際廠商，對日本和韓國的ERP公司來說，也是一個蠻誘人的市場。
三、亞洲本土ERP廠商需要創新
亞洲的ERP廠商，我們怎么來保持和擴大我們的競爭優勢？關鍵就是要創新。大體上是如下幾個方面：
1、產品創新。產品能不能適合亞洲本土企業，特別是中小企業的需要，要簡單、易用，價格要低，交付要快，這些都是產品成功的關鍵因素。ERP產品創新首先體現在應用的整合，包括CRM、SCM、EAM整合；其次，從企業內部流程擴展到企業外部，應用電子商務和協同商務；第三，信息的利用，商業智能和決策支持；最后，行業特性與行業應用的擴展。
2、服務創新。服務創新的一個關鍵是快速實施。我們在中小企業市場做了一個調查，發現中國的中小企業近80％希望ERP實施的周期不超過6個月。目前在中國實施ERP的國際廠商，一般實施周期都超過半年，甚至超過一年，還有兩年甚至更長時間。由于中國是一個快速發展的市場，中國的廣大企業，特別是中小企業變化很快，市場在變，組織在變，流程在變，所以它們要求ERP的實施要快、見效要快。
服務創新的另外一個關鍵就是，向客戶提供持續的專業服務，即客戶經營。原來我們以為，只有大型企業希望跟廠商保持長期的伙伴關系。我們現在發現，其實小型企業一樣是這個需求，它們希望跟有品牌有規模的ERP廠商合作，希望得到長期、持續、穩定、專業的服務保障。所以，如何對客戶提供基于整個客戶生命周期的持續服務，對于一個ERP廠商來說，也是經營模式上的創新關鍵。
客戶經營有四個模式：第一，向老客戶提供有償的維護服務，產品支持服務，持續的培訓服務等。第二，產品的升級，第三，產品向高級的產品遷移，比如說用友公司有三條產品線，有面向小企業的，有面向中型企業的，還有面向大中型企業的。從小企業到中企業到大型企業的產品線，隨著客戶的不斷發展，從低往高升級。第四個模式就是向你的老客戶賣新產品。這四個模式是非常有效的持續服務、客戶經營模式。今天用友公司的業務收入已經超過40％來自于老客戶。一些經營成功的國際ERP公司在老客戶上的收入比例就更高，有的超過了60％。
客戶經營模式的創新對我們亞洲的ERP廠商，非常重要。為什么呢？因為我們大部分是本地廠商，本地廠商有很重要的優勢就是，我們離客戶比較近，而且我們有一個龐大的客戶基礎，因此把老客戶經營起來相當關鍵。我們不能僅靠產品去競爭。在產品，在技術某些方面，我相信我們甚至競爭不過國際廠商，比如說在技術上，我們怎么去跟微軟叫板。
3、積極推動產業鏈的發展。包括我們的上游企業，包括我們的下游企業，產業鏈的發展對于本土ERP廠商來說也很關鍵。我個人認為，我們亞洲ERP產業鏈一定是本土廠商牽頭帶動的，而不是一個國際廠商到亞洲來，來帶動、發展一個相關的產業鏈。因為這樣會導致什么后果呢？我們本土的ERP廠商最終有可能全部為國際ERP廠商打工，他們提供產品，提供技術，我們做最辛苦的事情，比如個性化的開發，比如客戶的支持服務。如果我們本土的ERP廠商不能成為整個產業鏈核心的企業，最后我們的下場就是做增值服務商。這是我們亞洲本土的ERP企業都愿意看到的。
4、業務模式創新。就是如何向中小企業低成本的、規模化的、個性化的交付ERP應用的模式創新。向中小企業交付ERP，至少有三個特點。第一個特點是量大，這個市場不是過去國際廠商沒有看到的，它們也看到了、并且嘗試進入過，但實踐證明，傳統的面向大型企業市場的業務模式根本不適應中小企業市場。第二個特點，很多亞洲地區中小企業的競爭策略是成本，它們對部署ERP的總體成本（包括服務）非常敏感。第三個特點，每個企業都還有個性化的需求，雖然是中小企業，都有行業特性，個性化的要求，所以如何面向這么量大的企業去交付個性的ERP業務，是擺在全世界ERP廠商面前的一個難題，特別是擺在我們亞洲ERP廠商面前的難題。
5、綜上所述，亞洲ERP廠商要想成長，要想進入世界前幾名，必須尋找新的經營模式。我們必須在業務模式上創新和突破。這個業務模式的創新和突破，歸納起來就是面向中小企業市場的ERP交付模式的創新，即低成本大規模個性化的交付模式。那么我們如何去突破，總結以上內容，關鍵是以下三點：
第一是產品的結構，是不是足夠的好，足夠的開放。比如產品結構能不能支持分層，有標準應用，有行業插件，有個性化的應用。比如產品是不是足夠開放，能夠支持產業鏈的發展，合作伙伴能夠在這個產品上做個性化的開發。這是對產品最基本的要求。
第二，我們的ERP廠商要利用本土的資源優勢，建立規模化的服務體系。規模化的服務體系里關鍵是兩個。一個是快速實施；另一個是客戶經營。
第三，亞洲本土ERP廠商，一定要作為核心企業，積極帶動本土ERP產業鏈的發展，絕不能讓國際廠商成為本土ERP產業鏈的核心企業。這是我們亞洲ERP廠商都不愿意看到的。我也希望中、日、韓以及我們亞洲其他地區的ERP產業界，在產品、技術、市場以及標準的推廣上，求同存異，加強協作，共同發展。我們是有可能借亞洲經濟高速增長這樣一個機會，成就幾家世界級的ERP軟件廠商。
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本文標題：鄭雨林：亞洲邁入ERP普及時代
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