歐美發達國家在上個世紀90年代已經歷過了ERP的普及應用,那次普及應用有著深刻的經濟背景,為這些國家的經濟發展起到了很好的促進作用,并且誕生了像SAP、Oracle等這樣一些世界級的ERP公司。亞洲還沒有經歷ERP的普及,國際產業調整給亞洲特別是中國經濟帶來了發展的機會,同時也將促進亞洲邁入ERP應用普及時代。這一次ERP的普及有三個顯著不同特點:
第一,這次普及是以亞洲,特別是以中國、印度、韓國這些國家為代表的經濟強勁增長為背景。亞洲地區這一輪經濟增長將是比較高速的,而且持續時間會比較長,有可能超過歷史上任何一個國家、地區的經濟增長。因此完全有理由相信,我們亞洲的ERP產業,特別是中、日、韓ERP產業界通過積極創新,協同發展,是很有可能催生出一些世界級的ERP軟件公司。
第二,這一輪普及主要是面向中小企業。中小企業面廣量大,因此在中小企業普及ERP,影響將是非常大的。中小企業對ERP有不同于大型企業的要求,因此,不論是國際廠商,還是中、日、韓的ERP本地廠商,大家基本上是站在同一個起跑線上。
第三,這幾年軟件技術發展特別快,例如ERP應用平臺、RFID技術的發展,比如亞洲地區網絡、通訊、移動應用的普及,這就給我們本土IT廠商一種技術上的“后發優勢”。
以上三點,對于我們亞洲的ERP廠商來說,是非常難得的機會,我們應該很好地抓住這次歷史性的機遇。
一、亞洲ERP應用進入普及階段
說起ERP的普及,可以用汽車行業來作一比較。近100年前,福特推出了它的第20款汽車——T型車,大獲成功。這款車總共賣了近20年,1500萬輛,這在當時是非常了不起的。1922年,T型車的年產量超過了100萬輛,超過了全世界其他汽車生產商年產量的總和。“T型車改變了汽車工業,而且在很大程度上改變了人們生活與工作的方式”。在T型車面市之前,汽車基本上是少數人的貴族消費,這款車出來以后,汽車成了大眾消費。福特的T型車為什么這么成功呢?主要是三個因素:
第一,這款車從設計上就是一個大眾車,價格便宜,結實耐用,而且好用。這款車在設計上有很多創新,包括方向盤,原來的汽車方向盤都是安裝在中間的,用起來不方便。
第二,福特公司解決了大規模交付的問題。當時福特創造了流水線生產模式。大家知道,在福特公司之前,整個工業界的生產模式基本上是手工作坊式的。福特開創了流水線的生產方式,大大提高了生產效率,降低了成本,解決了規模交付的問題。
第三,把相關的產業鏈帶動起來了。比如說金融業出現了汽車租賃服務,還有相關的產業如當時歐美高速公路、城市化的興起。由于產業鏈的帶動,使整個汽車行業健康、持續、高速地發展起來。
福特T型車的成功主要以上是這三個因素。今天的ERP軟件行業,特別是亞洲包括中國的ERP行業,面臨的問題與100年前的汽車工業是極其類似的。今天中國,乃至亞洲,ERP要普及應用也面臨三大問題:
第一,ERP是不是廣大企業,特別是廣大中小企業都能夠消費得起的產品和服務。第二,ERP廠商有沒有規模交付的能力,因為ERP和一般的產品不一樣,一般的產品可以標準化,ERP不可能完全依賴標準化實現普及應用。企業的ERP消費基本上都有個性化要求。據統計,中國企業消費ERP有個性化需求的比例接近95%,日本企業這個比例更高。第三,ERP相關的產業是不是成熟,這包括咨詢服務業、系統集成、培訓教育,以及網絡通信基礎設施、ERP人才等是不是發展起來了。
中國是不是到了ERP普及階段了?中國ERP應用及產業的發展,大體上分三個階段:
第一個階段是導入階段,這個階段差不多是從上個世紀80年代初開始。當時中國的一些國有企業從西方國家引入了ERP。那個時期,應該說整個ERP應用狀況是成功的少,失敗的多。“上ERP找死,不上ERP等死。”這是十年前,在中國企業界和ERP產業界經常可以聽到的言論。這說明那個時期,上ERP對多數企業,是很恐懼的一件事情。廣大中小企業更是望而生畏了。
為什么會導致這樣呢?主要原因是,當時ERP的產品相當復雜,很龐大,實施的周期很長,而且投入成本很高。另外,當時中國的企業信息化水平,甚至管理的水平還比較落后。當時中國正在從國有的計劃體制向市場經濟轉移,很多企業信息化的水平,管理基礎都是比較差的。這個時期,從ERP產業結構上來看是以國際廠商為主導,當時國內涉足ERP行業的廠商數量非常少、規模非常小。用友公司在這個時期,主要的產品還是財務軟件。
第二個階段是ERP發展時期,大概從上個世紀末開始到現在,是ERP應用高速發展的時期。這個時期有這樣一些特點:隨著國內廠商紛紛加入ERP行業,國內廠商ERP的產品不斷成熟,服務能力不斷提升,應用ERP的企業越來越多,而且應用成功的企業越來越多了。失敗的企業不是沒有,但是少數。這個時期本土的ERP廠商發展得特別快。尤其是從原來做財務軟件轉型到ERP的廠商,由于它們有品牌,有資金實力,有客戶基礎,因此獲得迅速發展。這里邊比較典型的代表就是用友公司。
用友公司在過去幾年里的發展歷程是令亞洲同行羨慕的:2002年,用友超越了國際廠商,成為中國ERP市場的領導廠商,而且市場份額還在逐年擴大。這個情況在亞洲地區還是比較特殊的。日本和韓國,國際廠商,特別是SAP,都是占據當地ERP市場的第一。這個時期,中國的企業信息化的水平和管理的基礎也顯著提高了,因此ERP的應用成功越來越多,失敗越來越少。
現在,中國的ERP應用正在進入第三個階段。這個階段就是普及階段。這個階段有什么特點呢?應該是產品更加實用,部署更加簡單,更加迅速。而且企業ERP應用的成功率,不僅是多數成功,而是普遍成功,同時ERP總體部署成本大大降低。在這個階段,你上ERP,如果上的不成功,那才是奇怪的事情。在這個時期,產業的顯著特點,一定是本土的廠商帶動了相關的產業,帶動了整個ERP產業鏈發展起來了。因為一家廠商或者是兩家廠商不可能推動中國乃至整個亞洲ERP的普及。
總體來講,中國ERP應用大致經歷了這三個階段,目前正在進入普及階段。在中小企業ERP市場,日本、韓國以及亞洲其他國家,也有類似經歷和特點。日本企業引入ERP的時間相對較早,最近幾年日本ERP市場呈現高速增長的勢頭,1999至2003年年平均增長高達26.5%。ERP的普及率逐年遞增,2003年已經達到44%,比2002年度增長了14個百分點,2002年度比2001年度增長了5個百分點。在市場占有率上,SSJ及富士通等日本國產產品增長勢頭強勁。
二、亞洲本土ERP廠商更有機會
為什么說在亞洲的ERP市場,特別是在中小企業這個市場,本土廠商有更好的機會呢?在亞洲地區ERP市場上有一個很奇怪的現象,高端市場往往基本上被國際廠商占據,SAP在日本、韓國高端市場占有的份額相當高,例如在日本超過了50%,在中國高端市場SAP等國際廠商仍然占據較大的市場份額。但是在亞洲,中小企業的ERP市場基本上是被本土市場壟斷,像在中國中小企業ERP市場本土廠商占據的市場份額超過了90%,基本上是本土ERP廠商一統天下。
這個現象其實國際廠商也看到了。國際廠商包括SAP,Oracle,也紛紛從高端市場往低端市場遷移,紛紛推出相應的產品和服務,也在構建面向中小企業市場的渠道。但是它們在中國、日本等地區是不太成功的。
其實,亞洲ERP廠商將來要共同面對的一個強大的競爭者可能是微軟。微軟已經進入了ERP行業,而且首先進入的主要是面向中小企業的ERP行業,微軟把它的ERP業務作為三大核心業務之一。微軟的另二項核心業務(操作系統和數據庫,辦公軟件),年收入都超過100億美金。目前ERP業務的收入是6億美金,如果在未來幾年里,超過100億,那意味著微軟可能成為全球ERP的老大。因此微軟對于亞洲ERP廠商來說,威脅可能更大。
亞洲本土的ERP廠商在中小企業ERP市場,目前還占據著明顯的優勢。競爭優勢主要表現在,產品與服務比國際廠商更貼近用戶,而且有人力資源、成本方面的優勢,以及擁有較為龐大的客戶基礎。只要本土廠商能夠在產品、技術、服務上部段的創新,在業務模式上不斷創新,我們有可能繼續占據這樣一個位置,甚至擴大這樣一個地位,并且產生出世界級的ERP公司。我個人的看法是,未來新的世界級的ERP公司有可能誕生在亞洲,而且它一定是主要面向中小企業市場。這個判斷的主要依據是亞洲ERP市場雖然目前在全球ERP市場的份額不高(10%左右),但亞洲目前的ERP市場規模可能只有十年后市場規模的10%,甚至更低!但大企業市場將是一個相對平穩的市場,沒有太大的增長空間,真正的空間在中小企業市場。
需要強調,中國中小企業量大面廣,充滿活力,發展迅速,是非常誘人市場。中國不僅對國際廠商,對日本和韓國的ERP公司來說,也是一個蠻誘人的市場。
三、亞洲本土ERP廠商需要創新
亞洲的ERP廠商,我們怎么來保持和擴大我們的競爭優勢?關鍵就是要創新。大體上是如下幾個方面:
1、產品創新。產品能不能適合亞洲本土企業,特別是中小企業的需要,要簡單、易用,價格要低,交付要快,這些都是產品成功的關鍵因素。ERP產品創新首先體現在應用的整合,包括CRM、SCM、EAM整合;其次,從企業內部流程擴展到企業外部,應用電子商務和協同商務;第三,信息的利用,商業智能和決策支持;最后,行業特性與行業應用的擴展。
2、服務創新。服務創新的一個關鍵是快速實施。我們在中小企業市場做了一個調查,發現中國的中小企業近80%希望ERP實施的周期不超過6個月。目前在中國實施ERP的國際廠商,一般實施周期都超過半年,甚至超過一年,還有兩年甚至更長時間。由于中國是一個快速發展的市場,中國的廣大企業,特別是中小企業變化很快,市場在變,組織在變,流程在變,所以它們要求ERP的實施要快、見效要快。
服務創新的另外一個關鍵就是,向客戶提供持續的專業服務,即客戶經營。原來我們以為,只有大型企業希望跟廠商保持長期的伙伴關系。我們現在發現,其實小型企業一樣是這個需求,它們希望跟有品牌有規模的ERP廠商合作,希望得到長期、持續、穩定、專業的服務保障。所以,如何對客戶提供基于整個客戶生命周期的持續服務,對于一個ERP廠商來說,也是經營模式上的創新關鍵。
客戶經營有四個模式:第一,向老客戶提供有償的維護服務,產品支持服務,持續的培訓服務等。第二,產品的升級,第三,產品向高級的產品遷移,比如說用友公司有三條產品線,有面向小企業的,有面向中型企業的,還有面向大中型企業的。從小企業到中企業到大型企業的產品線,隨著客戶的不斷發展,從低往高升級。第四個模式就是向你的老客戶賣新產品。這四個模式是非常有效的持續服務、客戶經營模式。今天用友公司的業務收入已經超過40%來自于老客戶。一些經營成功的國際ERP公司在老客戶上的收入比例就更高,有的超過了60%。
客戶經營模式的創新對我們亞洲的ERP廠商,非常重要。為什么呢?因為我們大部分是本地廠商,本地廠商有很重要的優勢就是,我們離客戶比較近,而且我們有一個龐大的客戶基礎,因此把老客戶經營起來相當關鍵。我們不能僅靠產品去競爭。在產品,在技術某些方面,我相信我們甚至競爭不過國際廠商,比如說在技術上,我們怎么去跟微軟叫板。
3、積極推動產業鏈的發展。包括我們的上游企業,包括我們的下游企業,產業鏈的發展對于本土ERP廠商來說也很關鍵。我個人認為,我們亞洲ERP產業鏈一定是本土廠商牽頭帶動的,而不是一個國際廠商到亞洲來,來帶動、發展一個相關的產業鏈。因為這樣會導致什么后果呢?我們本土的ERP廠商最終有可能全部為國際ERP廠商打工,他們提供產品,提供技術,我們做最辛苦的事情,比如個性化的開發,比如客戶的支持服務。如果我們本土的ERP廠商不能成為整個產業鏈核心的企業,最后我們的下場就是做增值服務商。這是我們亞洲本土的ERP企業都愿意看到的。
4、業務模式創新。就是如何向中小企業低成本的、規模化的、個性化的交付ERP應用的模式創新。向中小企業交付ERP,至少有三個特點。第一個特點是量大,這個市場不是過去國際廠商沒有看到的,它們也看到了、并且嘗試進入過,但實踐證明,傳統的面向大型企業市場的業務模式根本不適應中小企業市場。第二個特點,很多亞洲地區中小企業的競爭策略是成本,它們對部署ERP的總體成本(包括服務)非常敏感。第三個特點,每個企業都還有個性化的需求,雖然是中小企業,都有行業特性,個性化的要求,所以如何面向這么量大的企業去交付個性的ERP業務,是擺在全世界ERP廠商面前的一個難題,特別是擺在我們亞洲ERP廠商面前的難題。
5、綜上所述,亞洲ERP廠商要想成長,要想進入世界前幾名,必須尋找新的經營模式。我們必須在業務模式上創新和突破。這個業務模式的創新和突破,歸納起來就是面向中小企業市場的ERP交付模式的創新,即低成本大規模個性化的交付模式。那么我們如何去突破,總結以上內容,關鍵是以下三點:
第一是產品的結構,是不是足夠的好,足夠的開放。比如產品結構能不能支持分層,有標準應用,有行業插件,有個性化的應用。比如產品是不是足夠開放,能夠支持產業鏈的發展,合作伙伴能夠在這個產品上做個性化的開發。這是對產品最基本的要求。
第二,我們的ERP廠商要利用本土的資源優勢,建立規模化的服務體系。規模化的服務體系里關鍵是兩個。一個是快速實施;另一個是客戶經營。
第三,亞洲本土ERP廠商,一定要作為核心企業,積極帶動本土ERP產業鏈的發展,絕不能讓國際廠商成為本土ERP產業鏈的核心企業。這是我們亞洲ERP廠商都不愿意看到的。我也希望中、日、韓以及我們亞洲其他地區的ERP產業界,在產品、技術、市場以及標準的推廣上,求同存異,加強協作,共同發展。我們是有可能借亞洲經濟高速增長這樣一個機會,成就幾家世界級的ERP軟件廠商。
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