ERP是現代信息技術與現代管理知識的嫁接、融合，隨著二十一世紀市場競爭的激烈揉合，業界已經意識到了成功運營ERP，對于提升組織綜合競爭力的非同尋常的意義。可是，無論多好的ERP系統，僅不過是管理者賴助的管理工具，絕不會代替管理者本身。換而言之，通過審控ERP系統，僅能告訴管理者問題出在哪里，然而，該系統自身絕不會自動地去解決問題。
在實際運作中，通過ERP系統，管理者可以發現倉庫存在物資浪費的問題，這就要管理者去解決問題。假如管理者不去解決這一問題，那么ERP軟件就會一直告訴管理者，倉庫部門有浪費物資的問題，但這個問題卻會一直存在下去，而不會自己消失。所以，企業在上ERP項目時，要仔細研討要組織的流程運作是否合理。
組織實施ERP系統，確實能夠在一定程度上，提高組織的運營水平。若是，妄想將提高企業管理水平，押在實施一套ERP系統的上面，是非常不現實的。并且，企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。在市場上尋找到適合于自身情況的ERP供應商。
并不是功能越齊全，價格越昂貴的ERP就是越好的。實踐證明，如果在基本條件不具備的前提下，盲目實施ERP，不僅不能為企業帶來良好的效益，而且還可能使企業背上沉重的包袱。所以，企業在選擇要上ERP之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然后再進行系統選型。
另外，組織在啟動ERP系統時，也并不是計算機、網絡基礎設施等硬件設備，越先進就越好。事實上，只有適合自己的，才是最好的。如果沒有做出合理的全面規劃，就盲目上項目，往往會得不償失。
ERP的實施，對企業整合資源、提高管理，具有重要的意義和價值。但ERP的實施，同時，伴隨著巨大的風險，不能急于求成。要使ERP實施成功，組織必須做好充分的準備工作。在考察ERP開發商時，一定要有周密地部署。絕不能簡單地當作一次學習取經的機會，更不能迷信開發商的完美演示。因為，廠商一般都準備了軟件功能模塊說明書等宣傳資料及軟件演示。事實上，這些書本上的東西，描述的理論概念居多。如果掉以輕心。等到組織真正上系統時，就會吃夠了苦頭。
在選型時，還要應該考慮到系統開發商是否擁有完善的售后服務機制。需要注意的是，廠商開發產品的能力，與建立一個機制完善的售后服務團隊的能力，是不同的。因此，廠商的服務承諾既要包括本地服務網點，也要包括遠程支持能力，這是對廠商管理水平的考驗。
對于第一次實施大規模ERP系統的企業來說，應該制定合理的、需要階段性地實現的目標，而且必須認識到實施ERP最根本的成果，是把企業資源整合起來，以提高企業整體的管理水平和運作效率。可是，國內很多民營企業在導入ERP 時，目光短淺，生怕一旦要營銷、業務部門，率先參與ERP，會導致業務衰退。事實上，這是一個典型的誤區。
組織通過建立ERP系統，最終目標就是要提高組織的運營效益，實現物流、信息流、資金流的整合，使企業獲得全方位的效益。因此，組織在運營該系統時，必須要獲得組織高層的有力支持。在很多組織，甚至是由地位僅次于CEO（中譯文為首席執政官或行政總裁）的常務副總裁親自牽頭實施。
而具體負責ERP系統的項目經理，必須是以前在其他組織，有從業經驗的專業人士。否則，若直接讓剛走出象牙塔的博士生、碩士生、本科生，擔負起運營ERP的重任，便只能是摸著石頭過河。
因為現實與書本上相差甚遠，一旦組織遇上實際問題，就只會修修補補，直至有可能造成系統的癱瘓。固然，剛走向社會的高校學子們有滿腔把事業做好的熱情，但是，為了組織正常運營ERP的需要，充其量也只是讓他們擔任副手的腳色。一旦，這些高素質的人成長起來，再委以重任不遲。
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本文標題：組織運營ERP基本策略與意義
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