久遠到氏族社會的時代，人類遇到了前所未有的難題——大洪水，如何解決這個難題關乎部族甚至整個人類的生死存亡。幸運的是，人類最終戰勝了洪水，后來有兩種版本的說法流傳于世：一說為諾亞方舟，另一說就是大禹治水。
   
    若干年后，人類文明發展到了信息時代。在這個時代，按照彼得·德魯克的說法：企業已經成為代表性社會機構——人們服務于企業并從企業獲得報酬，同時企業賦予其成員社會身份和社會功能——就像原始社會中的部落與氏族一樣。在這個時代，有相當一部分企業也遇到了前所未有的難題——ERP（企業資源計劃）系統的實施。這個問題同樣關乎企業的生存與發展，但據說ERP實施成功率不足80%，于是乎難倒了一批人、嚇壞了一批人，一時間ERP成了信息時代的洪水猛獸——“上ERP找死，不上ERP等死”，柳傳志先生如是說。
   
    其實，我們試著分析了一些ERP（或其他信息化）項目，發現這樣一個規律：雖然不幸的家庭各有各的不幸，但幸運的家庭都是相似的，同樣，失敗的ERP項目雖然原因不盡相同，成功的ERP項目則有著類似的經驗。從這些經驗來看，與人類戰勝大洪水的經驗也有著極其相似的地方：
   
    企業在實施ERP項目時，也應該分析內外環境，找出關鍵問題、關鍵環節，樹立適合自己的總體目標。孫子有云，“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰。怒可以復喜，慍可以復悅；亡國不可以復存，死者不可以復生。”ERP項目不能是一時興之所至的趕時髦，也不能是面面俱到分不清輕重緩急的盲動行為。
   
    企業實施ERP項目的最終目的是提高效率、創造效益不假，但我們到底是怎樣做到這一點呢，這就是ERP項目目標應該體現的了。是降低庫存還是加快應收賬款回收？是減少工序等待時間還是降低廢品率？是縮短配送決策周期還是更好地落實成本變動的責任？……沒有比一個務實的目標更能引導項目走向成功的了。
   
    地球人都知道——ERP是一把手工程。
   
    在整個實施周期內，ERP是項目經理的項目。制定可行的計劃、鼓舞士氣并率眾執行、解決執行中的關鍵難題是項目經理的三大任務。諾亞造舟有計劃、大禹排水也有計劃；鯀造堤、禹修渠，過門不入胼手胝足都是執行力；解決了龍門山這個難題，河道于是大通。問問ERP項目經理，成功的故事多出自這三大任務。
   
    同時，ERP系統是企業每個操作者的系統。無論是項目團隊還是最終用戶，都要理性面對。馮斯·瓊潘納斯把人分為“普遍主義者（如美國、加拿大、澳大利亞人）”和“具體主義者（如中國、韓國、馬來西亞人）”。前者提倡“惟一最佳方式”，即在任何情況下都適用的一系列準則，因此非常容易接受這種被看作是企業最佳實踐的ERP系統；后者則注重每個特殊情況下的特殊性，在看到ERP系統時，滿眼都是“和我們這里不一樣”。在中國實施ERP系統，最基層的員工、最基本的數據，解決不好都有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
   
    選擇之一，局部優化還是全局優化？ERP是一個系統工程，因此，使用基于局部優化的方法來實施或許并不合適，短期內也許能夠取得一些效果，獲得“投資小、見效快”的評價。但是從長遠來看，累加的“局部優化”并不能獲得全局優化的結果。換句話說，像鯀治水一樣，哪里出了問題就去堵哪里，看上去似乎沒有錯，其實是大錯特錯——因為這樣走永遠也無法到達最終的目的！所以，從一開始就使用全局優化的方法來實施，面向整個系統來計劃、編碼、整理流程、培訓、完善數據等，才是合理的選擇。
   
    選擇之二，改變環境還是改變人？從兩個傳說來看，面對大洪水，諾亞的辦法是“疏導人”——改變人，大禹的辦法是“疏導水”——改變環境。似乎是民族的本性，千百年后，面對ERP這個難題，諾亞的后人和大禹的后人選擇的都是向自己的祖先學習。西方人實施ERP，主要通過培訓人、更換人、調整人（崗位調整、工作內容調整、工作流程與方法調整）等“改變人”的方法來完成。東方人實施ERP，則更多的喜歡從改變環境出發，希望能夠改變軟件，將軟件的操作習慣、業務流程、甚至是內置的計算邏輯都調整成“自己”的。記住，ERP系統是軟件與人的有機結合，單純改變誰都不可行，如果硬要進行選擇的話，標準不是習慣而應該是——科學。

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本文標題：治水和上ERP的異同辨

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