久遠到氏族社會的時代,人類遇到了前所未有的難題——大洪水,如何解決這個難題關乎部族甚至整個人類的生死存亡。幸運的是,人類最終戰勝了洪水,后來有兩種版本的說法流傳于世:一說為諾亞方舟,另一說就是大禹治水。
若干年后,人類文明發展到了信息時代。在這個時代,按照彼得·德魯克的說法:企業已經成為代表性社會機構——人們服務于企業并從企業獲得報酬,同時企業賦予其成員社會身份和社會功能——就像原始社會中的部落與氏族一樣。在這個時代,有相當一部分企業也遇到了前所未有的難題——ERP(企業資源計劃)系統的實施。這個問題同樣關乎企業的生存與發展,但據說ERP實施成功率不足80%,于是乎難倒了一批人、嚇壞了一批人,一時間ERP成了信息時代的洪水猛獸——“上ERP找死,不上ERP等死”,柳傳志先生如是說。
其實,我們試著分析了一些ERP(或其他信息化)項目,發現這樣一個規律:雖然不幸的家庭各有各的不幸,但幸運的家庭都是相似的,同樣,失敗的ERP項目雖然原因不盡相同,成功的ERP項目則有著類似的經驗。從這些經驗來看,與人類戰勝大洪水的經驗也有著極其相似的地方:
企業在實施ERP項目時,也應該分析內外環境,找出關鍵問題、關鍵環節,樹立適合自己的總體目標。孫子有云,“主不可以怒而興師,將不可以慍而致戰。怒可以復喜,慍可以復悅;亡國不可以復存,死者不可以復生。”ERP項目不能是一時興之所至的趕時髦,也不能是面面俱到分不清輕重緩急的盲動行為。
企業實施ERP項目的最終目的是提高效率、創造效益不假,但我們到底是怎樣做到這一點呢,這就是ERP項目目標應該體現的了。是降低庫存還是加快應收賬款回收?是減少工序等待時間還是降低廢品率?是縮短配送決策周期還是更好地落實成本變動的責任?……沒有比一個務實的目標更能引導項目走向成功的了。
地球人都知道——ERP是一把手工程。
在整個實施周期內,ERP是項目經理的項目。制定可行的計劃、鼓舞士氣并率眾執行、解決執行中的關鍵難題是項目經理的三大任務。諾亞造舟有計劃、大禹排水也有計劃;鯀造堤、禹修渠,過門不入胼手胝足都是執行力;解決了龍門山這個難題,河道于是大通。問問ERP項目經理,成功的故事多出自這三大任務。
同時,ERP系統是企業每個操作者的系統。無論是項目團隊還是最終用戶,都要理性面對。馮斯·瓊潘納斯把人分為“普遍主義者(如美國、加拿大、澳大利亞人)”和“具體主義者(如中國、韓國、馬來西亞人)”。前者提倡“惟一最佳方式”,即在任何情況下都適用的一系列準則,因此非常容易接受這種被看作是企業最佳實踐的ERP系統;后者則注重每個特殊情況下的特殊性,在看到ERP系統時,滿眼都是“和我們這里不一樣”。在中國實施ERP系統,最基層的員工、最基本的數據,解決不好都有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
選擇之一,局部優化還是全局優化?ERP是一個系統工程,因此,使用基于局部優化的方法來實施或許并不合適,短期內也許能夠取得一些效果,獲得“投資小、見效快”的評價。但是從長遠來看,累加的“局部優化”并不能獲得全局優化的結果。換句話說,像鯀治水一樣,哪里出了問題就去堵哪里,看上去似乎沒有錯,其實是大錯特錯——因為這樣走永遠也無法到達最終的目的!所以,從一開始就使用全局優化的方法來實施,面向整個系統來計劃、編碼、整理流程、培訓、完善數據等,才是合理的選擇。
選擇之二,改變環境還是改變人?從兩個傳說來看,面對大洪水,諾亞的辦法是“疏導人”——改變人,大禹的辦法是“疏導水”——改變環境。似乎是民族的本性,千百年后,面對ERP這個難題,諾亞的后人和大禹的后人選擇的都是向自己的祖先學習。西方人實施ERP,主要通過培訓人、更換人、調整人(崗位調整、工作內容調整、工作流程與方法調整)等“改變人”的方法來完成。東方人實施ERP,則更多的喜歡從改變環境出發,希望能夠改變軟件,將軟件的操作習慣、業務流程、甚至是內置的計算邏輯都調整成“自己”的。記住,ERP系統是軟件與人的有機結合,單純改變誰都不可行,如果硬要進行選擇的話,標準不是習慣而應該是——科學。
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本文標題:治水和上ERP的異同辨
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