一、迭代以及企業管理模式趨同的迭代效應
迭代是指針對序列變量輪流重迭逐次逼近目標對象的過程。迭代廣泛地用于求解方程、軟件開發以及產品開發中。在軟件開發中，迭代是對一連串的軟件產品的持續集成，每個過程和產品都對上一個過程和產品有所改善，在軟件開發的生命周期里，迭代成為了一組明確的活動，是對開發的基準計劃和評價準則的持續改進。因此，在軟件開發中迭代開發可以持續地發布在系統體系結構的可執行的軟件版本。迭代效應是指由于迭代產生的后續現象或者反射性活動。例如，由于軟件系統采用迭代開發后統一了軟件開發過程，產生敏捷開發和代碼重構，這些現象屬于軟件開發的迭代效應。企業管理模式趨同的迭代效應是指管理模式趨同的過程屬于迭代似趨同，趨同引發的現象或者反射性的活動成為模式趨同的迭代效應，主要指企業管理模式的某個階段的趨同引發管理對象的迭代循環似的趨同，而且每次趨同促進新的一輪的趨同，是對前一次趨同的持續改進，使得趨同是集成的、持續改進的。
二、ERP應用中管理模式趨同的迭代效應
1．ERP的實施過程是企業管理模式的迭代趨同的過程
企業使用ERP系統是使企業的現有管理模式向ERP系統中的管理模式趨同的過程，而且ERP實施的過程是迭代趨同的過程，促使ERP應用企業在計劃管理模式、組織管理模式、成本管理模式都出現相似的特征，這些子模式的趨同引發企業的人力資源管理、銷售管理、采購管理、設備管理、質量管理都向國際流行的管理模式趨同，使得ERP中的管理模式成為標準化的管理子模式，ERP應用企業的管理模式也成為了事實上的標準化的管理模式。
例如，當企業實施ERP系統中的成本管理系統時，企業的現有成本管理模式就向ERP系統中的成本管理模式趨同，把成本核算的范圍從制造領域擴散到了整個企業，把企業引進到了全面成本管理范疇，同時目標成本法、責任中心會計、全面成本預算等方法也引進到了企業，導致企業從傳統的制造成本的實際成本核算向標準成本核算方法趨同，導致企業在管理會計領域重視成本差異分析，引起企業向全面預算管理的演進，進一步引發企業內部資產負債表的分析，促進企業內部戰略經營單位的形成，引起企業財務管理制度以及財務準則向國際財務制度和國際財務準則的趨同。這些都是ERP應用中成本管理模式趨同的迭代效應，
因此，管理模式的迭代似趨同使得企業的整體管理模式分階段精化，不斷逼近理想的管理模式。迭代效應的存在使得企業管理人員對企業管理模式的基本內容有了統一的認識，對企業管理模式必須具有的管理模型、管理方法和管理數據有了統一的定義，對企業管理模式的完備性也有了參照標準．
2．迭代效應促使企業的管理模式具有了高度的可重用性，企業具有了柔性和敏捷性。
ERP系統中的管理模式是一個標準模式，其中的流程、業務規則、操作方法和管理制度是標準化的。因此，ERP應用過程是對傳統企業不規范的業務流程、混亂的業務規則以及不健全的管理制度的重塑過程，是企業清理舊的管理模式、篩選出基礎公用的管理模式、優化可選擇的管理模式的過程，促進企業的管理模式從無序到專業再到標準的過程。
因此，企業管理模式的迭代似趨同使得企業出現高穩定性、可重復性，企業管理模式中可重用的組件成為標準化的對象實體，可以被多個企業、多個部門廣泛地重復應用，也使得隱性的管理模式顯性化，成為可以編碼、可以外部化的顯性資本。最近幾年我國的華為、聯想、美晨等企業利用ERP系統實現了與國際企業的管理模式的接軌，而且企業的管理模式的穩定性增強。這些企業運用ERP系統實現了同樣的計劃管理模式、成本管理模式、組織管理模式，而且在企業集團和供應商合作中也利用ERP系統實現電子商務。這些企業的管理模式是ERP系統的管理模式的基礎組合，形成了具有共性的系列化的基礎公用模式。這些企業在管理模型、管理方法、管理數據、業務界面中都形成了可重用的管理模式組件，使得企業的管理模式在屬性、方法上都具有了繼承性和封裝性，使得企業管理模式具有可選擇性和匹配性，導致企業具有了柔性和敏捷性。
3．企業之間企業管理模式趨同的迭代效應使得分散的企業資源可以迅速組合和協同，企業呈現出模塊化聯合，導致兼容似企業的出現，節約企業之間的交易成本。
ERP系統在跨地區、跨部門的應用，使得企業之間管理模式趨同的范圍大大擴展，迭代的深度和廣度超出一個企業外，進而形成管理模式趨同的企業集群。企業間管理模式趨同的迭代效應促進企業之間的模塊化的聯合和協作，出現插頭兼容似企業，跨地區的趨同企業的誕生促進企業之間相似性增強，企業可以快速、臨時組合起來。由于ERP應用導致企業的企業管理模式更加細化和專業化，企業之間的管理模式傾向于放棄全能、復雜的管理架構，轉為保留專長的管理特性，實現精益管理模式的搭建，對合作伙伴的選擇和核心管理模式的組建可以迅速完成，從而降低企業間的交易費用和合作成本。
4．迭代效應促進企業的智力資本的溢出，使得管理模式成為企業的核心資產，促進企業競爭力的形成。
企業的智力資本包括企業的市場資本、客戶資本、組織結構、管理方法等無形資本，ERP系統的應用使得企業管理模式作為智力資本析出，對企業內部和企業之間的管理方法、組織結構、信任關系等智力資本可以衡量。企業管理模式趨同的迭代范圍由顯性的管理任務、管理模型、管理數據向隱性的管理組織、管理方法、管理制度、管理規則、管理經驗、管理思想擴散，使得企業的顯性知識內部化為可執行的編碼化的管理知識，而且使企業隱性的管理知識和結構外在化，凸顯出企業智力資本迭代循環，促進企業發揮智力資本的價值。
三、案例分析：ERP系統應用中管理模式趨同的迭代效應分析---以東南汽車公司及其配套廠為例
2002年福州東南企業公司為龍頭啟動了“東南汽車網絡制造及供應鏈協作項目”，在近一年的時間里，東南企業的30家配套廠在東南汽車公司的協調下實施了與東南汽車公司一樣的ERP系統，通過ERP系統的應用實現了企業集群的管理模式的迭代似趨同，產生了管理模式趨同的迭代效應。
1、追求整體供應鏈效率促進企業之間使用同樣的ERP系統和企業管理模式。
我國已經成為世界第四大汽車生產國，汽車產業的競爭不再局限于整車廠與整車廠之間的競爭，而是整個汽車供應鏈與供應鏈之間的競爭，汽車企業需要以先進的企業管理模式獲取競爭力。在福州的東南汽車公司成立于1995年，是福建省汽車工業集團控股的中外合資企業。到2003年，東南汽車產銷突破了10萬臺，從輕型卡車的生產進入到家用轎車的生產領域。在創建初期，東南汽車公司吸引了30多家汽車零部件配套企業到東南汽車公司所在的青口工業區落戶，使得東南汽車80%以上的零部件能夠在青口工業區里完成配套，整個配套半徑只有半公里。30家汽車配套企業以東南汽車公司為核心形成了“眾星拱月、航母編排”、配套半徑小、運輸距離短的生產布局。合理的生產布局為追求零庫存、實現零庫存生產奠定了物質基礎，也節約了企業之間的戰略管理成本，整個汽車城的企業在運輸費用、管理費用等戰略結構性成本上比傳統的汽車制造集團成本低廉。但是使得零庫存成為現實的是ERP系統在整個企業集群里的實施。
東南汽車公司外資合資方在臺灣的母公司運用了鼎新的ERP系統，因此，合資企業成立后東南汽車公司也采取了同樣的鼎新ERP系統，實現了福州公司與臺灣公司在管理模式上的趨同。但是，到2001年底，東南汽車公司的配套廠的信息化水平并不是很高，多數企業采用的主要是財務軟件，沒有利用ERP軟件管理企業。因此，盡管東南汽車公司追求的是零庫存，但是由于配套企業的管理不規范，企業之間的信息不暢通、人工干預多，導致配套廠的庫存高，整體的供應鏈效率低。隨著東南汽車產品產量的提高、產品品種的增多以及生產線多個品牌的產品混流生產，東南汽車公司希望提升配套廠的管理水平，使得完整的上下游企業的制造網絡與供應鏈協同發展。
2002年初，東南汽車廠的配套廠三益、穎西、全興、福享、泰全等也開始想用ERP系統，而且去東南汽車公司了解了ERP系統。東南汽車公司了解到配套廠的ERP需求后，發現配套廠的ERP系統需要統一協調，因此把配套廠的ERP系統的實施納入到了東南汽車公司的“東南汽車網絡制造及供應鏈協作項目”中。于是，東南汽車公司牽頭在全國范圍內幫助配套廠尋找合適的ERP系統，經過比較最后選擇了臺灣鼎新電腦公司與神州數碼公司合資后的ERP產品“易飛”，由東南汽車公司牽頭在神州數碼公司的配合下分三個階段對30家配套廠實施了與東南汽車公司一樣的ERP系統，實現了30余家配套廠的管理模式與東南汽車公司的管理模式的迭代似趨同。第一輪的趨同是以計劃管理模式為核心的物料管理模式的趨同，第二輪的趨同是財務管理模式的趨同。
2．計劃企業管理模式趨同推動了企業之間的同步生產。
東南汽車公司屬于混線生產，得利卡、富利卡、菱帥等幾款車同時生產，因此，對于配套交貨的及時性、準確性要求極嚴。ERP系統的使用使得東南汽車的配套廠與整車廠有了趨同的計劃管理模式，使得企業之間的計劃標準化，計劃之間的銜接與轉換繼承性強、封裝性好，實現了供應鏈上的企業之間的同步生產。
東南汽車公司以及配套廠的ERP系統中除了典型的銷售管理系統、供應商管理系統、財務管理系統外，還有看板管理系統、EDI系統、MRP計劃執行系統等。因此，30家上了ERP的汽車配套廠可以直接從東南汽車公司的供應鏈網站下載供應計劃，將東南汽車的訂單、序列、未來6個月的成車計劃、旬定單轉為配套廠的銷售定單。具體做法是東南汽車公司利用ERP系統進行銷售計劃的處理，根據車型、類別、顏色、發動機等分類特征將定單傳遞給生產計劃部門，生產計劃部門利用ERP系統對生產計劃進行滾動修改，同時對配套廠生成采購預定計劃，指導配套廠供貨。配套廠從東南汽車公司的供應鏈網站上面直接下載供應計劃，把供應計劃視為本企業的銷售計劃，作為ERP系統的銷售計劃的輸入。配套廠利用ERP系統后把銷售計劃迅速轉化為主生產計劃，通過主生產計劃、物料需求計劃轉化為采購計劃和生產計劃，在此基礎上進行生產備料和采購準備，完成對東南汽車的配套性生產。
例如，穎西公司是東南汽車的一個小型配套廠，在沒有實施ERP系統前東南汽車公司與穎西公司之間的信息通過傳真確認，每月一個預期供貨量，然后根據預測量調整安排生產，由于預測不準確，經常需要備很多的料，同樣的物料備上幾天、幾周、甚至幾個月都有可能，。實施ERP系統后穎西的庫存下降為幾個小時，而且運作效率和準確性也提高。穎西公司現在在東南汽車公司的網站下載定單、預測、看板等供貨計劃，并且利用ERP系統轉化為企業的送貨計劃，然后企業利用ERP系統產生的生產定單安排生產。穎西公司根據東南汽車公司的定貨單安排成品出庫，由出貨部門每小時為東南汽車送一次貨，每天8小時內穎西公司按照序列供貨，依照配套序列和時間為東南汽車公司配送得利卡、富力卡、菱帥的零部件品種。企業之間ERP系統應用使得東南汽車公司的生產秩序在穎西公司得到了復制，企業之間的生產節拍得到了貫徹，實現了供應鏈上的計劃協同。
3．財務管理模式的趨同實現了企業之間的帳務復制，企業之間往來有了資金流的協同
東南汽車公司和配套廠的財務管理模式都采用了統一的財務管理模式，企業內部和企業之間的財務處理可以復制銜接。具體分為兩大類：
第一類：東南汽車公司、汽車配套廠企業內部的財務管理模型如下：
（1）財務月結應付帳款=供應部月結采購合同（采購訂單總和）=物料庫月結進貨單總和。
（2）財務月結應收帳款=銷售部月結銷售合同（銷售單總和）=成品庫月結出總和。
第二類：東南汽車公司與配套汽車廠之間的管理模型如下：
（1）企業之間月結應付帳款往來=企業之間月結采購合同（采購訂單總和）=企業之間物料庫月結進貨單總和。進一步細分可以劃分如下：
（2）配套企業財務月結應收帳款=東南汽車公司月結應付帳款=配套企業銷售部月結銷售合同（銷售單總和）==東南汽車公司采購部門月結采購合同=配套企業成品庫月結出庫總和=東南汽車公司原材料庫和車間生產庫入庫總和。
由于企業之間采用了同樣的管理模式，企業之間的物料管理模式趨同導致了財務管理模式的趨同，簡化了財務管理的難度，使得企業之間的對帳和往來可以直接轉化，企業之間的原材料庫、半成品庫、成品庫的貨物品種、貨架擺放、貨位追蹤、貨物價值、應付和應收往來款項都具有了鏡象對稱性和繼承封裝性，企業之間業務往來如同企業內部一樣可以清晰規范，企業之間的資金和貨物存儲量可以互相查詢，杜絕了資金在企業之間閑置和沉淀，也使得車間直接入庫的物料可以在財務得到同步反映，降低了企業之間管理的難度，實現了財務的同步處理。
3．東南汽車公司及其配套廠管理模式趨同的迭代效應
東南汽車網絡制造與供應鏈協調以各個企業的ERP系統為基礎在汽車城區域網絡和信息交換平臺上進行企業之間的數據直接交換，使得汽車城的供應鏈運作更加順暢，企業之間的交易模式趨向一致。鼎新ERP系統從東南汽車的臺灣母公司到福建子公司再到30家配套廠的運用，復制了ERP系統中的管理模式，實現了企業管理模式迭代似趨同，帶動一批企業的管理模式標準化，產生了管理模式趨同的迭代效應，為提高汽車制造企業集群的競爭力建立了統一的管理模式架構。
（1）ERP應用中的管理模式趨同使得企業集群不用進行企業兼并和收購就達到了管理模式的標準化，實現了企業間的聯合同步生產。
傳統的汽車集團是一體化的企業聯合體，企業之間通過參資合股來形成上下游企業的聯合生產，汽車整車廠、配套車間、供應部門、銷售部門之間形成了剛性的組織結構，而且配套車間之間的組織職能重疊，各個部門之間的管理模式不一致，人工協調各項管理職能很難作到生產環節緊密聯系、環環相扣。東南汽車公司打破了傳統的汽車生產模式，企業之間是松散的企業聯合體，為建立虛擬企業集群奠定了基礎。但是，真正使得企業集群如同一個企業一樣運作的是ERP系統，ERP中的管理模式使得企業之間的協作關系標準化，ERP系統成為企業之間供應鏈協作的平臺，驅動了企業集群里的企業管理模式趨同。企業集群的管理模式趨同打破了傳統的金字塔型的組織層級安排，形成了網絡化的聯合制造組織，使得配套廠介入到了整車廠的生產組織環節中，在各個配套廠規模不大的情況下實現了企業集群的規模進行和范圍經濟，提高了企業間的分工效率，使得企業之間不用兼并和收購就可以實現標準化、一體化經營，發揮了企業集群的整體優勢。
（2）管理模式趨同促進汽車生產企業集群的松散型協作向緊密型協作演進，協同成本下降，企業集群的柔性和敏捷性增強。
東南汽車公司和配套廠之間管理模式的趨同降低了供應鏈結點上企業的管理復雜度。由于計劃模式趨同，使得東南汽車公司和配套廠的企業計劃的復雜度整體降低，各個配套廠的ERP計劃的聚合性加大，計劃資源、生產資源和財務資源的協同性增強，降低了供應鏈計劃的不穩定狀況。同時，企業之間的計劃反饋速度加快，計劃模式的迭代循環速度也加快。當整機廠的市場需求發生變化時，整機廠和配套廠之間可以快速變更計劃，計劃模擬和迭代的速度加快，實現企業之間的聯合計劃和協同操作，因此，企業之間的協同管理成本降低，增強了企業集群的敏捷性和柔性。
（3）管理模式趨同增強了企業之間的信任與合作關系，導致配套企業成為兼容插件式企業，增強了企業的專業性。
管理模式的趨同使得龍頭整車廠帶起了30多家配套廠的管理水平，模式的趨同建立起了整車廠與配套廠的互相依賴與互相信任的關系。此外，由于東南汽車的某些配套廠還對其他主機廠配套，實施ERP后也提高了配套廠為其他主機廠供貨的服務水平，促進配套廠建立起與其他主機廠的信賴與信任關系，導致配套廠成為汽車整車廠的兼容插件式企業，一方面精化了汽車生產的集約化程度，另一方面也促進了配套汽車廠的專業化水平提高，使得供應鏈網絡的有序度增強。
例如，為了保證整體企業集群的運作流暢，東南汽車對配套長的供貨要求非常嚴格，配套流程上配套廠的業務流程延誤1分鐘就要罰配套廠600元，以此督促每家配套企業都有序、持續地維護供應鏈的速度和節拍。由于各家企業之間的信任關系加強，降低了整體企業集群的安全庫存。據介紹，通過導入ERP系統，有的配套廠的安全庫存可以降低到4小時。由此可以看出，傳統的企業由于強調自身管理的特殊性，而忽視了企業之間的合作的標準化，從整體供應鏈的角度來看，供應鏈結點上的企業如同整個企業集群體的標準零部件企業一樣需要有兼容性高、可配置的特性。ERP系統的應用使得東南汽車的配套廠管理模式趨同，這些企業在東南汽車城成為了專門為大企業配套的插件式企業，使得單個企業管理的復雜度大大降低，也促進企業集群的整體計劃和協同的復雜程度降低。
（4）迭代效應促進企業之間的智力資本的溢出，使得管理模式成為企業學習和創新的核心資產，促進企業競爭力的形成。
東南汽車城30多家企業在近一年的時間里成批實施ERP系統，與東南汽車公司前頭輸出企業的管理模式、負責復制東南汽車公司的管理模式密切相關，使得配套廠少走了彎路，加快了智力資本的溢出速度。
在選擇ERP軟件的過程中，東南汽車公司幫助配套廠比較ERP軟件中的產品功能，綜合考察ERP軟件的后續產品發展能力以及軟件商的服務能力，最后還比較了軟件商和配套廠商的二次開發能力，這些都是東南汽車公司積累的ERP實施經驗的輸出，也輸出了東南汽車公司對ERP中的管理模式的認知。在選型過程中，東南汽車公司的項目組深刻把握ERP中的管理方法、管理模式、管理數據與ERP軟件功能的映射關系，要求ERP軟件公司對軟件產品進行了多次演示和現場講解，這對于后續管理模式的快速移植奠定了基礎。在實施ERP過程中，東南汽車公司成立了經驗豐富的項目組，輔助配套廠進行ERP系統的導入和進度控制，項目組顧問人員耐心、負責的態度對意愿不強的配套廠推動ERP系統起了很大的作用。由于東南汽車公司長期使用鼎新的ERP系統，對該系統的管理模式有深刻的認識，因此，能夠迅速把ERP中隱含的管理組織、計劃模式、財務核算方法復制到配套廠家。傳統的管理模式移植由于沒有有形的管理產品供企業參考，主要是文字說明和口頭交流，也就把企業的智力資產隱埋在管理人員的頭腦中，而且企業之間學習管理模式、創新管理模式是可望而不可及的事。前幾年我國風行的管理模式咨詢之所以冷卻下來，主要是在管理模式咨詢時忽視信息系統的輔助，而且主要是進行表面上的管理理念的培訓和外國企業管理制度的中文翻譯，這些導致國外先進的管理模式在我國企業的移植過程中出現了走樣。企業管理模式是企業的寶貴智力資產，在輸出和度量中要充分發揮信息系統的支持作用。ERP系統中蘊涵了企業的管理制度、管理方法、管理規則，東南汽車公司的管理模式在配套廠的成批輸入也就是把東南汽車公司積累的智力資產輸入到了配套企業，使得配套企業的管理方式提升到了主機廠同樣的水平。因此，企業集群的管理模式的趨同為發揮企業集群的智力資本共享奠定了管理平臺，龍頭企業的管理模式的溢出帶動了周邊制造網絡組織的有序演進，同時對政府服務模式的轉型、區域經濟一體化運作提出了更高的要求，進一步促進社會資本和企業資本的融合。
本文得到廣東省普通高校人文社會科學重點研究基地經費資助，項目名稱為基于企業管理模式的ERP快速實施方法論研究，同時也得到國家自然科學基金資助，項目名稱為中外MRPII/ERP軟件系統及其實施方法的比較研究，項目號70002003，以及廣東省自然科學基金的資助，項目名稱為廣東ERP軟件企業以及企業管理咨詢企業的發展模式研究，項目號000750。
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