早期試水者經歷的ERP慘敗,為后來更多的企業趟平了ERP路上的種種“雷區”。越來越多的企業成功實施ERP,最近長城寬帶網絡服務有限公司也傳來了佳音。
長城寬帶網絡服務有限公司（以下簡稱長寬）是一家定位于寬帶網投資建設和運營服務的電信行業服務公司。長寬成立于2000年4月，由長城集團和中信集團兩大股東聯合投資。總部設在北京，全國有30個分公司，同時擁有多個參股子公司。
長寬信息中心主任黃曉剛從2003年4月開始參與ERP項目，在實施過程中擔任ERP項目經理一職。據黃介紹，長寬信息系統的業務架構分為三部分，分別是面向網絡投資建設的支撐平臺、面向網絡運營服務的運維平臺以及企業的OA系統。長寬ERP項目是長寬信息化架構的一個重要組成部分。
應用成功才是真正的成功
黃認為，一個IT項目成功包含兩層含義，一個是實施成功，一個是應用成功。實施成功只是意味著項目成功上線，應用成功應該是項目的持續性應用和推廣，同時為企業帶來價值。對于一個企業，真正關心的是應用成功。
黃認為，長寬ERP在系統上線幾個多月的時間里，支持體系發揮了很好的作用。經過長寬全體150多名最終用戶的應用和財務定期月結實踐證明，長寬ERP上線是完全成功的。
黃總結道：“真正有應用需求的業務部門是IT項目成功的源動力。他們的積極參與和持續應用才能保證項目的成功，才是衡量項目成功的最終標準。”
跑馬圈地后的精耕細作
早在幾年前，長城集團給長寬定下的發展目標是：在3年之內投資50億元，在全國市場上發展1000萬用戶。為實現這個宏偉的目標，長寬沿用了代理銷售機制來實現規模的擴張。長寬在全國成立了5個區域代理公司，僅僅十幾個月的時間，長寬的業務已經覆蓋了全國62個城市，簽約用戶達1600萬，開通完工用戶也達到了55萬，有20個城市的寬帶已經開通進入運營。
長寬高速的增長讓其它幾家寬帶運營商望塵莫及，但其弊端也開始顯現。信息技術的落后嚴重地拖了長寬管理的后腿。長寬在“人、財、物”的管理上存在疏漏,資金和物料的賬面數額出現了巨大的差距。長寬高層經過深思熟慮后，決心通過實施ERP來解決長寬出現的暫時危機。
自此，長寬開始了跑馬圈地后的精耕細作。
談ERP，從兩年前開始
長城集團內的幾家公司，先后借助實施SAP的ERP系統，實現了穩定的后續發展。2001年9月,長寬宣布啟動ERP項目，共享了長城集團內SAP的ERP系統。
長寬高層寄予ERP項目很高的期望，他們希望通過實施ERP能達到以下目標：優化企業供應鏈、價值鏈管理，從而提高管理水平；實現長寬在該系統上以財務控制為中心，對整體業務流程進行優化；將原管理信息系統的使用，從分離的業務處理提高到業務分析、控制的層次，從而實現以財務管理為中心的集成業務信息系統； 加強財務管理、成本管理、采購管理、存貨管理，并考慮其它系統的相關接口問題（例如計費系統）等。
從自身而言，長寬引進SAP的ERP，就是要矯正各種不清晰的業務流程，整合各種可利用的企業資源、理順各種復雜的內外關系、提高企業整體綜合效率。
二度啟動ERP
“一期的ERP覆蓋的業務不完整，系統只解決了物流和財務的局部工作”。黃曉剛說：“公司只有一套賬，對于代理商的財務沒有深入的加以管理。”
同時，2003年中信集團的的參股入資使長寬的發展得到更加雄厚的資金和資源支持，并帶動了長寬服務功能的進一步增強和服務范圍的擴大。為此，長寬對全國的組織架構進行了調整，逐步建立了分公司和新的渠道，相應的業務流程發生了變化。
所有的變化，直接導致長寬ERP系統的升級。在2003年4月，長寬開始籌劃ERP二期項目。
據黃介紹，長寬ERP項目從籌劃期進行了大量的準備工作，包括項目立項、產品調研、廠家咨詢、招標投標、多輪技術交流、商務談判，一直到商務合同簽訂。其中解決了長寬的IT架構、ERP實施范圍、ERP技術標準、產品供應商和咨詢服務商確認等。
據黃介紹，長寬ERP的技術標準選定IBM RS6000及存儲系統作為硬件平臺，選定Oracle數據庫及SAP系統作為軟件平臺，面向應用需求進行配置和開發。在ERP的咨詢服務方面，長寬選定了IBM公司，希望從IBM公司獲取更多的知識轉移。
嚴格遵循方法論
長寬ERP實施過程嚴格遵循SAP的ASAP實施方法論，同時結合IBM的Methods Blue方法，在7個月的過程中完成全部實施和支持工作。
長寬ERP整個過程包括5個階段：項目準備、藍圖設計、系統配置、上線準備、系統上線及支持。長寬在這幾個階段中完了76個業務流程描述,220條系統配置,5000多個歷史項目的數據清理、89個報表開發,這些工作為最后的系統上線做足了準備。
與兩年前第一次實施ERP不同的是，此次參與SAP項目的除了長寬總部，還有17家一、二級城市分公司。SAP實施范圍也在兩年前財務會計、資產管理、物料管理的基礎上增加了工程項目管理。在人事上，長寬參加項目實施的部門有8個，參與的骨干人員達到20人，顧問公司投入15人。實施周期從2003年8月中旬到2004年3月中旬。
“這樣做是為了保證ERP項目的成功”，黃說。長寬ERP二期實施目標旨在長寬總部和全部分公司實現財務獨立核算和業務獨立管理，總部進行統一管理和有效監督，具體需求涉及項目管理、供應鏈管理和財務管理（含財務會計、管理會計、資產管理等）三大方面。整個項目以解決網絡投資建設為主，以財務管理為核心，以項目管理為主線，貫穿兩大業務體系。
保障項目成功實施的四個關鍵
長城寬帶網絡服務有限公司信息中心主任 黃曉剛
認識、人才、方法論和管理實踐，是領導一個IT項目實施成功的保障。
認識要先行
作為企業CIO，在企業計劃執行大的信息化項目之前，首先要解決的是認識問題，其次是IT戰略，然后才是項目決策。
人才是根本
任何項目的成敗，重點在人才。我總結出一個項目管理中的4P(People)人才理論，其中的4P代表了4類人才：明智的高級領導、高級的IT人才、高級的業務骨干和高級的服務商。有了這4種人才組合，基本奠定了一個IT項目的勝局。
方法論作指南
一個正確的方法論實際是理論和實踐結合的產物，是經過無數次項目實踐證明的有效的指導原則。其核心是一套先進的項目管理方法。只有真正理解了項目管理方法論的精髓，才能從容面對各種IT項目的實施。
管理重實踐
方法論是理論、是指導，管理是實踐、是執行。
豐富的經驗決定你面對任何問題時都有解決辦法，高超的技巧決定你總是選擇最佳的解決辦法。經驗不僅僅是項目經驗和IT技術經驗，也包括管理經驗、業務經驗、領導經驗和其他綜合經驗。
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本文標題：用什么衡量ERP?
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