“保證信息化建設的成功，關鍵是要在項目的推進中講究策略。”在談及北京燕東微電子的信息化建設時，該公司副總裁王和生對于如何在國有企業中推動信息化顯得深有感觸。

    一直以來，構建一套合適的信息化系統是燕東微電子高層的一個“夢”。北京燕東微電子有限公司創立于1987年，是一家專業從事半導體芯片設計、制造、加工及銷售的高新技術企業，主要研究、生產替代進口的中高端分立器件為主，現有職工250余人，各類技術人員占職工總數的60%以上。擁有一座超凈面積達2500平方米的半導體芯片生產廠房及完善的三廢環保處理系統，目前已經具備了月加工2萬片的生產能力。

    這個信息化的“夢”直到2002年才開始逐步實現。從最初的項目準備到如今效果初步顯現，燕東微電子的信息化建設也碰到了大多數國企信息化變革中經常面臨的一些問題，比如，員工的抵觸，與原有管理制度的沖突等。幸運的是，王和生與公司高層選擇一條“溫和”的路線，有策略地推動了燕東微電子的信息化建設。

    為信息化布局

    記者：可以說，上ERP系統是燕東微電子很長時間以來的希望。那么，在正式上系統之前，燕東微電子是否對它有了清楚得認識，并有了足夠的準備。

    北京燕東微電子有限公司副部經理王和生：上ERP系統，我們公司的總經理把它叫做“夢”。意思就是說，他希望能夠把這個公司做大，要通過信息化手段讓公司的管理走上一個新臺階。燕東微電子的ERP項目是2003年才開始啟動和實施的。但早在這之前，就已經開始了一些布局。我們認識到，人才方面的缺乏是該項目實施的主要問題之一。于是，在上系統之前，我們就招聘了幾個計算機專業的大學生，將他們分配到相應的關鍵工序和崗位上工作，到成立項目組時才將他們集中在一起。這樣，他們對整個企業的一些重要流程、業務都有了比較清晰的認識和足夠的經驗，有利于在項目具體建設時更好地與企業需求相結合，并方便與一些關鍵部門的溝通。

    記者：許多國有企業在進行信息化建設時，都碰到了來自內部的抵制情緒，這往往導致了一些項目的失敗。在燕東微電子的ERP項目建設中，有沒有碰到類似的問題，又是如何解決的？

    王和生：像所有新事物一樣，ERP開始實施也遇到了很多困難，大家思維理念上的不習慣是最大的障礙，反對上線之聲四起。此時，我們首先與ERP項目組及時多次地進行有效溝通，很好地解決了調度投料問題，其次將關鍵點設在調度崗位、中間庫、成品庫，先要求大家必須從思維上向ERP靠攏，因為它具有先進性、科學性、嚴密性。然后將ERP中不適應生產線運行的幾方面如界面設置、移庫轉移、生產定單批處理、碎片查詢、完工查詢等都作了修改及添加。這三點的順利運行為全線實現ERP打下了堅實的基礎，最后各工序定人進行輸入培訓，完成各工序的ERP運行。我相信只要堅定觀念，完善思路，及時溝通，嚴格監督檢查機制，ERP的成功實現只是一個時間問題。

    有選擇地解決問題

    記者：燕東微電子的信息化目標是改善管理，提升公司的管理水平。但面對企業多年來形成的一些問題，該如何用信息化的手段來改變？

    王和生：事實上，燕東微電子管理方面需要改善的地方還很多，但不可能因為上了ERP系統就全部改變，在這個過程中要選擇一些關鍵點。比如，在制約生產方面，關鍵點在于各工序的一次加工合格率。2003年12月份，全線一次合格率僅為81％，廢片、多次返修片更是沒有任何統計數據，當時感覺確實是觸目驚心。我們開始為各工序建立返工、返修專檢、自檢統計表，要求各班大班長每天必須上報統計數據。對數據進行分析后我們發現，問題最多的是蒸鋁，其返修率竟然為17％。分析出問題的根源，我們很快找到了解決問題的辦法，解決了多年來無法解決的問題，今年4月份的鋁返修率僅為1%。同時，我們還將一次合格率、中檔率等可以量化的考核目標與薪酬掛鉤，來提高對員工及業務流程的管理。

    記者：在燕東微電子多年的發展已經形成了一些具體的流程，但ERP系統中也帶有具有較高管理思想的標準流程。在具體的實施中，您是如何對這兩種流程進行選擇的？

    王和生：從企業內部來說，肯定是希望ERP的流程和原來的一樣最好了。但是原來流程或多或少有一些不合理的地方，所以我要求項目實施人員先不要提我們自己的想法，先按照軟件提供商用友公司的方式去做。我只有一個原則，那就是操作要簡化，在不違反框架的前提下簡化操作，按照這樣的一個總思路去做，才能使企業的管理規范化。

    對于這種流程的調整，剛開始就遭到了生產部長、班長的一片反對。因為他們對電腦、ERP都不熟悉，有一種畏懼心理。面對這種問題，作為管理者，首先必須要有決心，要有堅持貫徹下去的決心；其次就是要有其他的制度作為保證。比如說我們可以先從骨干做起，先要求班長，然后再是信息員；另外，就是制度的制定能夠及時跟上，一旦發現問題能夠馬上給予改正。比如說，我們發現許多工時都漏登了，馬上就加一條制度，漏多少工時扣多少，結果立刻就沒有人再忘記了，將制度與個人利益掛鉤。

    記者：那么，從燕東微電子的經驗來說，在具體的項目推動方面，您認為哪些經驗值得其他用戶借鑒？

    王和生：在信息化建設中，方法是很重要的。在信息化推進的過程中，我們抓骨干，有指定的大班長、信息員，先對這些人做重點培訓，讓他們先學會使用這套系統。因為這些人基本上素質都比較高，他們也愿意學，有足夠的積極性。對于那些有反對意見的人，我們并沒有將其作為主力去培養；另外一個就是培訓，在這方面要抓重點，從易到難的推進，比如說庫房、標準計劃，工序上的操作也非常簡單，只要有一個人教一教，很容易就能夠掌握了。

    信息化推動策略：

    ● 在項目啟動之前，將計算機人才安排到關鍵流程和業務部分，熟悉具體業務；

    ● 進行有效溝通，從生產中的關鍵環節入手；

    ● 在推動管理變革中，找準一些關鍵點進行突破；

    ● 要有制度保障，將制度與個人利益掛鉤；

    ● 從容易推動的地方入手，從企業骨干開始培訓和推動。

    主持點評

    “面對一頭犟牛，怎么推也推不動，但只要輕輕一拉系在牛鼻子上的韁繩，它就乖乖地往前走。”或許，這樣的比喻對于推動ERP項目來說并不恰當，但它恰好說明了ERP建設中存在的問題：不是項目無法推動和實施成功，關鍵在于沒有找到合適的方法和關鍵點。

    對于用戶來說，上ERP系統更多的是給企業帶來一場變革，從具體的業務流程到企業管理都會帶來很大的變化。有變化就會有阻力，習慣了固有流程和管理方式的人們很難接受新的流程和方式，特別是在國企中，這種阻力更是明顯。在項目實施中，要想全部解決這樣的問題和全部消除阻力，是一件不可能完成的任務。

    “信息化建設中，方法是很重要的。”在王和生看來，在具體的項目建設中，要允許問題和錯誤存在，不要希望把企業內部所有的問題都解決，應該集中精力抓住關鍵點。事實上，只有這種“以點帶面”的方式，才有希望最大限度地降低阻力，促進項目的成功。

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本文標題：策略性推動ERP項目

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