隨著計算機和現代信息技術（Information Technology，簡稱IT）的飛速發展，改造企業管理手段和實現企業管理信息化已成為提升企業競爭力的重要措施，這就是MRP II或ERP軟件系統在企業的應用。
MRP II或ERP系統在我國企業的應用曾經產生過三次熱潮：1986年和1991年的MRPII應用高潮以及1998年的ERP應用高潮。前兩次均以大面積失敗而告終（應用失敗率高達90%），至使一大批企業對MRP II談虎色變、望而卻步。
ERP是在MRP II基礎上發展起來的企業管理軟件系統，總結MRP II應用失敗的深層次原因，研究ERP應用的成功模式，是防止第三次ERP應用熱潮重蹈覆轍的最重要工作。
何為IT“黑洞”
計算機是在六十年代初開始應用于企業管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業管理規范化與管理效率。人們預期，計算機信息處理技術應用于企業將會極大地提高企業經濟效益。然而事與愿違，在九十年代以前，計算機信息處理技術在企業的應用并沒有給企業帶來預期可見的經濟效益。
根據我國有關方面調查，在前兩次管理信息化熱潮中，我國企業在應用MRP II系統方面已投資過80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。此外，還有一大批企業組織開發適用于自己的管理信息系統（MIS），幾乎無一成功，開發者稱之為MIS“泥潭”。時至今時，我國仍有一大批繼續在“泥潭”中撥涉的企業還不明白其中的緣由，一大批尚未償試“泥潭”滋味的企業還執迷不悟地準備踏上通往“泥潭”的道路。
根據美國的一項統計，在整個八十年代，美國企業在IT應用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產率（在一定程度上衡量管理效率）在整個八十年代實質上并沒有發生變化。在1975至1985這十年期間，藍領工人數量減少了6%，實際產出增長了15%，表面上看勞動生產率提高了21%。但在這同一期間，白領工人數量增長了21%，與實際產出增長15%相比，生產率下降了6%。這組統計數字表明，企業在IT應用上的巨額投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，而眾多的企業則認為他們在IT應用方面的投資掉進了“黑洞”。
IT“黑洞”的成因
在當前全球企業投資IT應用已超出其他資本品投資的情況下，這種現象尤其不合情理。毫無疑問，IT應用提高業務處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下IT應用失敗的原因。
IT應用沒有釋放其替能的原因之一就是企業在應用信息技術時，總是沿用舊的或業已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣做，然后考慮應用IT手段來輔助實現它。辦公自化系統的應用就是一個很好的例子。應用辦公自動化信息系統夢想“無紙化辦公”，其結果導致更多的紙張使用。不管報告是否有價值，報告愈來愈多，格式愈來愈漂亮。人們不惜化去數天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認可或批準。因為在辦公自動化軟件上修改文字和圖表實在太容易以致人們一遍又一遍地進行修改完善以使得到每一級管理層的欣賞。問題就在于處理辦公事務的流程和方式沒有改變。
在應用IT為顧客提供服務方面，也會經常導致一些問題。運行計算機信息處理技術直接模擬手工業務處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業務處理方式下必須存在）進行計算機自動處理，由于人們必須按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導致工作效率不如手工方式。在應用IT技術之后，人們方認識到對原有流程進行一些改變是有益的，但為時已晚，通常都是因為要改變計算機系統的成本太高和太費時間而被擱置。因而人們經常認為IT應用會導致不靈活而不是靈活，IT應用根本達不到預期想象的效果。
在應用IT實現管理信息化方面更是傷痕累累。改變各部門原有工作流程、協調各部門間的協同工作方式阻力重重；雖然應用了管理軟件系統，但原有的手工業務處理模式難以更新；信息一致性與共享機制難以形成；原有業務處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；員工素質難以大幅度提高，團隊精神難以形成。種種原因最后導致管理軟件系統難以正常運行，眾多企業最后不得不丟棄計算機而恢復手工作業，有些企業既使勉強保持系統運行，但只能忘記本來的預期目標。
IT應用模式分析
由于眾多企業在應用信息技術方面難以達到預期目標，一些企業開始與研究機構進行合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是美國麻省理工學院（MIT）自1984年開始，直至1991終告結束的一項稱之為“九十年代的管理”的研究報告，該項研究調查了IT應用對各類機構的影響，研究人員發現：成功的企業在應用IT的方式上比上文提到的這些辦公室自動化和事務處理自動化的應用方式要先進。研究結果可以用下圖表示：
模式1：本地化應用。信息系統相互獨立地應用在一個企業的各個部門，如財務部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現單項業務管理的計算機化和提高工作效率。
模式2：集成化應用。當一個企業IT應用進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統聯接到一起，如通過共享數據將財務與生產系統集成一體化。
模式3：業務流程重新設計。在應用信息系統前對企業手工業務處理流程進行重新改造或調整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業務處理規程。
模式4：業務網絡重新設計。重新設計企業與企業之間的業務處理過程，即對企業的整個供應鏈（Supply Chain）的工作流程進行重新設計。
模式5：業務范圍重新定義。通過IT應用重新審視企業業務范圍。對新的或已有的市場提供新產品（或服務），或為新的市場提供已有的產品（或服務）等。
從模式1到模式2是一個自然發展的漸進過程，一般發生在開始應用IT的一段時間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業一般沒有充分發揮IT手段的潛能。應用模式3、4、5則發生了革命性的變化，這些應用模式不是從現有的工作方式開始應用IT，而是注重對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設計，然后發揮IT手段支持新的工作方式的能力。改造過程愈深，改造范圍愈廣，收益也就愈大
ERP應用成功的兩個前提
前提之一：企業必須業務流程重組
從上文對IT應用模式的研究成果表明：為了實現IT應用的預期效果和目標，必須在應用IT的同時，對企業原有業務處理流程進行重新設計和改造。
IT在企業管理信息化方面的應用主要是MRPII或ERP軟件系統的應用。ERP是在MRPII的基礎上進一步發展起來的，它是對企業物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統。ERP系統的應用要涉及到企業的財務部門管理、物料管理部門、銷售部門、生產部門以及人力資源管理部門等，它強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性控制機制。ERP系統的功能可以組合成不同的業務處理流程，以適應不同行業業務處理模式上的變化，同時作為管理手段的ERP系統內還溫涵著先進的管理思想。
企業準備實施應用ERP系統，并為了保證企業在應用ERP系統時取得預期效果，就必須要對企業手工業務處理流程進行重新設計，這是ERP應用成功的前提條件之一。
對企業業務流程重新設計后來發展為企業管理改造的重要手段，即是目前風靡全球的業務流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）。
業務流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執行官James Champy于1993年發表了《公司重組：企業革命的宣言》（曾在連續6個月內被《紐約時報》列為非小說類的頭號暢銷書，并在出版的當年被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出的，25萬冊則在日本售出。據不完全統計，至今在全球已售出200多萬冊），此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業革命，使之進入重組革命的時代”。 BPR作為一種管理思想，立即風靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。目前，75％至80％的美國最大公司已經開始再造，今后幾年里會進一步致力于管理“重組”。
前提之二：管理咨詢公司組織ERP實施
ERP系統是一個功能非常強大，數據關聯非常復雜的一種應用軟件系統，用戶需要相當一段時間正規化培訓才能掌握操作。只有通過組織由很多步驟組成的規范化“實施”過程，ERP系統才有可能真正運行起來。ERP系統的實施不僅僅是技術解決方案，更重要的是面向管理，在實施過程中應將兩者始終結合在一起，以期真正改善企業管理績效。現將這種思路用框圖描述如下：
第一，企業在手工管理方式下的管理模式一定不是最先進的管理模式，在應用現代化計算機手段后需要考慮計算機化管理的特點對傳統的管理模式進行改造。這就是ERP實施過程進行業務流程重組的內容之一。另一方面，任何一個ERP系統內含的先進管理模式也未必完全符合特定企業的管理要求，因此需要考慮行業背景與行業管理模式對軟件功能作適當調整，以適應特定企業管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求），這就是ERP實施過程客戶化工作的內容之一。從兩個方面的改造與調整最終建立企業先進的管理模式。
第二，企業手工業務處理流程必然存在很多重復或無效的業務處理環節，很多業務處理方式也不符合計算機信息處理的要求，為此需要對手工業務處理流程進行重組，這是ERP實施過程對企業進行BPR的內容之二。另一方面，在重新設計出企業新的業務處理流程后，需要對軟件功能按新的業務處理流程進行客戶化菜單設置或調整，這是ERP實施過程中客戶化工作的內容之二。從兩個方面的改造或調整，最后達到在計算機業務處理方式下的“人機合一”的和諧境界。
因此，ERP的實施過程既要精通軟件產品，還要精通管理理論與管理實務，熟悉行業管理模式。ERP開發商一般只能注重技術與產品，傳統的咨詢公司只通曉管理而不懂IT技術，唯有既精通BPR又精通ERP產品的現代管理咨詢公司（不同于基于MBA知識體系的傳統咨詢公司）組織ERP系統的實施才能實現ERP應用的預期目標，這是ERP應用成功的前提條件之二。
正因為如此，西方發達國家的現代管理咨詢業在九十年代得到了長足發展，而且企業在準備實施應用ERP系統時，都是首先去找咨詢公司，由咨詢公司幫助企業選擇合適的軟件和組織ERP系統的實施應用。這一點完全不同于我國目前現狀，企業準備應用ERP總是直接找ERP廠商。可以想象，企業何以能在一、二天的時間里就能弄清一個復雜的ERP系統功能并確定某一ERP系統就能適用于本企業的管理要求呢？最后的結果只能是：哪一個ERP廠商口才好，許諾得多，公關工作做得好，便有可能被選中。眾多企業的感受是ERP廠商在售前許諾什么都能做，管理績效改善的程度有多大，但售后企業便會發現軟件能做的就能做，不能解決的便不能解決（客戶化實際上也是有限的），ERP廠商在實施過程中企業提什么要求都盡量滿足，而不考慮要求與業務流程的合理性。其結果達到前述模式1或模式2的應用效果也就不難理解了。
ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功在大的方面可以從以下幾個方面加以衡量：
系統運行集成化：這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業，為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，ERP系統僅在財務部門應用只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用只能幫助掌握存貨信息；在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物料需求計劃。只有集成一體化運行起來才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到還要取決于對企業業務流程重組的實施效果。
業務流程合理化：這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用以下幾個最終目標：
企業競爭力得到了大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
績效監控動態化： ERP的應用將為企業提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作一般是在ERP系統實施完成后由管理咨詢公司的專業咨詢顧問幫助企業設計完成。企業未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
管理改善持續化：隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個今后可以不斷進行自我評價和管理不斷改善的機制才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
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本文標題：ERP系統的成功應用模式
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