不久以前，政府規定滿足一定條件的企業都可以獨立從事對外貿易，這一政策的實質是外貿權限的放開。對汽車工業而言，2004年將是關稅保護政策的最后一年，這意味著在2005年，國內汽車廠商將不得不在市場上，面對越來越多的來自國外的性能精良同時又價格低廉的汽車。中國的制造企業正面臨著一場走出去、擠進來的競爭所引發的危機。而這些危機的直接制造者，就可能是精益生產所帶來的成本、質量、時間和柔性方面的優勢，但不幸的是國內的大量制造企業不僅不懂得精益生產為何物，甚至他們曾寄予厚望的ERP系統，即使在實施成功以后，卻在讓他們逐步遠離精益生產之路。今天，IT的變革已經越來越多地通過對管理、運營體制的影響來實現，因此，通過信息化實現核心競爭力提升的做法并沒有錯，但信息化的發展方向卻必須要加以引導。

    南方中集集團是一家在管理上已形成了自己體系的企業，在集團的發展過程中，曾經經歷過惡性的行業競爭，為此，他們把成本降到了極限，其中鋼材的利用率已達到了100%。當集團成為行業中的強者后，南方中集的領導層開始習慣于按照“世界第一、行業第一”的定位來看待自己的企業。為了企業的發展，南方中集的領導決定聘請麥肯錫公司對自己的企業進行一次調查，然而麥肯錫公司的咨詢人員僅用了一天的時間就得出了結論，并且得到的結論驚得南方中集的領導層出了一身冷汗。

    麥肯錫公司的結論認為，南方中集集團與世界使用“精益生產”原則制造業的差距達到了20至30年，盡管南方中集的領導層窮盡才智改進工藝、使單班產量一再成倍提高，但是尚有近55%的時間在做無效的行走和等待工作；連南方中集引以為榮的成本，麥肯錫公司的結論也認為在中短期內還有3億元的利益改進空間。更讓南方中集的領導層驚訝不已的是，麥肯錫公司在報告中提到“需要變革管理方法來使人們從最初的震驚中清醒轉為接受與恢復”，也就是說，麥肯錫早已預見到了他們的驚訝。麥肯錫得出結論的依據就是“精益生產”原則。

    事實上，在國內某些覺醒得較早的行業中，“精益生產”原則早已被奉為了金科玉律。如東風公司給每一位經營管理者都發放了一本美國麻省  理工學院Daniel.T.Jone教授寫的《精益思想》，并規定為必讀書。東風公司車架廠正是通過將精益思想深入到企業管理的每一個環節，才使得全年資金周轉率同比提高30%，擴大了企業的盈利空間。

    精益生產（Lean Production，LP），又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。

    精益生產具有拉動式準時化生產、全面質量管理、團隊工作法、并行工程等特點。其中拉動式準時化生產要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。全面質量管理則強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。團隊工作法強調每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。并行工程要求在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

    消滅浪費是精益企業始終不渝的追求，因此傳統企業精益之路的核心就是消滅浪費。為此，傳統企業需要通過消除質量檢測環節和返工現象、消除零件不必要的移動、消滅庫存來改進生產流程，還需要通過減少生產準備時間、消除停機時間、減少廢品產生來改進生產活動，最后，通過提高直接和間接勞動利用率，讓勞動利用率得到大幅度的提升。

    需要指出的是，精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。通用、摩托羅拉、美國鋁業等世界級企業在啟動“精益生產”的變革前期階段，都呈現出投入成本高于利潤回報的局面，而且都經過了幾年的磨合才形成了新的習慣，“精益生產”的始作俑者日本豐田公司，更是經過了35年的實踐才形成體系。顯然，任何企業按照常規的邏輯去實踐變革，都無法回避和縮短消極抵制的混亂過程。

    這樣，有沒有一種可以縮短混亂過程的邏輯方法、怎樣應用這種邏輯方法去指導精益生產的實施就成了人們對“精益生產”理念把握的關鍵。人們在接受新概念和事物的時候似乎有一個誤區，就是總是不自覺的把自己放在新事物的對立面去看待問題，這樣，從人們的思維定勢上就已經與新事物對立起來，從而影響到人們的情緒和行為是反向的。人們在不知不覺中陷入了這種思想陷阱，就給精益生產的實施增加難度甚至導致精益生產實施的不成功。

    ERP系統針對的是MRP模式，正因為如此，ERP的實施往往也伴隨著復雜的物料定單、低效的工作流以及不必要的數據收集。精益生產旨在提高效率，消滅產品積壓，使得生產與顧客需求同步，而不追求長期（往往也是不正確）的預測，這樣，ERP系統往往和生產車間的需求存在著不可調和的矛盾。

    正因為如此，專家們對于ERP和精益方法能否在同一企業共存的爭論非常激烈。有些專家認為這兩個概念可以共存，而另一些專家則認為它們是矛盾的。精益的理念強調生產過程的持續改進，而ERP則強調規劃。并且，ERP讓企業跟蹤工廠中每項活動以及每件物料的價格，產生了許多無附加值的活動，這跟精益理念是背道而馳的。后者的目的是。精益生產要求經營活動做出重大改變，以便讓生產更加迅速流暢，但這可能跟ERP系統的結構格格不入。

    為此，已經實施ERP的廠商和ERP供應商正在進行著不同方向的努力。一些投資巨型ERP系統的企業正在試圖讓兩者在車間互相配合，而ERP的供應商開始開發出一些支持精益方法的模塊或附加組件，這些模塊提供了流動線路設計、將日產出率跟需求同步化的數學模型、迅速處理生產線設計變動的能力以及圖形方法表的功能。

    一些廠商對此持反對意見，Aprison公司副總裁Nelson Nones認為：“現在的企業進行中長期市場預測，根據自我感覺的需求大量生產產品，然后將這些產品推向市場。一度膨脹的市場需求，掩蓋了這種模式伴隨的驚人的浪費，同時也看不到顧客的期望。傳統企業軟件也緊跟這種模式的潮流，不斷完善其核心功能——幫助人們處理財務、預測和計劃層的業務流程。企業所有業務系統包括執行系統都簡化為從上而來的計劃驅動模式。軟件工程師則試圖設想出整個企業各方面的功能需求，然后轉化為大規模的、昂貴的通用應用程序，再將它們推給企業。

    但企業面臨著突然增長的顧客期望，如果你想當然地設想市場需要1萬臺筆記本電腦，而實際上市場只需要1000臺，那么剩下的5000臺如果保持庫存狀態一年以上，你能以原價的一半賣出去，就算你幸運了。因此而對著顧客適時性、個性化的要求，企業實際上更需要執行經濟。這就要求企業通過實施精益生產將時間、人工、材料等方面的浪費予以消除，再通過六希格瑪消除缺陷。企業需要生產一種能夠按照顧客需求生產的產品，并且要在顧客需求的時候交給他們。傳統軟件根本不支持這一功能，能實現精益生產的系統要達到一個標準，這個標準就是要能實時關注位于價值鏈基礎的協同的企業神經末梢，以及供應網絡中隨時隨地發生的成千上萬個事件，還要關注各個協同流程、制造流程的每個步驟、需要的設備、材料等資源，以及由每個步驟構成的并且相互影響的程序。”

    老話重提，我們還是要強調信息化是一個不斷改進的過程。對傳統企業而言，無論是他們選擇在ERP中追加適應精益生產的模塊，還是選擇如Aprison的FlseNet、DemandStream的FourthShiftERP這樣的專用精益生產系統，他們必須記住的是信息化需要不斷地更新。而對應于企業的更新需求，一種新軟件門類——“企業精益自動化”已經誕生。

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本文標題：讓ERP適應精益生產

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