在與一些企業的管理者談到ERP時，他們無一例外地肯定ERP系統對企業資源合理配置具有重要的作用和意義，同時，也無一例外地認為ERP系統的實施舉步維艱、風險巨大。經過20多年的ERP實踐，有成功的經驗，但更多的是失敗的教訓。對此，冷靜地審視和深刻的反思之后，CIO們怎么辦？
在與一些企業的管理者談到ERP時，他們無一例外地肯定ERP系統對企業資源合理配置具有重要的作用和意義，同時，也無一例外地認為ERP系統的實施舉步維艱、風險巨大。經過20多年的ERP實踐，有成功的經驗，但更多的是失敗的教訓。對此，冷靜地審視和深刻的反思之后，CIO們怎么辦？
ERP做為企業信息化建設的重要手段，它的意義在于應用計算機信息技術合理計劃配置企業供需鏈的各類資源，提高企業的競爭力和生產力。ERP的實施必然會引發傳統企業的觀念、人力、管理、組織機構等的重新定位。所以，不能簡單地認為，它在國內企業的實施是絕對失敗的，或許可以說是沒有收到預期的效果或沒有被充分地有效利用。我認為，目前企業ERP的實施正處在一個磨合期，是黎明前的黑暗時期。
ERP在傳統企業中畢竟是一個新鮮而陌生的概念。原有的企業供需鏈的手工或人為操作，要由計算機技術進行整合，傳統觀念很難認同。每一種新的技術、新的理念進入傳統企業時，觀念的正面沖突不可避免，不同層次的人會有不同的抵觸。特別是決策層的觀念，如果不能及時轉變，認為ERP的實施對企業無關緊要，“領導一揮手，群眾跟著走”，只是在外力的推動下進行ERP的實施，那么，其失敗的后果就可想而知。但是，觀念的碰撞不會像鋼球的碰撞那樣，稍合即離，而是屬于柔性碰撞，碰撞之后，是艱難的磨合。在全球經濟一體化和信息化的浪潮面前，舊有的企業經營觀念和模式必然難以適應新經濟的發展，要么更新觀念，要么被時代拋棄。數字鴻溝并非不可逾越，新舊觀念之間的縫隙必將會深刻磨合，為ERP的實施創造有利條件。
盡管我國現代企業制度的推行已有相當時期，但是國有企業重大決策的拍板權還是掌握在廠長經理手中，加上企業在資源配置方面，出自個體非正常目的的人為行為介入，使ERP的實施不能按程序運行。這種人治的企業行為，為企業發展帶來許多不確定因素，對ERP實施的連續性產生影響，進而造成ERP無用武之地、效益難以體現，最終歸結為ERP的失敗。
ERP的實施要求企業必須有一個法制健全、以法治企的環境。在逐步完善現代企業制度的進程中，這種人治與法治的相互消長磨合的過程，也是企業管理模式與ERP系統的融合期。
ERP是面向全局資源的供需鏈的計劃系統。因此，其實施不能簡單地由科技部門負責。如果企業老總們認為ERP只是一個技術性項目，把實施任務歸口到技術部門，必然會埋下失敗的隱患。必須明確的一點是，ERP是一個管理項目，是信息技術部門與企業管理部門雙方的事情。目前，企業大多認識到了這一點，已經將ERP的實施交由企業的信息化領導小組辦公室或信息化委員會負責，并且與專業的軟件公司進行有效合作，形成企業管理與IT技術全方位接觸，兩者發展到了柔性磨合的階段。
BPR是針對企業上下游業務流程進行重組的理念，它不是企業在原有生產模式基礎上的改善，而是一種脫胎換骨的革新。企業打破部門式的“鐵路警察，各管一段”的組織管理模式，更生出一種更適合企業業務流程的組織結構。企業組織是由流程而定，而不是反過來，流程由組織而定。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業舊有組織模式未能為業務流程而變革。當然，企業業務重組不可能一蹴而就，它涉及到諸如權力、職位、利益等方方面面的重新再分配，阻力相當大。但是，在前面所述的新舊觀念、人治與法治、管理與技術三方面的磨合趨于一致時，ERP的實施就會反過來影響企業BPR，成為企業BPR的助推器，兩者互動磨合，ERP的順利實施就有了保障。
通過上述幾方面的有效磨合，企業ERP的實施正在打開新的局面。CIO們也重新燃起了希望。因此，只要有足夠的信心和耐心，ERP的成功只是時間問題。
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本文標題：磨合期的ERP
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